110 中華郵政招考營運職 郵儲業務-甲 管理個案分析及行銷管理 考古題詳解

核心觀念

本題考查「服務補救」的定義、目的、常見工具，以及如何將理論應用於中華郵政營業據點的實際服務情境。

服務具有無形性、不可分割性與高度接觸性，服務提供過程涉及員工、顧客及資訊系統，因此即使企業已建立標準流程，仍可能發生等待過久、作業錯誤、溝通不良、設備故障等服務失誤。企業在失誤發生後所採取的補救行動，會直接影響顧客滿意度、信任感、再購意願及口碑。

服務補救不只是「賠錢」或「道歉」，而是包含：

1. 找出失誤原因。
2. 迅速修正服務結果。
3. 公平處理顧客損失與不滿。
4. 降低顧客處理問題所付出的時間與心理成本。
5. 改善制度，避免相同問題再度發生。

服務補救的理論基礎，可從三種公平加以說明：

• 結果公平：顧客最後獲得的補償或處理結果是否合理。
• 程序公平：申訴與處理程序是否便利、迅速、透明。
• 互動公平：服務人員是否尊重顧客、誠懇道歉並清楚說明。

解題方法

本題可分為兩層作答：

第一部分先寫出服務補救的完整定義，再整理常見方式，並說明服務補救的目的。

第二部分則採用「服務失誤情境 → 顧客受損內容 → 對應補救措施」的方式作答。每一項失誤都要搭配具體補救，避免只列舉郵局常見問題而未回答「如何補救」。

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（一）服務補救的意義及常見方式【10分】

1. 服務補救的意義

服務補救，是指企業在服務傳遞過程發生錯誤、延誤、疏漏，或顧客因服務結果不符預期而產生不滿時，所採取的一連串補救、修正與改善措施。

其主要目的包括：

• 立即恢復正常服務。
• 彌補顧客已經受到的損失與不便。
• 安撫顧客情緒，重建信任關係。
• 降低顧客轉向競爭者的機率。
• 蒐集失誤原因，改善服務流程與內部管理。

良好的服務補救應具備「迅速、主動、合理、真誠、授權及追蹤」等特性。補救速度越快，顧客的不滿通常越容易控制；若企業推諉責任、要求顧客重複說明，則會使原有失誤擴大為二次傷害。

2. 常見的服務補救方式

（1）道歉與同理

由服務人員主動向顧客表示歉意，承認顧客受到的不便，並以同理心回應顧客情緒。

例如：「很抱歉讓您久候，我們現在立即為您查詢處理。」

道歉必須具體，不能只使用制式語句，更不能將責任推給顧客或其他單位。

（2）說明原因與提供資訊

向顧客清楚說明失誤原因、目前處理進度、預計完成時間及後續聯絡方式，使顧客掌握狀況，降低不確定感。

但說明原因不得流於藉口，也不得以內部作業困難作為拒絕處理的理由。

（3）立即修正服務

直接將錯誤的服務結果修正，例如重新辦理、補發文件、重新輸入資料、改正收件資訊，或協助顧客完成正確程序。

這是服務補救的核心，因為單純道歉不能取代實際解決問題。

（4）補償與優惠

依顧客實際損失及企業責任，提供退費、減免費用、補發服務、優惠券、禮品或其他合理補償。

補償應符合比例原則，並兼顧企業制度與顧客感受，避免補償標準不一致而造成新的不公平。

（5）提供便利與優先處理

對受到失誤影響的顧客，提供專人協助、免除重複填寫、安排快速處理、主動聯繫或協助轉至適當窗口，以降低顧客額外耗費的時間與精力。

（6）授權第一線員工處理

賦予第一線人員一定的裁量權，使其能在合理範圍內立即道歉、補救或提供補償，避免顧客必須逐層申訴，提升補救速度。

（7）後續追蹤與制度改善

問題處理完成後，主動確認顧客是否滿意，並將失誤紀錄納入教育訓練、流程改善、資訊系統修正及績效管理，避免相同問題再次發生。

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（二）中華郵政營業據點的服務失誤及補救方式【15分】

1. 排隊等候過久或叫號秩序混亂

服務失誤： 尖峰時段窗口不足、顧客分流不當、叫號系統故障，造成顧客久候、插隊爭議或錯過叫號。

服務補救：

• 由主管或服務人員主動說明目前等候狀況及預估時間。
• 增開窗口或安排人員協助簡易業務分流。
• 對高齡者、身心障礙者及有急迫需求者提供適當協助。
• 叫號系統故障時，改採人工登記與依序處理。
• 事後檢討尖峰時段人力配置與動線安排。

重點在於同時處理「等待時間過長」與「顧客不知道還要等多久」兩項問題。

2. 儲匯交易金額或資料輸入錯誤

服務失誤： 櫃員輸入帳號、金額、身分資料時發生錯誤，導致交易結果不正確，或使顧客必須重新辦理。

服務補救：

• 立即停止後續錯誤作業，核對交易紀錄與相關憑證。
• 由主管依程序更正資料或辦理沖正、重作。
• 向顧客清楚說明錯誤原因與處理進度。
• 因錯誤造成顧客額外等待、交通或作業成本時，提供優先處理及合理補償。
• 完成後主動確認帳務、收據及顧客需求均已恢復正確。
• 將錯誤案例納入雙重覆核與人員訓練。

涉及金錢的服務失誤，最重要的是正確性、紀錄完整性及主管介入。

3. 匯款、轉帳或繳費未能即時入帳

核心觀念

本題考查行銷管理中的 STP 策略，即：

• S（Segmenting）市場區隔：將異質性高、需求不同的整體市場，依照某些共同特徵劃分成數個同質性較高的消費者群體。
• T（Targeting）目標市場選擇：評估各市場區隔的規模、成長性、競爭程度、企業資源與獲利能力，選定企業優先服務的市場。
• P（Positioning）市場定位：在目標顧客心中，建立相對於競爭者具有辨識度與價值性的品牌形象。

STP 的邏輯順序為：

$$市場區隔 \rightarrow 目標市場選擇 \rightarrow 市場定位$$

也就是先找出不同顧客群，再選擇最適合服務的顧客，最後決定要以何種特色被顧客記住。

本題屬於行銷管理申論題，沒有需要逐一判斷的選項。涉及郵政壽險業務時，制度背景以命題當年（民國110年）的《郵政簡易人壽保險法》及相關法規為準；現行法規如有修正，仍不影響本題依命題當年制度作答。

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解題方法

本題可採取「先定義、再舉例、最後整合」的寫法：

1. 第一部分分別說明 S、T、P 的定義、目的與彼此關係。
2. 第二部分以壽險消費者為對象，先列出市場區隔基準。
3. 再依中華郵政的品牌、通路、資源與業務特性，選擇適合的目標市場。
4. 最後提出與目標市場相配合的市場定位，形成完整的「區隔—選擇—定位」策略。

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（一）市場區隔、目標市場選擇與市場定位

1. 市場區隔（Segmenting）

市場區隔是指企業依據消費者在需求、購買動機、生活型態或人口特徵上的差異，將整體市場劃分為數個具有共同特徵的群體。

壽險市場可依下列基準區隔：

• 人口統計變數：年齡、性別、所得、職業、婚姻狀況、家庭生命週期。
• 地理變數：都市、鄉村、地區、交通便利程度。
• 心理變數：生活型態、人格特質、風險態度、重視保障或投資的程度。
• 行為變數：投保經驗、使用頻率、品牌忠誠度、投保動機、對保費及保障的敏感程度。
• 需求與利益變數：醫療保障、死亡保障、退休規劃、子女教育、資產傳承等。

有效的市場區隔通常應具備：

1. 可衡量性；
2. 足夠規模；
3. 可接近性；
4. 可差異化；
5. 可採取行銷行動。

市場區隔的目的，在於避免以同一套產品與行銷方式對待所有顧客，提升行銷資源的使用效率。

2. 目標市場選擇（Targeting）

目標市場選擇是指企業對各個市場區隔進行評估後，決定要優先服務的顧客群。

評估時可考量：

• 市場規模與成長潛力；
• 顧客需求是否明確；
• 市場競爭強度；
• 企業品牌與通路是否具有優勢；
• 產品及服務成本；
• 法規限制；
• 預期收益與風險。

企業常見的目標市場策略包括：

• 無差異行銷：以單一行銷方案服務整體市場。
• 差異化行銷：針對不同區隔設計不同產品與行銷方案。
• 集中化行銷：集中資源服務一個或少數幾個市場區隔。
• 個人化行銷：依個別顧客需求提供客製化方案。

目標市場選擇的重點，不是單純選擇市場最大的族群，而是選擇「顧客需求、企業能力與競爭優勢」最能配合的市場。

3. 市場定位（Positioning）

市場定位是指企業根據目標市場的需求與競爭情勢，設計產品、服務及品牌形象，使顧客在心中形成清楚且具有差異性的認知。

定位必須回答兩個問題：

1. 企業要服務誰？
2. 顧客為何要選擇本企業，而不是競爭者？

有效定位通常包括：

• 明確的目標顧客；
• 清楚的核心利益；
• 具備競爭差異；
• 符合企業實際能力；
• 能以產品、價格、通路及促銷加以落實。

例如，某壽險業者可定位為「高資產客戶的財富傳承專家」，也可定位為「一般家庭可負擔的基本保障提供者」。前者強調專業理財與資產傳承，後者則強調價格親民與保障普及。

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（二）以壽險業務為例

1. 壽險市場的市場區隔

壽險商品具有長期契約、保障期間長、資訊不對稱及高度信任需求等特性，因此市場區隔不能只看年齡，也應結合顧客的家庭責任、經濟能力與保障需求。

（1）依人口統計與家庭生命週期區隔

• 單身青年：收入初步穩定，重視保費負擔與基本意外、醫療保障。
• 新婚及育兒家庭：有配偶、子女及房貸責任，重視死亡保障、醫療保障及家庭所得替代。
• 中年家庭：家庭責任較高，開始重視退休準備、長期照顧與子女教育。
• 高齡及退休族群：重視醫療、長期照護、老年生活及身後安排。
• 高所得及高資產客戶：重視資產配置、節稅、傳承與高額保障。

（2）依所得及保費負擔能力區隔

• 低所得或保費敏感型顧客；
• 中等所得的一般家庭；
• 高所得及高資產顧客。

不同所得層的需求不同。低所得顧客通常重視「以有限保費取得基本保障」，高所得顧客則可能重視資產配置、傳承及高額保單服務。

（3）依保障需求區隔

• 以死亡保障為主者；
• 以醫療及重大疾病保障為主者；
• 以意外保障為主者；
• 以退休金及年金規劃為主者；
• 以子女教育金為主者；
• 以資產傳承及遺族照顧為主者。

（4）依地理及通路可近性區隔

• 都市地區顧客；
• 偏鄉及金融服務較不足地區顧客；
• 習慣臨櫃辦理業務者；
• 習慣電話、網路或行動裝置辦理業務者。

（5）依心理及行為特徵區隔

• 重視安全與穩健者；
• 重視投資報酬者；
• 對保險較陌生、需要教育引導者；
• 已有投保經驗且重視品牌服務者；
• 對價格高度敏感者；
• 重視便利性及數位服務者。

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2. 中華郵政壽險業務可選擇的目標市場

中華郵政具有全國性郵局網絡、品牌信任度高、服務據點廣及與民眾日常往來密切等特點。因此，其目標市場宜與「普及、穩健、便利、可負擔」的企業特性相配合。

（1）一般受薪階級與中等所得家庭

此類顧客通常具有穩定收入，但保費預算有限，重視家庭主要經濟來源者的保障，以及配偶、子女的生活安全。

中華郵政可提供：

• 基本壽險保障；
• 定期壽險；
• 意外及醫療保障；
• 子女教育及家庭保障規劃；
• 保費負擔較容易控制的商品組合。

此市場規模大，且與郵政「服務大眾」的形象相符。

（2）年輕族群與初次投保者

年輕人常具有保險觀念不足、可支配所得有限及偏好簡單便利等特徵。

中華郵政可透過：

核心觀念

本題結合兩項管理學觀念：

1. 組織部門化：依工作性質將人員與職能分組。
2. 平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）：從財務、顧客、內部流程、學習與成長四大構面衡量績效，避免只用短期業績評估員工。

本題第三小題另涉及「績效責任與控制幅度」：員工績效應盡量以其有權控制的因素衡量，不能將其他部門或管理階層造成的結果全部歸責於業務人員。

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（一）組織結構與部門化類型

1. 部門化類型：功能別部門化

維娜公司依照工作功能劃分部門，包括：

• 設計部門：負責新品設計。
• 跟單部門：負責定價、趨勢分析及銷售分析。
• 製造部門：負責生產。
• 行銷部門：負責型錄與廣告。
• 採購部門：負責供應鏈管理。
• 業務部門：負責零售店客戶開發與關係維繫。

這種依照專業職能、工作流程或業務性質分組的方式，稱為功能別部門化（functional departmentalization）。

2. 優點

（1）專業分工明確

各部門集中處理特定職能，員工能在專業領域累積經驗。例如設計人員專注於產品創意，業務人員專注於客戶開發。

（2）有利於專業能力提升

同類型工作集中在同一部門，便於教育訓練、經驗傳承與技術深化，能提高工作品質。

（3）資源使用較有效率

相同設備、人力及專業知識可集中管理，減少重複配置，具有規模經濟效果。

（4）管理與控制較容易

總經理可依部門功能分配權責，並分別監督設計、生產、行銷及業務成果，管理架構清楚。

（5）有利於建立職涯發展制度

員工可在所屬專業部門逐步升遷，組織容易依照專業能力安排職務。

3. 缺點

（1）容易形成部門本位主義

各部門可能只重視自己的目標。例如業務部門重視成交，跟單部門重視價格與銷售分析，設計部門重視創意，彼此目標不一定一致。

（2）跨部門溝通成本較高

產品設計、定價、型錄製作及銷售必須相互配合。若資訊傳遞不順，便會出現型錄主打商品不符合零售店顧客偏好的情形。

（3）決策速度較慢

重要決策須經過設計、跟單、行銷、製造及管理階層協調，業務人員面對客戶需求時，未必能即時回應。

（4）整合責任不明確

若產品銷售不佳，原因可能來自設計、定價、廣告、製造或業務執行。功能別組織容易出現責任相互推諉的現象。

（5）較不利於快速適應市場

功能別部門化重視專業效率，但對顧客需求的整體反應較慢，容易產生「各部門都完成自身工作，整體產品卻不符合市場」的問題。

4. 解題技巧

看到題目依序列出設計、製造、行銷、採購、業務等「工作功能」，即可判斷為功能別部門化。若是依產品線、地區、顧客類型或流程劃分，才分別屬於產品別、地區別、顧客別或流程別部門化。

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（二）平衡計分卡四大構面及評量項目分類

1. 財務構面

財務構面衡量組織最終的經營成果，例如營收、利潤、投資報酬率、成本控制及市場占有率。

其核心問題是：組織是否創造良好的財務結果？

2. 顧客構面

顧客構面衡量顧客對企業及產品的認知與反應，例如顧客滿意度、顧客忠誠度、顧客保留率、顧客取得率及市場占有率。

其核心問題是：顧客如何看待本組織？

3. 內部流程構面

內部流程構面衡量組織內部為創造顧客與財務價值所進行的關鍵流程，例如產品開發、訂單處理、服務效率、跨部門協調及品質管理。

其核心問題是：組織必須在哪些流程上表現優良？

4. 學習與成長構面

學習與成長構面衡量組織持續改善與創新的基礎，包括員工能力、教育訓練、資訊系統、知識分享、組織文化及員工激勵。

其核心問題是：組織如何持續提升未來競爭能力？

5. 六項評量項目分類

評量項目	所屬構面	理由
a. 業績（銷貨金額）	財務構面	直接反映營收與銷售成果。
b. 與客戶互動總次數	顧客構面	反映業務人員與顧客建立及維持關係的程度。
c. 簽定的新合約	顧客構面	反映新顧客取得及客戶開發成果。
d. 舊合約續約數	顧客構面	反映顧客保留、忠誠與長期交易關係。
e. 客戶滿意度	顧客構面	直接衡量顧客對服務與產品的評價。
f. 定期與其他部門分享情報	學習與成長構面	屬於知識分享與組織學習，有助於累積企業智慧與提升未來能力。

其中，f 項也具有內部流程的性質，因為涉及跨部門協調；但就平衡計分卡的主要意涵而言，「分享市場情報、促進知識流動」更直接對應學習與成長構面。

6. 數據判讀

各項目相對於目標的達成程度如下：

• 銷貨金額： $\frac{1.3億元}{1.7億元}\times 100\% \approx 76.5\%$
• 客戶互動次數： $\frac{640}{500}\times 100\%=128\%$
• 新合約： $\frac{8}{7}\times 100\% \approx 114.3\%$
• 舊合約續約率：$85\%$
• 客戶滿意度： $\frac{4.1}{4.5}\times 100\% \approx 91.1\%$