114 港務人員升資考試員級晉高員級 業務類-航港局 企業管理 考古題詳解

核心觀念

本題考查目標管理中的 SMART 目標設定法，以及如何將抽象的「業務成長」轉為可衡量、可執行的年度計畫。SMART 是設定目標時的五項檢核原則：

• S（Specific，明確具體）：清楚界定要達成什麼，避免「提升業績」等模糊敘述。
• M（Measurable，可衡量）：設定數值或指標，以便追蹤進度並判斷是否達標。
• A（Achievable，可達成）：目標須兼顧挑戰性與可行性，並符合公司的資源及市場條件。
• R（Relevant，具相關性）：目標須與公司整體策略、部門職責及顧客需求一致。
• T（Time-bound，有時限）：明訂完成期限及階段檢核時點。

SMART 的目的，是把公司方向轉化為明確成果，作為資源配置、工作執行與績效評估的依據。

解題方法

作答分為兩部分：先逐項說明 SMART 五項原則，再提出一個具體的年度業務增長目標，並逐項對照 SMART 說明其合理性。最後將目標拆成市場開發、客戶經營、銷售管理及進度追蹤等行動，呈現「目標—執行—衡量」的連結。

題目未提供公司目前營收、產業狀況及可用資源，因此以下以「公司年度營收為新臺幣 1 億元、產品與人力足以支應成長」作為示例假設；實際設定時，應以公司基準資料及市場分析調整目標值。

業務增長目標與 SMART 對照

**年度目標：**以本年度營收新臺幣 1 億元為基準，於下一年度 12 月 31 日前，將公司年度營收提高至新臺幣 1 億 2,000 萬元，成長 20%；其中既有客戶營收成長 10%，新客戶營收貢獻新臺幣 1,000 萬元，並將客戶續約率維持在 90% 以上。

此目標符合 SMART 原則如下：

• 明確具體（S）：說明了營收成長、既有客戶、新客戶及續約率等具體成果。
• 可衡量（M）：以營收金額、成長率及續約率衡量，能定期比較實際成果與目標差距。
• 可達成（A）：以既有客戶經營及新客戶開發兩條途徑推動成長，並以公司資源及市場評估確認 20% 成長目標具可行性。
• 具相關性（R）：營收成長與科技公司的市場拓展及獲利發展方向一致，且續約率有助維持穩定收入。
• 有時限（T）：以「下一年度 12 月 31 日前」為完成期限，並可按季檢核進度。

核心觀念

本題考查 Lewin 的三階段變革理論，以及企業如何把理論運用於數位化轉型。Lewin 將變革視為打破原有穩定狀態、導入新作法，再建立新常態的過程：

1. 解凍（Unfreeze）：鬆動既有觀念與工作慣例，讓組織成員理解改變的必要性，降低抗拒。
2. 變革（Change）：導入新制度、工具與工作方式，協助員工學習並適應。
3. 再凍結（Refreeze）：將有效的新作法固定為日常制度與組織文化，維持變革成果。

數位化轉型不只是導入資訊系統，也涉及流程、職責、能力與組織文化的改變，因此管理重點是讓員工理解轉型目的、具備參與能力，並能在新制度中持續工作。

解題方法

依「改變前的準備、改變中的支持、改變後的鞏固」安排論述，再將每一階段連結到員工支持：

一、解凍：建立改變意願

企業應先說明外部環境與內部營運面臨的挑戰，例如顧客服務需求改變、作業效率不足或資料分散，並具體說明數位轉型要解決的問題與預期效益。使員工理解「為何需要改變」，而非只收到導入新系統的命令。

管理措施包括：

• 由高階主管清楚傳達轉型願景、目標、時程與影響。
• 邀請各部門及第一線員工參與需求盤點，蒐集對流程、工具及工作負荷的意見。
• 說明轉型對工作內容、職責與技能要求的影響，正面回應員工對失去工作、增加負擔或不熟悉科技的疑慮。
• 找出抗拒原因，透過溝通、說明與參與降低不確定感。

員工參與問題界定與方案設計，可提升對轉型的理解與認同；透明溝通則有助於建立信任。

二、變革：提供學習與實作支持

在員工理解改變必要性後，企業應逐步導入數位工具與新流程，並提供足以讓員工實際轉換工作方式的資源。若只要求使用新系統，卻沒有訓練與協助，容易增加挫折並引發抗拒。

管理措施包括：

核心觀念

競爭 3C 模型是策略分析工具，從企業（Company）、顧客（Customer）與競爭者（Competitor）三個面向檢視市場競爭條件。分析重點不在分別列出三類資料，而在找出三者的關係：企業能提供什麼、顧客重視什麼、競爭者如何滿足顧客需求，再據此選擇企業的競爭策略。

解題方法

可依「了解市場需求 → 評估企業條件 → 比較競爭者 → 找出策略定位」的順序作答：

1. 分析顧客（Customer）：界定目標市場與顧客區隔，掌握顧客的需求、購買動機、重視的利益、購買行為及未被滿足的需求。這一步回答「企業要服務誰、顧客在意什麼」。
2. 分析競爭者（Competitor）：辨認現有與潛在競爭者，分析其目標客群、產品或服務、價格、通路、行銷方式、資源能力與可能的策略反應。這一步回答「其他業者如何競爭、競爭空隙在哪裡」。
3. 分析企業（Company）：檢視企業的目標、資源、能力、成本結構、品牌、技術、組織與服務能力，辨認自身優勢與限制。這一步回答「企業能以什麼能力創造價值」。
4. 整合三方分析並選擇策略：找出顧客重視、企業有能力提供，且競爭者尚未充分滿足的價值空間；再選擇目標市場、價值主張及競爭方式，例如差異化、成本領導或集中服務特定區隔。

核心觀念

本題考查組織設計如何配合企業策略與成長階段。組織結構是企業安排工作分工、部門劃分、權責關係與協調方式的架構；設計時須考量企業規模、產品多樣性、環境變動程度，以及新產品開發所需的跨部門合作。

常見結構如下：

• 職能型組織：依研發、行銷、生產、財務等專業職能分部門。專業分工與資源共享效果佳，但產品線增多時，跨部門協調可能變慢。
• 產品型組織：依產品或產品線設部門，各部門負責所屬產品的研發、行銷及營運。產品責任清楚、反應較快，但可能重複配置資源。
• 矩陣型組織：結合職能與產品兩種劃分方式，員工同時接受職能主管與產品或專案主管的指揮。適合需要跨專業合作、同時經營多項產品的企業，但權責衝突與協調成本較高。

解題方法

題目已指出公司「快速擴張」且「計畫推出新產品」，因此須同時處理兩項管理需求：一是維持各職能的專業與資源效率；二是讓新產品開發能快速整合研發、行銷、生產及財務等部門。

可依「策略需求—結構特性—預期效果」推論：新產品開發具有跨部門特性，而快速擴張也提高了部門間協調的重要性。因此，建議採取矩陣型組織，以職能部門維持專業能力，再以產品團隊統籌新產品與既有產品的目標、時程及成果。

組織設計與選擇理由

建議公司在未來三年採取以職能為基礎、以產品專案為橫向整合的矩陣型組織：

1. 垂直職能線：設置研發、行銷、營運／生產、財務、人力資源等職能部門，負責專業人才培育、技術標準、預算管理與資源配置。
2. 橫向產品線：為新產品及重要既有產品設置產品團隊，由產品經理統籌產品定位、開發時程、跨部門協調與上市成果。
3. 明確權責：職能主管負責專業品質與人員發展；產品經理負責產品目標、專案進度與跨部門整合。