113 高普考高考二級 資訊處理 軟體專案管理研究 考古題詳解

核心觀念

本題考查需求管理與範疇控制：共通性軟體要服務 12 個機關，若各機關的個別需求未經篩選就納入，會造成需求膨脹（scope creep），進而影響成本、時程、品質與驗收。

撰寫 RFP 時，應把需求範圍、變更程序、責任分工及價格處理方式說清楚，讓廠商據以提出可比較、可執行的建議書，也讓履約期間有一致的需求決策依據。

解題方法

作答可依「先界定共通範圍、再安排差異需求、最後管制變更」的順序，說明 RFP 如何預防需求任意擴大，並在需求確有必要時提供正式的納入方式。

一、界定基準範疇與需求優先順序

• 在 RFP 中列出已確認的功能需求、專案交付成果、範疇邊界、假設與限制，作為廠商估價及後續驗收的依據。
• 區分必要需求、重要需求與可選需求，並要求機關說明優先順序、驗收條件及適用對象。
• 明列不在本案範圍內的功能或服務，以及未明確列入需求基準的項目，避免被解讀為原契約工作。

二、區分共通核心與機關差異需求

• 以 12 個機關共同需要的功能作為共通核心，另行辨識各機關的流程、資料或介面差異。
• 在 RFP 中要求廠商提出差異需求的分類與處理方式，例如透過參數設定、權限設定或可配置流程滿足差異。
• 對無法納入共通核心的機關專屬功能，明確列為選配、後續階段或個別擴充項目，並說明其估價及交付方式。

三、設計正式的需求變更控制程序

RFP 應載明需求變更的提出、評估、核准與記錄程序。每項變更至少須評估：

核心觀念

本題考查實獲值管理（Earned Value Management, EVM）：同時比較計畫進度、實際完成的工作價值，以及實際成本，判斷專案的進度與成本績效。

題目以專案總預算為 $BAC$，並以預算百分比表示各項數值：

• 計畫完成價值（$PV$）：截至目前依計畫應完成工作的預算價值。
• 實獲值（$EV$）：已實際完成工作的預算價值。
• 實際成本（$AC$）：完成目前工作實際花費的成本。

進度績效指標為 $SPI=EV/PV$；成本績效指標為 $CPI=EV/AC$。指標等於 $1$ 表現符合計畫；$SPI<1$ 表示落後，$CPI>1$ 表示成本效率較佳。

解題方法與計算

專案總期程為 $12$ 個月，目前已執行 $8$ 個月。題目已直接提供截至目前的計畫進度為 $70\%$，因此 $PV=0.70BAC$。實際完成 $50\%$ 工作，因此 $EV=0.50BAC$；實際花費總成本的 $40\%$，因此 $AC=0.40BAC$。

一、進度績效

$SPI<1$，表示專案進度落後。實際完成 $50\%$，相較計畫應完成的 $70\%$，落後 $20$ 個百分點；以計畫工作量為基準，完成比例約為計畫的 $71.4\%$。

二、成本績效

$CPI>1$，表示成本效率良好：每投入 $1$ 元實際成本，取得 $1.25$ 元的預算價值。題目所稱「完成 $50\%$ 工作，按預算應花費 $60\%$，實際僅花費 $40\%$」也可直接驗算：實際花費低於該工作預算所需成本，故成本績效較佳。

三、綜合判斷與完工預估

本案呈現「進度落後、成本效率良好」。成本節省不能抵銷進度落後，應分別管理兩項績效。

核心觀念

本題考查時程壓縮（schedule compression）：在專案範疇與品質要求不變的前提下，評估能否提早完工，以及為此需要增加多少成本、人力或其他資源。

主要方法有兩種：

• 要徑法（CPM）：找出決定專案最短工期的要徑活動。縮短非要徑活動的工期，若沒有用盡其時差，通常不會提前專案完工日。
• 趕工（crashing）：增加人力、設備、加班或外包等資源，縮短要徑活動工期，並比較所增加的成本。
• 快速跟進（fast tracking）：將原本依序進行的活動改為部分重疊執行，不一定增加人力，但會提高返工、溝通與品質風險。

「提前半個月」必須先轉換為專案行事曆上的工作日數；例如專案以每月 20 個工作日計，則目標是提前約 10 個工作日。

解題方法

一、建立基準時程並判斷可行性

先檢視已完成的執行計畫，確認工作分解結構、活動工期、前置關係、行事曆與資源安排完整，再以要徑法分析網路圖，求出：

1. 專案基準工期與預定完工日。
2. 要徑及各活動的最早、最遲開始與完成時間。
3. 非要徑活動的總浮時。
4. 可能因壓縮而成為新要徑的次要路徑。

若基準工期為 $T_0$，目標工期為 $T_{\text{target}}$，所需壓縮日數為：

只有在活動依賴關係、技術限制、資源供應及必要審查時程均容許縮短至少 $\Delta T$，提早半個月才可行。若要徑上活動已沒有可壓縮空間，或受固定外部時點、法定程序、供應交期等限制，就不能僅靠增加人力達成目標。

二、比較趕工與快速跟進方案

對要徑活動逐一找出可行的壓縮手段，例如增派具經驗的人員、加班、增加設備、外包或採用成熟元件；也檢視是否能讓設計、測試、文件準備等活動合理重疊。

每種方案都要記錄：

• 可縮短的天數；
• 增加的直接成本；
• 所需人力與技能；
• 對品質、溝通、返工及風險的影響；
• 是否受前置關係或資源可用性限制。

快速跟進不能消除工作量，通常是把部分工作提前重疊，因此應確認前置成果已足以支持後續作業，並預留處理設計變更或返工的時間與資源。

三、估計趕工成本與額外資源

若活動具正常工期、正常成本、趕工工期及趕工成本，可先計算每縮短一單位工期的成本斜率：

核心觀念

本題考查關鍵路徑法（Critical Path Method, CPM）與資源調整後的時程分析。主管詢問的是「抽調一位成員後，專案完工時程會受何影響」，因此應以工作項目、相依關係、工期及人力需求作為客觀依據，重新評估排程，而不是單以人數減少比例推估。

關鍵路徑是決定專案最短完工時間的最長相依工作路徑。位於關鍵路徑上的工作若延遲，且沒有可用時差吸收，專案完工日就會延後；非關鍵工作則可先運用其總浮時，未必立即影響完工日。

解題方法

1. 確認受影響的工作項目 盤點該成員目前負責或參與的工作、投入比例、剩餘工作量、技能與交接需求，並確認工作是否能由其他成員接手，以及接手者是否因此排擠原有工作。

2. 建立或更新網路圖與基準排程 依工作分解結構（WBS）列出尚未完成的活動，確認活動間的先後關係、估計剩餘工期，並標示人力需求。若原計畫沒有充分呈現活動相依關係或人力配置，應先補齊資料，才能作出可信的比較。

3. 建立抽調情境並重新排程 以原排程作為基準，再依主管提出的抽調期間、投入比例及預計歸隊時間，調整受影響工作的可用人力與工期。可比較下列兩種情境：

• 該成員被抽調，工作無人替代，受影響活動因而延長或延後。
• 由其他成員接手，並納入交接時間、技能差異及其原有工作所受影響。

在人力有限且工作不能任意平行化時，不宜直接假設「人力減少一半，工期就增加一倍」。應依工作性質、可平行程度與實際投入估計工期。