110 中央印製廠分類職 行政管理員 企業管理 考古題詳解

核心觀念

企業的短期資金，是指融通期間通常在一年以內，主要用於支應日常營運所需的流動資產，例如現金、存貨及應收帳款。短期融資的重點，在於以最低資金成本取得足夠資金，並配合資金需求期間安排還款期限。

企業獲取短期資金的方法，可依「資金來源」及「是否需支付明確利息」分為下列類型：

1. 自發性短期資金
2. 銀行借款
3. 商業本票
4. 應收帳款融資與應收帳款承購
5. 存貨融資
6. 其他短期融資方式

一、自發性短期資金

自發性短期資金，是企業因正常營業活動自然產生的短期負債，不必另行簽訂借款契約即可取得。

（一）應付帳款

企業向供應商賒購原料或商品，在付款前形成應付帳款。其優點是取得簡便、通常不需提供擔保，也不必立即支付現金。

但企業須注意付款條件。例如供應商提供「$2/10，n/30$」，表示十日內付款可享百分之二折扣，否則應於三十日內付清。若企業放棄折扣，實際融資成本可估算為：

以「$2/10，n/30$」為例：

因此，若企業有其他成本較低的資金來源，通常不宜任意放棄現金折扣。

（二）應付費用

薪資、租金、水電費及應付稅捐等，通常在實際支付前先形成負債。應付費用具有無息或低成本的特性，但其金額及期限受營運規模與付款制度限制，無法完全由企業自由控制。

（三）預收款項

企業先向客戶收取訂金或貨款，再提供商品或服務，形成預收款項。此方式可降低企業的資金壓力，且通常不須支付利息，但必須履行交貨或提供服務的義務。

二、銀行借款

銀行借款是企業最常使用的外部短期融資方式，具有取得速度快、金額彈性較高的優點。

（一）信用借款

企業以本身的信用及還款能力向銀行借款，不提供特定資產作為擔保。銀行主要評估企業的財務狀況、信用紀錄、現金流量及還款能力。

其優點是辦理程序較簡便，不必設定抵押權；缺點是利率通常較高，且信用條件較差的企業不易取得。

（二）擔保借款

企業以應收帳款、存貨、不動產或其他資產提供擔保。由於銀行承擔的信用風險較低，通常可取得較低利率或較高借款額度。

其缺點是須負擔設定、鑑價及管理成本，且企業若無法還款，擔保品可能遭處分。

（三）銀行透支與信用額度

銀行可依企業需求核定一定額度，企業在額度內動用資金，並按實際使用金額計息。此方式適合營運資金需求具有季節性或波動性的企業。

信用額度可分為：

• 非承諾性信用額度：銀行保留是否供款的彈性，企業取得資金的確定性較低。
• 承諾性信用額度：銀行在約定期間內負有供款義務，但企業可能須支付承諾費。

三、商業本票

信用良好的大型企業，可透過發行商業本票向投資人籌措短期資金。商業本票通常期限較短，適合用於補充季節性營運資金。

其優點包括：

• 融資成本可能低於銀行借款。
• 不必完全依賴銀行授信。
• 可依企業資金需求安排發行金額及期限。

其限制包括：

• 發行企業必須具有良好信用。
• 市場資金緊縮時，商業本票可能不易銷售。
• 到期時必須籌措新資金或使用營業現金償還，具有再融資風險。

若商業本票以折價方式發行，實際資金成本不能只看折價率，應依實際取得金額計算：

四、應收帳款融資與應收帳款承購

核心觀念

本題考查企業全球化（globalization）的形成原因，以及企業跨越國界進行生產、行銷、投資、採購與資源配置的主要驅動力。

企業全球化並非單純將產品銷售至海外，而是企業將全球市場視為整體，依各國的成本、資源、技術、需求與制度條件，配置價值鏈活動，以提升競爭優勢。依策略管理學者 Yip 的全球化產業架構，主要驅動力可歸納為：

1. 市場驅動力
2. 成本驅動力
3. 政府驅動力
4. 競爭驅動力

此外，資訊科技、運輸技術與通訊發展，則是促成上述力量發揮作用的重要基礎。

解題方法

本題屬於企業管理申論題，宜採「先定義、再分類、後說明影響」的方式作答：

1. 先說明企業全球化的意義。
2. 以市場、成本、政府、競爭四大構面分別說明。
3. 補充科技與運輸發展的支援作用。
4. 最後說明全球化對企業策略與組織的影響，形成完整結論。

此種架構具有分類清楚、涵蓋命題重點及容易取得分數的優點。

一、市場驅動力

市場驅動力是企業全球化最直接的原因，主要包括下列內容：

1. 消費者需求趨於一致

隨著所得提高、教育普及、媒體普遍化及生活型態接近，不同國家的消費者對品質、品牌、便利性與功能的要求日益相似。例如國際品牌、智慧型手機、汽車及影音服務，具有跨國性的市場需求。

2. 全球性顧客的出現

大型跨國企業在不同國家設有分公司與供應鏈，往往要求供應商提供一致的品質、規格、交貨與售後服務。因此，供應商必須跟隨主要顧客進入海外市場，形成全球化經營。

3. 產品需求的國際擴張

某些產品具有高度標準化特性，企業可用相近的產品設計服務多國市場，降低重新設計與重新開發的成本。例如工業設備、標準化零組件、資訊軟體及部分消費電子產品。

4. 市場規模與成長機會

當國內市場規模有限、人口老化或產業成長趨緩時，企業會向海外尋找新顧客與新營收來源。進入新興市場也能延長產品生命週期，增加企業成長空間。

二、成本驅動力

成本驅動力是企業藉由全球配置資源，以降低總成本及提升營運效率，主要包括：

1. 規模經濟

企業在全球市場銷售相同或高度相似的產品，可擴大生產數量，使固定成本分攤至更多產品，降低單位成本。

2. 範疇經濟

企業可以共享品牌、研發成果、通路、物流系統及管理制度，同時服務多個國家或多項產品，以降低整體營運成本。

3. 各國生產要素成本差異

各國在工資、土地、能源、原料、資本及專業人才方面具有差異。企業可依比較利益配置生產活動，例如將勞力密集製程設置於勞動成本較低的地區，將研發活動設置於技術人才集中的地區。

4. 全球供應鏈與專業分工

企業可在全球尋找成本較低、品質較佳或技術較強的供應商，形成國際分工。透過集中採購、共同零件設計與全球物流，企業能降低採購、生產及配送成本。

5. 產品生命週期差異

同一產品在不同國家的需求階段不一致。企業可以將成熟市場的產品與技術，推廣至仍在成長階段的海外市場，以延長產品生命週期並提高資源使用效率。

三、政府驅動力

各國政府的政策與制度環境，會直接影響企業是否進行國際化布局，主要包括：

1. 貿易障礙降低

關稅下降、配額減少及通關程序簡化，可降低企業進出口成本，促進商品、服務與零組件跨國流動。

2. 區域經濟整合

自由貿易協定、關稅同盟及區域經濟組織，能擴大企業可進入的市場範圍，並降低跨國交易障礙。

3. 投資政策開放

若政府開放外人直接投資、放寬外資持股限制，企業較容易在海外設立子公司、工廠、分公司或物流中心。

4. 租稅與產業優惠

各國為吸引外資，常提供租稅減免、土地優惠、研發補助及產業園區等措施，使企業具有跨國投資誘因。

5. 政府管制與制度差異

核心觀念

「汰減員工」是指組織因營運縮減、成本控制、技術替代或組織重整，降低員工人數或降低人力成本的措施。其重點不只是「解僱員工」，而是依照組織需求、法律限制與對員工衝擊程度，選擇適當的人力精簡方案。

一般可依「由低衝擊至高衝擊」分為：

1. 自然減員
2. 停止進用與內部調整
3. 自願離職或提前退休
4. 減少工時、減薪或工作分享
5. 資遣或解僱

解題方法

本題屬於人力資源管理中的「人力精簡」或「組織縮編」問題。作答時應先說明汰減員工的意義，再依員工權益受影響程度，分別列出各種選擇方案，並指出其適用方式與限制。

答題可採「非強制性措施在前、強制性措施在後」的順序，完整呈現管理者可能採取的方案。

汰減員工的選擇方案

一、自然減員

自然減員是指員工因退休、離職、死亡或任期屆滿等原因離開組織後，組織不再補充相同職缺，以逐步降低員工人數。

其優點是：

• 不必直接解僱員工，勞資衝突較小。
• 可降低資遣費與訴訟風險。
• 有助於組織自然調整人力結構。

其缺點是：

• 人數減少速度較慢。
• 離職者未必正好是組織希望減少的職務或人員。
• 可能造成短期內人力配置不均。

二、停止進用與暫停補充人力

包括停止招募新人、凍結職缺、暫停人員補充，以及不再續聘部分定期或臨時人員。

這是較溫和的人力精簡方式，適用於組織希望逐步降低人力，而非立即大量裁員的情形。管理者可透過工作重新分配、流程改善及提高生產力，吸收部分人力缺口。

但若工作量沒有同步下降，可能導致現有員工工作負荷增加，影響士氣與工作品質。

三、內部調職與職務重整

將員工由人力過剩的部門調往人力不足的部門，或透過職務合併、組織重組及工作重新設計，降低冗餘人力。

此方案的核心不是立即減少總員工人數，而是改善人力配置，使「錯置的人力」轉化為「有效的人力」。

常見方式包括：

• 部門間調職。
• 工作輪調。
• 職務合併。
• 再訓練後轉任其他職務。
• 將部分工作集中或改由其他單位承接。

其限制在於，員工能力、薪資條件及職務內容必須相互配合，不能以不合理調職方式變相逼退員工。

四、自願離職方案

由組織提出優於一般離職條件的方案，鼓勵員工自願離職，例如提供離職金、轉職協助、教育訓練或其他福利。

此方案可減少強制裁員所造成的衝突，並提高員工接受度。但若離職條件過於優厚，成本可能很高；此外，真正選擇離職的可能是績優或資深員工，造成「逆選擇」問題。

五、提前退休方案

對符合一定年資或年齡條件的員工，提供退休優惠或額外給付，鼓勵其提前離開組織。

提前退休具有下列效果：

• 可快速降低薪資及福利支出。
• 可減少直接資遣所造成的負面觀感。
• 有助於年齡結構與職務結構更新。

但其成本通常高於自然退休，且可能造成經驗、技術與組織記憶流失。因此，實施時應評估退休金、替代人力及關鍵人才流失等因素。

六、縮短工時或實施無薪休假

透過減少每週工作時數、縮短每日工時或安排階段性無薪休假，降低整體人力成本，同時保留員工與組織的僱傭關係。

此方案適合景氣暫時低迷、工作量短期下降，但未來仍有恢復可能的情況。相較於直接資遣，員工仍保有工作關係，組織也能在景氣恢復時迅速恢復產能。

實施時應注意：

• 工時與工資的調整須有合法依據及合意。
• 不得以片面方式任意減薪。
• 應明確約定期間、恢復條件與員工權益。

七、減薪或降低福利

核心觀念

產品生命週期（Product Life Cycle, PLC）是指產品自上市、成長、成熟至衰退的市場演變過程。典型產品生命週期可分為四個階段：

1. 導入期（Introduction）
2. 成長期（Growth）
3. 成熟期（Maturity）
4. 衰退期（Decline）

產品生命週期主要以「時間」為橫軸，以「銷售量或銷售額」為縱軸，觀察產品在市場上的銷售、利潤、顧客、競爭者及行銷策略變化。

須注意，產品生命週期並非每項產品都必然呈現完全相同的曲線；企業也可透過產品改良、重新定位、開發新用途等方式延長產品壽命。

解題方法

本題屬於企業管理中的行銷管理及產品策略題。作答時可依序說明各階段的：

• 銷售量變化
• 利潤變化
• 顧客特性
• 競爭狀況
• 行銷策略重點

最後補充產品生命週期的管理意義，即企業必須依不同階段調整產品、價格、通路與促銷策略。

一、導入期

導入期是產品剛上市的階段，市場對產品尚不熟悉，企業需要投入大量資源教育消費者、建立品牌知名度及設置銷售通路。

其主要特性如下：

1. 銷售成長緩慢 產品知名度低，消費者尚在認識與試用階段，因此銷售量通常不高，成長速度較慢。

2. 利潤通常偏低，甚至發生虧損 企業必須負擔產品研發、廣告宣傳、通路建立、銷售人員訓練等成本。即使產品開始銷售，仍未達到足以攤平固定成本的規模。

3. 競爭者較少 市場尚未被充分證明，其他企業通常會觀望，市場競爭程度相對較低。

4. 顧客以創新採用者為主 主要購買者為喜歡嘗試新產品、對新科技接受度高的創新者及早期採用者。

5. 產品選擇有限 產品版本、規格及功能尚未完全成熟，企業仍會依市場反應進行修正。

6. 行銷策略以建立認知為主 企業應加強產品介紹、試用活動、示範展示、廣告及通路建置，使消費者了解產品功能與使用方式。

7. 價格策略具有多種選擇 若產品具備技術領先及專利優勢，可採高價撇脂策略；若企業重視迅速建立市場占有率，則可採低價滲透策略。

二、成長期

成長期是產品被市場接受後，銷售量迅速增加的階段。市場需求擴大，競爭者也會陸續進入。

其主要特性如下：

1. 銷售量快速成長 消費者開始接受產品，口碑與重複購買增加，市場需求明顯擴大。

2. 利潤快速增加 隨著銷售規模擴大，單位成本下降，企業可更有效分攤固定成本，利潤通常達到快速成長。

3. 競爭者增加 市場獲利機會逐漸明顯，競爭企業會推出類似產品，產品品牌與通路競爭開始加劇。

4. 產品逐漸改良與多樣化 企業會增加產品功能、改善品質、推出不同規格，藉此滿足細分市場需求並建立品牌偏好。

5. 顧客由早期採用者擴大至早期大眾 市場不再只有喜愛創新的消費者，一般消費者也開始接受產品。

6. 通路迅速擴張 企業會增加經銷商、零售據點及電子通路，以提高產品可得性。

7. 行銷重點由產品認知轉為品牌偏好 企業不僅要讓消費者知道產品存在，更要說服消費者選擇自己的品牌。因此廣告訴求會由「產品教育」轉向「品牌差異化」。

三、成熟期

成熟期是產品銷售量達到高峰或接近高峰的階段。市場逐漸飽和，銷售成長速度下降，競爭最為激烈。

其主要特性如下：

1. 銷售量達高峰，成長速度趨緩 大多數潛在顧客已經購買或使用產品，新增顧客減少，市場進入飽和狀態。

2. 利潤先高後降 成熟初期仍可維持較高利潤；隨著競爭加劇、價格下降及促銷支出增加，利潤率通常逐漸下降。

3. 競爭者眾多，市場競爭最激烈 競爭者會透過降價、促銷、產品改良、服務升級及品牌塑造爭取市場占有率。

4. 顧客以早期大眾及晚期大眾為主 產品已成為市場普遍接受的商品，購買者更加重視價格、品質、便利性及售後服務。

核心觀念

管理控制（control）是管理者為確保組織目標達成，所進行的「設定標準、衡量實際績效、比較差異、採取改正行動」之連續過程。

控制失能，是指控制制度未能及時發現偏差、正確判斷偏差原因，或發現問題後仍未採取有效改善措施，使組織活動偏離原定目標。其問題不僅在於「沒有控制」，也包括控制制度設計不良、資訊失真及改正行動無效。

解題方法

本題宜依控制程序逐階段分析，再補充組織與環境因素。可從下列四個基本環節切入：

只要其中一個環節發生問題，控制功能即可能失效；若多個環節同時失靈，則會形成全面性的控制失能。

造成控制失能的主要原因

一、目標與控制標準不明確或不適當

控制必須以明確、合理的標準為基礎。若組織目標模糊、績效標準欠缺具體性，管理者便無從判斷工作是否達成。

常見情形包括：

1. 目標過於抽象，例如只要求「提升服務品質」，卻未設定處理時間、錯誤率或顧客滿意度。
2. 標準過高或過低，導致員工無法達成，或達成標準卻不代表真正具有良好績效。
3. 標準與組織策略不一致，造成員工追求錯誤的績效指標。
4. 標準長期未修訂，無法反映技術、法規、市場或工作內容的變化。

二、績效衡量方法不當

若績效資料不完整、不客觀或缺乏可衡量性，即使控制標準合理，也無法正確掌握實際績效。

例如：

• 只重視數量，忽略品質與成本。
• 只採用短期結果，忽略長期績效。
• 衡量指標過少，無法反映工作的完整面向。
• 資料蒐集方式不一致，使不同單位間的績效無法比較。
• 過度依賴主觀評分，造成偏見與評量失真。

三、控制資訊不正確、不及時或不完整

控制需要可靠資訊作為判斷依據。資訊若延遲、錯誤或遭到隱匿，管理者便無法在問題擴大前採取措施。

主要原因包括：

1. 資料輸入錯誤或統計方法不一致。
2. 基層人員為避免責任而隱瞞不利資訊。
3. 資訊傳遞層級過多，造成扭曲與延遲。
4. 管理資訊系統設計不良，無法提供即時資料。
5. 資訊過量，重要警訊反而被大量無關資料掩蓋。

四、偏差比較與原因分析錯誤

控制並非只在於發現實際結果與標準不同，更重要的是判斷差異是否重大，以及找出差異的真正原因。

控制失能可能發生於：

• 未設定合理的差異容忍範圍。
• 對重大偏差未優先處理。
• 將偶發因素誤認為管理問題。
• 只處理表面症狀，未追查根本原因。
• 將責任歸咎於個人，忽略制度、流程或資源配置問題。
• 只注意不利偏差，忽略有利偏差所隱藏的品質或風險問題。

五、缺乏有效的改正行動

控制的目的在於改善未來績效，而不是單純記錄錯誤。即使管理者已經發現偏差，若未採取具體改正措施，控制仍然屬於失能。

常見原因包括：

1. 責任歸屬不清，沒有人負責改善。
2. 改善措施沒有明確期限與執行人員。
3. 管理者缺乏決策權或資源，無法落實改正方案。
4. 只處分犯錯者，未改善造成錯誤的工作流程。
5. 改正措施未追蹤，無法確認問題是否真正解決。
6. 組織習慣拖延，形成「發現問題但不處理」的文化。

核心觀念

本題考「企業環境」中的「個體環境」（task environment／micro environment），又稱「特定環境」。個體環境是指與企業日常經營活動具有直接關係，並會直接影響企業投入、產出及營運績效的外部環境成員。

相較之下：

• 一般環境：對所有企業產生間接、廣泛影響，例如政治、經濟、社會文化、科技、自然及法律環境。
• 個體環境：與特定企業直接往來或直接影響其經營活動，例如顧客、供應商及競爭者。

解題方法

本題要求「說明成員」，作答時應採「分類列舉＋功能說明」方式，先指出個體環境的定義，再逐項說明各成員如何影響企業。標準答案通常包括下列六類：

1. 顧客
2. 競爭者
3. 供應商
4. 政府及監管機關
5. 工會及勞工團體
6. 利益團體

部分企業管理教材會將「股東、金融機構、媒體及社區」列為廣義利害關係人。作答時可補充說明，以展現完整性。

個體環境的主要成員

一、顧客（Customers）

顧客是企業產品或服務的購買者與使用者，也是企業收入的主要來源。顧客的需求、偏好、購買力及消費習慣，會直接影響企業的產品設計、品質、價格、通路及促銷策略。

企業若無法滿足顧客需求，將導致銷售下降、顧客流失及市場占有率降低。因此，企業必須持續蒐集市場資訊，掌握顧客需求變化。

二、競爭者（Competitors）

競爭者是提供相同、類似或可替代產品與服務的其他企業。競爭者的價格、品質、技術、行銷方式及服務水準，會直接影響企業的市場地位與經營策略。

企業必須分析競爭者的優勢與弱點，建立成本領導、差異化或集中化等競爭優勢，以維持市場生存與發展。

三、供應商（Suppliers）

供應商提供企業所需的原物料、設備、能源、資金及其他投入資源。供應商的供貨價格、品質、交貨期限及穩定性，會直接影響企業的生產成本、產品品質及交貨能力。

若企業過度依賴單一供應商，可能面臨斷料、價格上漲或供應中斷的風險。因此，企業通常會採取多元供應來源、長期契約及供應商評估等措施。

四、政府及監管機關（Regulators）

核心觀念

組織變革抗拒，是指組織成員因認知、情感或利益受到威脅，對組織所推動的結構、制度、流程、技術、文化或工作方式之改變，產生反對、拖延、消極配合，甚至公開阻撓的行為。

組織變革抗拒並非單純的「不願進步」，而是成員對變革所涉及的利益、風險、不確定性及適應成本所作出的反應。抗拒可能表現在公開反對、消極怠工、散播謠言、降低工作效率，也可能以表面同意、實際拖延等隱性方式呈現。

本題重點在於從「個人因素」與「組織因素」說明抗拒變革的來源。

解題方法

作答時可採取「先定義、再分類、後說明」的方式：

1. 先說明組織變革抗拒的意義。
2. 再分為個人層次與組織層次。
3. 各項原因均應說明其形成抗拒的具體機制。
4. 最後指出管理者應透過溝通、參與、教育訓練及激勵等方式降低抗拒。

如此作答，能完整涵蓋變革抗拒的主要來源，並展現企業管理中組織行為與變革管理的整合觀念。

一、個人層次的抗拒原因

（一）對未知與不確定性的恐懼

變革通常會使成員無法清楚掌握未來的工作內容、績效標準、升遷機會及職位保障。當資訊不足時，員工容易高估變革風險，產生焦慮與不安，因而傾向維持現狀。

例如，組織導入新資訊系統時，員工若不清楚系統是否會影響工作權限或職務內容，便容易因擔心未來發展而抗拒導入。

（二）經濟利益受到威脅

變革可能導致薪資、獎金、工作時數、職務安全或升遷機會改變。當成員認為變革會使自身收入減少、職位被裁撤，便會產生強烈抗拒。

此類抗拒具有明確的利益基礎，通常比單純的習慣性抗拒更難處理。

（三）工作習慣受到破壞

人員長期依照既有程序工作，已形成穩定的行為模式。新制度要求改變作業方法，會增加學習成本與心理負擔，使員工傾向依賴熟悉的工作方式。

因此，變革並不一定因本身不合理而受到抗拒，也可能只是因為破壞了原有習慣。

（四）缺乏能力與自信

當員工認為自己無法學會新技術、適應新制度或達成新的績效要求，便可能因害怕失敗、被批評或失去競爭力而抗拒變革。

尤其在資訊科技、流程自動化及職務重設等變革中，能力不足經常是重要原因。

（五）認知偏誤與選擇性知覺

員工可能只注意變革所帶來的成本，忽略其長期利益；也可能因過去的經驗而預先認定變革一定失敗。這種選擇性知覺會使成員以既有信念解釋新措施，進而放大負面影響。

（六）缺乏信任

若員工不信任管理者，便會懷疑變革背後另有目的，例如藉變革裁員、削減福利、集中權力或增加工作負擔。即使變革內容本身合理，缺乏信任仍會造成高度抗拒。

（七）參與感不足

變革若由上而下強制推動，員工未被充分告知，也沒有機會表達意見，容易產生被剝奪自主權的感受。成員通常較支持自己曾參與討論、規劃或執行的方案。

（八）面子與權威受到威脅

部分主管或資深員工可能因變革而失去原有專業地位、決策權或非正式影響力。當個人地位受到威脅時，即使變革有利於組織，也可能出現抵制行為。

二、組織層次的抗拒原因

（一）結構惰性

組織通常透過規章、職務分工、作業程序及控制制度維持穩定。這些制度有助於日常運作，但也會使組織缺乏彈性，形成對變革的結構性抗拒。

核心觀念

本題考「成本－數量－利潤分析」（Cost-Volume-Profit Analysis, CVP），利用固定成本、單位變動成本、售價與銷售量，計算損益平衡點、實際利潤及目標利潤所需銷售量。

• 固定成本：不隨產量變動，本題為每月 $500,000$ 元。
• 單位變動成本：每生產一件產品所增加的成本，本題為每件 $100$ 元。
• 單位邊際貢獻：

每售出一件玩具，可提供 $200$ 元來吸收固定成本，超過固定成本後即形成利潤。

本題假設生產數量等於銷售數量，且除題目所列成本外，沒有其他固定成本或變動成本。

解題方法

利潤公式如下：

亦可寫成：

其中 $Q$ 代表每月銷售量。

（一）每月損益平衡銷售量

損益平衡時，利潤等於 $0$：

因此：

驗算：

邊際貢獻正好等於固定成本，因此損益平衡。

（二）每月銷售 $2,000$ 件時的利潤

代入利潤公式：

核心觀念

本題考產品結構表（Bill of Materials, BOM）的「由上而下展開」計算。括號內數字表示上一層組件裝配一單位所需的下層零件數量。

由圖可知：

• 一單位 $W$ 需要：$A \times 1$、$B \times 2$、$C \times 4$
• 一單位 $A$ 需要：$D \times 2$、$E \times 1$
• 一單位 $B$ 需要：$E \times 2$、$F \times 1$
• 一單位 $C$ 需要：$D \times 3$、$G \times 2$
• 一單位 $G$ 需要：$D \times 1$

解題方法

先計算製造一單位 $W$ 所需的各零件數量，再乘以 $100$ 單位。

零件 $D$

$D$ 的需求來源有三條路徑：

1. 經由 $A$：

2. 經由 $C$ 直接使用：

3. 經由 $C \rightarrow G \rightarrow D$：

因此，一單位 $W$ 所需的 $D$ 為：