107 自來水評價人員招考評價職位 營運士行政類 企業管理概要 考古題詳解

核心觀念

管理的四項基本功能通常是規劃、組織、領導與控制。規劃是管理的首要功能，主要訂定組織的願景、目的與目標，並選擇達成目標的策略及行動方案，為後續管理工作提供方向。

解題方法

題幹指出「管理的首要功能」，並提到「訂立組織願景、目的及達成目標的全方位策略」。這些都是設定方向、決定如何達成目標的工作，符合規劃的定義。

選項分析

• (A) 領導：錯誤。 領導是引導、激勵並影響成員，使其朝組織目標努力；重點在帶領與激勵，而非訂定願景和策略。
• (B) 控制：錯誤。 控制是衡量實際績效、比較預定標準，並在有差異時採取修正措施；重點在追蹤與校正。
• **(C) 組織：錯誤。

核心觀念

本題考服務業的基本特性。相較於有形產品，服務常以「無形性、不可分離性、異質性、易逝性」為主要特徵：

• 無形性：服務通常無法像商品一樣，在購買前直接觸摸或檢視。
• 不可分離性：服務的提供與消費常同時發生，顧客也常須參與服務過程。
• 異質性：服務品質可能因服務人員、顧客、時間或情境不同而有差異，不容易完全標準化。
• 易逝性：服務產能不易儲存；未被使用的服務時段通常無法留待日後銷售。

解題方法

判斷各選項是否符合服務業特性。服務具有無形性，因此「服務本身的有形性」不符；服務品質容易因人、時、地而變動，因此「容易標準化」也不符。服務的提供與消費常須顧客和提供者共同參與，符合不可分離性。

選項分析

• (A) 不包含顧客回饋：錯誤。 顧客的參與、反應與回饋常會影響服務過程及品質，並非服務業「不包含」的要素。
• (B) 服務本身的有形性：錯誤。 服務的核心特性是無形性；服務過程可能搭配有形設備或實體環境，但不改變服務本身通常無形的特性。

核心觀念

企業基本功能是企業為了持續營運而必須執行的主要管理活動，常見範疇包括行銷、生產或作業、財務、人力資源，以及研究發展等。產品包裝則屬於產品設計與行銷活動中的具體工作，通常不被單獨列為企業的基本功能。

解題方法

判斷各選項是否代表企業的一項主要管理職能，而非企業某個部門內的個別作業。能涵蓋一類管理活動的選項，屬於基本功能；僅是某項產品或行銷工作的細節，則不屬於獨立的基本功能。

選項分析

• (A) 行銷管理：​屬於企業基本功能，負責市場分析、產品推廣、通路與顧客關係等活動。
• (B) 產品包裝管理：​不是企業基本功能。包裝是產品規劃與行銷中的一項工作，不是與行銷、人力資源等並列的整體管理功能。

核心觀念

本題考查市場區隔後的目標市場選擇與行銷策略。廠商先將市場區分為不同族群，再選擇其中少數特定區隔作為服務對象，並以符合該族群需求的產品或勞務及行銷組合爭取市場，屬於集中式行銷，也稱利基行銷。

題幹的關鍵在「少數的特定市場區隔」與「單一行銷組合滿足該族群」。這是選定少數區隔集中服務的描述。

解題方法

辨認廠商服務市場的範圍：

• 若面向整體市場，以相同產品與行銷組合服務大眾，屬大量或無差異行銷。
• 若選擇多個區隔，並為不同區隔設計不同產品或行銷組合，屬差異化行銷。
• 若集中服務少數特定區隔，則屬集中式行銷。

題幹明確指出服務少數特定區隔，因此應選集中於特定客群的策略。四個選項中，最符合此概念的是「目標行銷」。

選項分析

• (A) 大量行銷：錯誤。 大量行銷以整體市場為對象，通常提供標準化產品並採取大範圍的行銷方式，與題幹鎖定少數特定區隔不同。
• (B) 無差異行銷：錯誤。 無差異行銷將市場視為整體，不針對不同區隔調整行銷組合；題幹已明確選定特定區隔。
• **(C) 目標行銷：正確。

核心觀念

招募是組織為填補職缺，透過各種管道吸引合格人才前來應徵的活動。常見方式包括報紙或網路刊登徵才資訊、校園徵才，以及員工推薦等。招募的重點在於吸引候選人提出應徵；人選確定後的指派或任用，則屬於人事任用或遴選決策。

解題方法

逐一判斷各選項是否提供職缺資訊、吸引外部或內部候選人應徵。若是直接指定某人擔任職務，而非招引候選人應徵，就不屬於招募方式。

選項分析

• (A) 報紙廣告：​屬於招募方式。組織在報紙刊登職缺資訊，吸引符合條件者前來應徵。
• (B) 董事長指派：​不是招募方式。董事長直接指定人選，屬於人事指派或任用，未透過吸引候選人應徵的招募活動。

核心觀念

人力資源管理是組織對人力進行規劃與管理的工作，核心內容可概括為「求才、育才、用才、留才」：取得所需人力、培育與發展人員、運用人力完成組織目標，以及激勵並維持人員的工作意願。

企業政策規劃屬於整體管理與策略規劃的範疇，並非人力資源管理的直接內容。

解題方法

逐一比對選項是否屬於人力資源管理的工作。凡涉及人力取得、培訓發展、配置運用、激勵與留任，均屬人力資源管理；若是決定企業整體方向或政策，則不屬於此範圍。

選項分析

• (A) 人力的獲得：正確。 包括人力需求規劃、招募與甄選，屬於「求才」。
• (B) 人力的發展與應用：正確。 包括教育訓練、職涯發展、工作配置與績效運用，屬於「育才、用才」。
• **(C) 人員的激勵與維持：正確。

核心觀念

本題考「營運週轉資金」依需求性質所作的分類。企業維持日常營運，通常需要現金、原物料、製成品存貨及應收帳款等流動資產。即使沒有季節波動或特殊情況，企業仍須保有一定的最低資金水準，這部分稱為經常性的營運資金。

解題方法

抓住題幹中的「每一個企業所需最低限度」：這指的是企業日常營運不可或缺、持續存在的基本資金需求，而非因特定時期或特殊狀況才增加的資金，因此選經常性的營運資金。

選項分析

• (A) 經常性的營運資金：正確。 指企業維持基本營運所需的最低限度資金，題幹列出的現金、存貨及應收帳款，正是此類資金所支應的項目。
• (B) 特殊性的營運資金：錯誤。 指因特定、非例行的事件或特殊需求而額外需要的資金，不是企業日常營運的基本需求。
• **(C) 季節性的營運資金：錯誤。

核心觀念

本題考的是市場結構的分類基準。經濟學通常依市場中廠商的家數，以及個別廠商對市場價格的影響能力，區分獨占、寡占、獨占競爭與完全競爭等市場型態。

廠商家數由少至多，大致可整理如下：

• 獨占：市場由一家廠商供應，缺乏直接競爭者。
• 寡占：市場由少數廠商供應，廠商間的決策會相互影響。
• 獨占競爭：市場有許多廠商，產品具有差異性。
• 完全競爭：市場有許多廠商，產品同質，個別廠商無法單獨影響市場價格。

解題方法

題目直接列出四種典型市場結構，應辨認它們共同的分類依據：市場中廠商數量的多寡。廠商家數會影響競爭程度與個別廠商的市場力量，因此是區分市場結構的重要基準。

選項分析

• (A) 廠商經營規模：錯誤。 廠商規模可能影響市場力量，但不是這四種市場結構的共同分類基準。
• (B) 廠商所得利潤：錯誤。 利潤會受成本、需求與競爭等因素影響，不能據此直接區分市場結構。

核心觀念

Porter 的價值鏈將企業活動分為「主要活動」與「支援活動」。主要活動直接參與產品或服務的投入、製造、交付、行銷銷售及售後服務；支援活動則協助主要活動有效運作，包括採購、技術發展、人力資源管理及企業基礎設施。

解題方法

辨認各選項是否直接構成產品或服務的生產、交付或銷售流程。價值鏈的五項主要活動依序為：進料後勤、營運、生產後勤、行銷與銷售、服務。人員培訓屬於人力資源管理，歸入支援活動。

選項分析

• (A) 人員培訓：錯誤選項，為本題答案。 人員培訓屬於人力資源管理，是支援活動，不是主要活動。
• (B) 進料後勤：屬於主要活動。 包括原料接收、儲存及內部配送等作業。

核心觀念

PDCA 循環是持續改善與品質管理常用的方法，四個字母依序代表：

• P（Plan）：規劃
• D（Do）：執行
• C（Check）：查核
• A（Act）：行動、處置或改善

本題考的是 PDCA 各階段的英文名稱與中文意義。

解題方法

題目詢問循環中的 C，直接對照英文字母即可：C 代表 Check，意為查核。此階段要檢視執行結果是否符合原先規劃的目標，並確認差異或問題，作為後續改善的依據。

選項分析

核心觀念

BCG 矩陣以「市場成長率」與「相對市場占有率」評估事業組合，分成四種事業型態：

金牛事業在成長較慢的市場中具有較高的相對市場占有率，通常能產生穩定現金流。

解題方法

題幹給出兩項條件：「低市場成長率」與「高市場占有率」。先按市場成長率判斷高低，再按相對市場占有率判斷高低，對照矩陣即可得出金牛事業。

選項分析

核心觀念

「生產系統設計」是規劃企業如何把投入資源轉換為產品或服務的過程，主要內容包括產品設計與製程設計：前者決定要提供什麼產品及其規格，後者決定如何安排作業流程與生產方法。

解題方法

判斷各選項是否屬於「設計生產系統」的核心工作。凡是直接決定產品內容或生產方式者，屬於生產系統設計；設備汰換、資產評價與銷售規劃則分屬其他管理工作。

選項分析

• (A) 產品設計、製程設計：正確。​產品設計確定產品的功能、規格與構成；製程設計規劃生產流程與作業方法，兩者是生產系統設計的主要內容。
• (B) 機器設備的報廢：錯誤。​這是設備或資產管理中的汰舊、報廢決策，不是生產系統設計的主要內容。
• **(C) 廠房的市場價值分析：錯誤。

核心觀念

本題測驗組織設計（Organizational Design）中的核心構面之一：集權（Centralization）與分權（Decentralization）。

1. 集權化（Centralization）：指組織中決策權力集中在高階管理階層的程度。重大決策多由總部或高層拍板，中低階主管與基層人員主要負責執行上級指示，個人裁量權極低。
2. 分權化（Decentralization）：指將決策權力向下委派、授予中低階管理人員甚至第一線工作人員的程度。
3. 相關概念（控制幅度與組織結構）：

• 控制幅度（Span of Control）：一位主管所能直接有效監督與指揮的下屬人數。
• 一般而言，高架式組織（Tall Structure）管理層級多、控制幅度較小（較窄），且通常伴隨較高程度的集權與嚴格監督；扁平式組織（Flat Structure）控制幅度較大（較寬），為利於運作通常會搭配分權與賦權（Empowerment）。

解題方法

本題屬於管理學名詞定義與特徵歸納題，解題切入點為​「決策權力的分配層級」：

1. 抓取題目關鍵字「集權化（Centralized）」，其本質即為「決策權向上收攏」。
2. 逐一檢視各選項中描述的「權力歸屬層級」：高階主管握有實權者屬於集權；中低階主管或基層人員握有決策權者屬於分權。

選項分析

• (A) 錯誤：控制幅度較大通常出現在「扁平化組織」中，主管監督人數眾多，難以事事過問，往往需要搭配「授權（分權）」運作。集權化組織通常傾向透過較多層級、較小的控制幅度（較窄的控制幅度）​進行緊密監督與層層呈報。
• (B) 錯誤：中低階經理人擁有較高的職權與裁量權，屬於分權化（Decentralization）​的典型特徵；在集權組織中，中低階人員的職責主要是依循標準作業程序貫徹上級命令。
• (C) 正確：決策權大多集中在高階主管手中，為集權化組織最核心、最標準的定義與特徵。

核心觀念

本題考「創業意願的影響因素」。創業者是否願意投入新事業，會衡量預期收益、創業成本與風險，以及籌措資金、遵循法規等障礙。能提高預期報酬、降低成本或減少進入障礙的政策，通常有助於提升創業意願。

解題方法

逐一判斷各項政策會如何影響創業的成本、風險與預期報酬。減稅可提高創業後的實際收益；降低法規限制則可減少設立與營運的門檻。因此，符合「提高收益、降低障礙」方向的選項為答案。

選項分析

• (A) 提供減稅的誘因並降低法規限制：正確。​減稅能增加創業者的稅後收益，降低法規限制則可減少創業所需的時間、成本與行政負擔，兩者都有助於提高創業意願。
• (B) 制定更嚴格的環保法規：錯誤。​環保規範有保護環境的公共利益，但若提高創業者的遵循成本與限制，通常會增加創業障礙，並非直接提升創業意願的政策。
• **(C) 加強金融機構對創業者申請創業貸款的審核：錯誤。

核心觀念

「碳足跡」是衡量一項產品、服務、活動或組織在一定範圍內，直接與間接造成的溫室氣體排放總量，通常以二氧化碳當量表示。企業碳足跡著重於企業營運及相關活動所造成的溫室氣體排放；本題以「二氧化碳排放量」作為判斷重點。

解題方法

先辨認「碳足跡」中的「碳」指向溫室氣體排放，而非企業的聘僱人數、公益支出或募資活動。再從選項中找出與企業營運排放量直接相關者。

選項分析

• (A) 錯誤。 特定區域僱用員工的數量屬於人力資源或地方就業指標，不能代表碳足跡。
• (B) 錯誤。 社會公益活動的總金額屬於企業社會責任或公益投入指標，並非溫室氣體排放量。
• (C) 正確。 企業營運過程中的二氧化碳排放量，正是本題所指的碳足跡衡量內容。

核心觀念

本題考「效率」與「效能」的差異。效率著重投入與產出的關係，也就是以較少資源完成工作或提供產品、服務；效能則著重是否達成目標、做出所需要的產品或服務。

解題方法

先辨認選項描述的是「達成目標」還是「節省投入」。若強調產出是否符合需求，屬於效能；若強調投入多少資源才能產生產出，則是在描述效率。

效率也可用投入與產出的關係表示：

在產出相同時，投入越少，效率越高；在投入相同時，產出越多，效率越高。

選項分析

• (A) 製造出所需要的產品或服務：錯誤。 著重於產出是否符合需求、是否達成目標，描述的是效能。
• (B) 用最少的資源去製造產品或提供服務：正確。 這是效率的典型意涵，強調節省資源以完成生產或服務。
• **(C) 投入特定數量資源所製造出的產品數量：錯誤。

核心觀念

企業持續研發並導入新產品或新服務，主要是為了因應市場需求與競爭環境的變化，維持企業的競爭優勢，並支撐長期獲利。產品與服務若長期缺乏更新，可能逐漸失去顧客青睞，也可能被競爭者的新產品取代。

解題方法

題目問「主要的理由」，應判斷哪個選項能說明企業持續創新的長期經營目的。比較各選項：研發成本與市場接受度都不是企業可以保證的條件；擴大產品組合雖是新產品導入可能帶來的效果，但未涵蓋持續研發的核心目的。能直接說明企業長期經營目標的是維持競爭地位與持續獲利。

選項分析

• (A) 研發新產品或新服務所耗費的成本很低：錯誤。 研發通常需要投入資金、人力、設備與時間，成本不必然低；低成本也不是企業持續研發的主要理由。
• (B) 新產品或新服務往往都能獲得市場的認同：錯誤。 新產品存在市場接受度與商業化風險，並非每項研發成果都能受到顧客認同。
• **(C) 擴大企業組織所提供的產品組合：錯誤。

核心觀念

本題考「增強理論」對行為後果的分類。增強是透過行為後的結果，增加該行為未來再次發生的機率；可分為正增強與負增強。削弱與懲罰則會降低行為再次發生的機率。

• 正增強：在行為後提供令人喜歡的結果，以增加該行為。
• 負增強：在行為後移除令人不舒服的刺激，以增加該行為。
• 削弱：停止提供原先維持行為的增強，使該行為逐漸減少。
• 懲罰：在行為後提供不愉快的刺激，或移除令人喜歡的刺激，以降低該行為。

解題方法

先找出「舉辦晚宴」與「贊助者支持」之間的關係：晚宴是組織為感謝贊助者支持而提供的正面待遇，屬於支持行為之後給予的愉快結果，目的是鼓勵贊助者持續支持。因此，這是以提供正面結果來強化行為，符合正增強。

選項分析

• (A) 正增強：正確。 組織提供感謝晚宴作為對贊助者支持的正面回饋，藉此鼓勵支持行為持續發生。
• (B) 負增強：錯誤。 負增強須移除或避免令人不舒服的刺激，例如完成工作後免除額外負擔；

核心觀念

管理的基本功能通常包括規劃、組織、領導與控制。領導是透過指導、訓練、帶領及激勵員工，使員工願意共同努力，達成組織目標。題幹中的「指導、訓練、帶領及激勵」正是領導功能的典型內容。

解題方法

抓住題幹的關鍵詞即可判斷：它著重管理者如何影響、引導並激勵員工一起工作，屬於「人員與行為」的管理活動，因此是領導。組織著重職務與資源的安排，控制則著重檢查績效、比較標準並採取修正措施。

選項分析

• (A) 組織：錯誤。 組織功能是分配工作、建立職權關係與配置資源，使各項任務有明確的分工與協調。
• (B) 控制：錯誤。 控制功能是衡量實際績效、與預定標準比較，並在有差異時採取修正措施。
• **(C) 領導：正確。

核心觀念

馬斯洛需求層次理論將人的需求由低至高分為五個層次：

1. 生理需求：維持生命與身體機能所需，如飲食、飲水、休息。
2. 安全需求：避免身體或經濟上的威脅，追求穩定與保障。
3. 社會需求：追求歸屬、友誼與人際關係。
4. 尊重需求：希望獲得他人肯定，也建立自尊與成就感。
5. 自我實現需求：發揮潛能，實現個人理想與目標。

解題方法

題目問「個人需求不包含何者」，應辨認選項是否屬於上述五個層次之一。「居住需求」不是馬斯洛理論中的正式需求層次名稱；居住可視為滿足生理或安全需求的具體條件，但不另列為一個層次。

選項分析

• (A) 生理需求：正確屬於理論內容。 是需求層次的基礎，包括飲食、飲水與休息等。
• (B) 安全需求：正確屬於理論內容。 指對人身安全、生活穩定及保障的需求。

核心觀念

本題考查企業組織中呈現職務分工與上下隸屬關係的工具。組織圖以圖示呈現組織內各單位或職位的層級、職務配置及指揮關係，方便辨識組織架構。

解題方法

題幹的關鍵是「員工在企業組織中的階層關係與職務分配」。依照用途判斷，能直接呈現組織架構與職位關係的工具是組織圖。

選項分析

• (A) 組織圖：正確。 用來呈現組織內的層級、職務及上下隸屬關係。
• (B) 甘特圖：錯誤。 主要用於規劃與追蹤工作進度，以時間軸表示各項工作及其起訖時間。
• **(C) 雷達圖：錯誤。

核心觀念

組織給予員工的報償可分為直接性給付與非直接性給付。直接性給付是以金錢或可直接折算為金錢的方式，支付給員工的工作報酬，例如基本薪資、津貼、加班費、獎金及績效獎酬。非直接性給付則是雇主提供的福利或保障，通常不是直接作為員工當期工作的現金報酬，例如保險、退休年金及其他福利措施。

解題方法

判斷各選項的給付性質：若是員工可直接領取的薪資、津貼或獎金，屬直接性給付；若是保險保障或退休福利，則屬非直接性給付。題目詢問「不是直接性給付」，因此應找出屬於福利保障的一項。

選項分析

• (A) 基本薪資：錯誤。​基本薪資是員工提供勞務所取得的核心現金報酬，屬直接性給付。
• (B) 意外保險、退休年金：正確。​意外保險提供風險保障，退休年金屬退休福利，均屬非直接性給付。
• **(C) 交通津貼、加班費：錯誤。

核心觀念

企業外在環境可依影響範圍分為總體環境與任務環境。總體環境是企業所在國家或社會中，廣泛影響各類企業的經濟、政治、科技、社會、法律及人口等因素；任務環境則是與企業日常營運直接相關的利害關係者與力量，例如顧客、供應商、競爭者及政府機關。

解題方法

題幹指出「企業所屬的國家社會中」的經濟、政治、科技、社會等因素。這些因素涵蓋整體社會，並非只影響某一家企業或特定產業，符合總體環境的定義，因此選 (B)。

選項分析

• (A) 競爭環境：錯誤。 指企業面對競爭者及產業競爭力量所形成的環境，範圍較集中於市場與產業競爭。
• (B) 總體環境：正確。 指企業所在國家或社會的廣泛環境因素；題目列舉的經濟、政治、科技、社會因素皆屬此類。
• **(C) 國際環境：錯誤。

核心觀念

企業文化是組織成員共同認同、遵循的價值觀與行為規範。它會影響員工如何理解工作、彼此互動及面對外部環境。常見的正面功能包括增進成員認同、促進組織穩定，以及協助組織提升績效。

解題方法

題目詢問「不是企業文化的正面功能」，可先辨認各選項描述的是正面效果，還是可能造成的負面影響。企業文化具有凝聚與穩定作用，但當既有價值觀僵化、難以接受新做法時，也可能成為組織變革的阻力；「妨礙變革」因此不是正面功能。

選項分析

• (A) 增進成員的認同：正面功能。 共同價值觀能使成員對組織產生歸屬感與認同感，提升凝聚力。
• (B) 妨礙組織的變革：不是正面功能。 僵化的文化可能使成員排斥新制度或新策略，阻礙組織適應環境變化，這是企業文化可能產生的負面效果。

核心觀念

本題考查企業資訊系統從內部整合擴展到企業間整合時，所對應的管理應用。

企業若整合內部各部門的資訊與流程，屬於企業內部資訊整合；若進一步與上下游供應商及顧客分享資訊、協調物料與產品流動，則是供應鏈管理（Supply Chain Management, SCM）。其目的在於提升供應鏈整體的協調效率，例如減少庫存與交期、改善需求預測，並提高顧客服務水準。

解題方法

抓住題幹的兩個線索：

1. 上下游供應商及顧客：指企業外部的供應鏈成員。
2. 資訊整合分享：表示各成員透過資訊流協調採購、生產、配送及需求。

當資訊整合跨越企業邊界，連結供應商、企業本身與顧客時，對應的管理應用就是供應鏈管理，因此選 (D)。

選項分析

• (A) 專家系統管理：錯誤。 專家系統是運用知識庫與推論規則，模擬專家解決特定問題的人工智慧應用；題幹沒有提及專家知識或推論。
• (B) 決策支援管理：錯誤。 決策支援系統用來協助管理者分析資料、比較方案及處理半結構化決策；題幹重點是企業與供應商、顧客之間的資訊整合。

核心觀念

本題考波特（Michael Porter）的「五力分析」。產業競爭強度來自五種力量的交互作用：

1. 現有競爭者之間的競爭
2. 潛在進入者的威脅
3. 替代品的威脅
4. 買方的議價能力
5. 供應商的議價能力

這五種力量會影響產業的獲利空間與企業制定競爭策略的方式。

解題方法

逐一核對選項是否屬於五力分析中的力量。題目問「何者非屬之」，因此找出不在上述五項之中的選項即可。

選項分析

• (A) 現有競爭者的競爭強度：屬於五力之一。 既有企業會透過價格、品質、服務或促銷等方式爭取市場，是產業競爭的重要力量。

• (B) 替代產品的替代威脅：屬於五力之一。 替代品能滿足相同或相近的需求，可能限制產業商品的價格與獲利空間。

核心觀念

控制幅度（control span，又稱管理幅度）是指一位主管直接督導的部屬人數。控制幅度大，表示每位主管負責的部屬較多；控制幅度小，則每位主管負責的部屬較少。

在組織規模相同時，控制幅度愈大，所需主管人數通常愈少，管理層級也愈少，因此組織架構較為扁平；控制幅度愈小，則主管人數及管理層級通常較多，組織較為高聳。

解題方法

掌握「控制幅度」與組織層級的反向關係即可判斷：幅度擴大，單一主管可直接管理更多部屬，組織便不必設置那麼多主管層級，架構因而趨於扁平。

選項分析

• (A) 錯誤。 控制幅度越大，在組織規模相同的情況下，所需管理層級通常越少，而非越多。
• (B) 錯誤。 每位管理者能直接督導的部屬增加，通常代表所需管理者人數減少，而非增加。
• **(C) 正確。

核心觀念

本題考「規劃」的功能。規劃是管理者在行動前設定目標，並決定達成目標的方法與資源配置。外部環境的變化通常超出組織控制，規劃無法阻止變化發生；它的作用是預先分析情勢、安排因應措施，降低變化對組織造成的衝擊。

解題方法

判斷選項是否把「控制環境變化」與「因應環境變化」混為一談。規劃不能控制外部環境，但能協助組織預作準備、調整行動，因此可減輕環境變化帶來的不利影響。

選項分析

• (A) 規劃可以減少外部環境的變化：錯誤。 外部環境變化包括市場需求、法規、技術及競爭情勢等，通常不是單一組織能控制或減少的。
• (B) 規劃可以減少環境變化所帶來的衝擊：正確。 規劃能協助組織預先辨識變化、準備替代方案並調整資源配置，降低變化造成的損失或干擾。
• **(C) 規劃主要的目的是預測環境變化：錯誤。

核心觀念

本題考查企業進入全球市場時的「委託代工」（Contract Manufacturing）。企業將產品製造委託給國外或當地廠商，自己保留品牌、行銷或產品設計等工作。由於不必自行在當地設廠、購置大量設備或承擔完整的製造營運，企業可減少固定投資與海外營運風險。

解題方法

判斷委託代工的效益，先看企業把哪一部分交由外部廠商承作：企業委外的是「製造」，因此主要好處是降低自行設廠與經營生產據點的負擔，進而降低營運風險。它不直接保證招募到人才、提高流動性或穩定現金流。

選項分析

• (A) 招募專業又有經驗的員工：錯誤。 委託代工是把生產工作交由代工廠執行，不等於企業因此招募到代工廠的專業員工；這些員工通常仍由代工廠聘用與管理。
• (B) 降低營運風險：正確。 企業無須自行投入大量資本設廠，也可減少直接管理當地生產設施與製造作業所承受的風險。
• **(C) 提高財務的流動性：錯誤。

核心觀念

企業策略可依決策層級分為總體策略、事業單位策略與功能策略。「多角化」是企業決定是否進入新的產品或市場領域，涉及企業整體的事業範圍與資源配置，因此屬於總體策略，也稱公司層級策略。

解題方法

判斷策略層級時，可看決策影響的範圍：

• 涉及企業整體「經營哪些事業、進入哪些市場」：總體策略。
• 涉及單一事業單位「如何與競爭者競爭」：事業單位策略。
• 涉及行銷、財務、人力資源等部門「如何支援競爭策略」：功能策略。

多角化會改變企業的事業組合與經營範圍，判斷為總體策略。

選項分析

• (A) 事業單位策略：錯誤。​事業單位策略關注單一事業如何建立競爭優勢，例如成本領導或差異化；多角化則是企業整體決定進入哪些事業。
• **(B) 行銷部門策略：錯誤。

核心觀念

BCG 矩陣依據「市場成長率」與「相對市場占有率」將企業的事業單位分為四類：

• 明星（Stars）：高成長、高占有率。
• 金牛（Cash Cows）：低成長、高占有率。
• 問號（Question Marks）：高成長、低占有率。
• 狗（Dogs）：低成長、低占有率。

問號所在市場仍快速成長，但該事業的相對市場占有率偏低，因此需要投入資金才能提升競爭地位；若無法取得較高市占率，持續投資也可能造成資源浪費。管理者應評估其市場前景、競爭能力與所需資源，再決定加碼投資或退出。

解題方法

先辨認問號的特徵：市場成長率高、相對市場占有率低。高成長代表市場具發展空間，低市占率則代表尚未形成領先地位。由於投資與否取決於該事業能否提升市占率、成為明星，不能一概而論；應先評估，再決定是否增加投資。

選項分析

• (A) 增加投資：不一定正確。若市場前景佳且有機會提高市占率，增加投資是可行策略；但問號並非一律加碼，須先評估。
• (B) 捨棄：不一定正確。

核心觀念

本題考查企業間的策略聯盟。策略聯盟是兩家或兩家以上企業建立合作夥伴關係，透過共享資源、技術、通路或其他能力，協助彼此取得或維持市場競爭優勢。參與企業仍保有各自的法人地位與經營自主性。

解題方法

先抓題幹中的關鍵描述：「兩家以上企業間所建立的夥伴關係」以及「協助彼此建立市場上的競爭優勢」。這正是策略聯盟的核心意涵，因此選擇直接對應此定義的選項。

選項分析

• (A) 跨國合作社：錯誤。「跨國」描述活動範圍，「合作社」則是一種組織型態；並非指企業為建立市場競爭優勢而形成的合作夥伴關係。
• (B) 合資企業：錯誤。​合資企業是兩家以上企業共同出資成立的新事業體，通常具有共同所有權與共同經營安排。它可能是企業合作的形式，但題幹描述的是較廣義的合作夥伴關係，未限定要共同成立新企業。
• **(C) 全球融資：錯誤。

核心觀念

本題考查企業管理中「公司治理」（Corporate Governance）的核心意涵與原則架構。

國際上最具代表性的標準為經濟合作暨發展組織（OECD）​所發布的《公司治理原則》（OECD Principles of Corporate Governance），台灣證券交易所與櫃買中心訂定的「公司治理實務守則」亦以此為藍本。OECD 公司治理原則主要涵蓋以下重點：

1. 建立有效的公司治理架構基礎：確保法規、監管與制度環境健全。
2. 股東權益與所有權機制：保障股東行使表決、股利分配、參與重大決策等權利。
3. 公平對待所有股東（股東平等主義）：特別強調保障少數股東（中小股東）與外國股東不受剝削。
4. 利害關係人的角色：尊重員工、債權人、顧客、社區等利害關係人的法定權益。
5. 資訊揭露與透明度：及時、準確揭露財務、營運及公司治理狀況。
6. 董事會的責任：發揮獨立客觀監督功能，引導公司策略方向並對全體股東負責。

解題方法

本題應從「公司治理的核心宗旨與代理問題」作為切入點：

1. 公司治理的宗旨：在於解決「委託人－代理人問題」（管理階層與股東的利益衝突），以及「多數控制股東（大股東）剝削少數股東（中小股東）的第二類代理問題」。
2. 核心精神：在所有權與經營權分離的現代企業中，大股東本身已具備實質控制力與主導權，因此公司治理的機制重點在於落實股東平等與保障弱勢的中小股東權益，避免控制股東假借職權進行利益輸送或掏空公司。
3. 結論判斷：公司治理主張「平等對待全體股東」與「保護少數股東」，絕非單獨「重視大股東的權利」。

選項分析

• (A) 建立有效的公司治理架構：屬於公司治理內容。 健全的市場法規、主管機關監理、清晰的權責分工與內控制度，是落實有效治理的基本前提（符合 OECD 第一原則）。

• (B) 確保股東權利和重要的所有權機制：屬於公司治理內容。 公司應確保所有股東能便利行使表決權、取得利潤分派、轉讓股份及參與重大營運決策（符合 OECD 第二原則）。

核心觀念

本題考「企業營運哲學」的差異，關鍵在於企業如何安排各項活動，以及以什麼作為營運出發點。

效用導向強調企業透過彼此協調的活動，提供顧客所需要的商品或服務，藉此滿足需求並達成企業目標。題幹中的「相互協調的活動」、「提供顧客所需」及「滿足需求」正是這項觀念的核心。

解題方法

先抓題幹描述的管理重點：它不是只談提高產量、推銷產品，或以行銷活動為中心，而是強調企業整合各項營運活動，為顧客創造所需的效用。因此應選擇「效用導向」。

選項分析

• (A) 製造導向：錯誤。 製造導向以生產效率、降低成本及大量製造為重點，較少從顧客需求出發。
• (B) 效用導向：正確。 企業協調各項活動，提供顧客所需的商品或服務以滿足需求，與題幹敘述相符。
• **(C) 行銷導向：錯誤。

核心觀念

本題考查資本主義經濟制度的基本特徵。資本主義以私有財產權與市場機制為核心：生產工具及資本多由私人持有，企業以追求利潤為主要動機；商品與服務的價格及交易數量，主要由市場中的供需互動決定。

解題方法

判斷選項時，抓住兩個關鍵：生產資源主要由誰擁有，以及經濟活動主要由市場還是政府決定。符合私人所有、追求利潤與市場供需特徵的敘述，才是資本主義的典型描述。

選項分析

• (A) 正確。 資本主義下，多數生產與分配所需的設備、資本等由私人擁有，生產者以創造利潤為主要目的，符合其基本特徵。
• (B) 錯誤。 平均分配財富並非資本主義政府的主要任務。政府可以透過稅收、社會福利等政策調節所得分配，但這不是資本主義制度的核心特徵。
• (C) 錯誤。 資本主義的價格與可銷售數量主要由市場供需決定；

核心觀念

本題考「企業財務管理」的職能範圍。財務管理主要處理企業資金的募集與運用，例如籌資、投資、現金管理及財務規劃。人事規劃、進貨管理與存貨管理則分別屬於人力資源、採購及存貨管理的工作。

解題方法

先辨認各選項所屬的管理領域，再找出不屬於財務管理職能的項目。題幹問「何者不是」，因此應選出與資金募集及運用無直接關係的管理工作。

選項分析

• (A) 資金的募集與應用：屬於財務管理。​企業需決定如何取得資金，以及如何將資金投入各項營運或投資活動。
• (B) 人事規劃：不屬於財務管理。​人力需求、招募、任用與人員配置主要屬於人力資源管理。
• (C) 進貨管理：不屬於財務管理。​進貨管理著重採購需求、供應商及採購流程，主要屬於採購管理；雖涉及資金支出，仍不因此成為財務管理的核心工作。

核心觀念

本題考 Michael E. Porter 提出的「一般化競爭策略」（generic competitive strategies）。企業可藉由選擇競爭優勢的來源，以及鎖定整體市場或特定市場區隔，建立相對於競爭者的有利地位。三種基本策略為：

1. 全面成本領導：以整個產業或廣泛市場為對象，透過規模經濟、流程改善等方式降低成本。
2. 差異化：提供顧客認為獨特且有價值的產品或服務，使企業能建立品牌偏好或取得較高溢價。
3. 專注：集中服務特定市場區隔，再以成本優勢或差異化滿足該區隔的需求。

解題方法

辨認選項是否屬於 Porter 的三種策略名稱。題目所列的「全面成本領導」、「差異化」與「專注」都是一般化競爭策略；「售後服務」則是企業可採取的服務活動或競爭手段，本身不是三種策略之一。

選項分析

• (A) 全面成本領導：正確。​以廣泛市場為範圍，藉降低成本取得競爭優勢，是 Porter 的一般化競爭策略之一。
• **(B) 差異化：正確。

核心觀念

本題考「企業社會責任」（Corporate Social Responsibility, CSR）的內涵。企業除了追求經濟績效，也應遵守法律與倫理規範，善待消費者、員工及其他利害關係人，並對社會與環境負起責任。常見的概念架構包括經濟責任、法律責任、倫理責任及慈善責任。

解題方法

逐項辨認各選項是否屬於企業對社會應承擔的責任。守法納稅、誠實提供產品資訊與關懷社會，都符合 CSR；將提高銷售利潤視為唯一目標，則忽略了企業對利害關係人及社會的責任。

選項分析

• (A) 不逃漏稅捐：正確。 依法納稅是遵守法律責任的一環，也是企業履行社會責任的基本要求。
• (B) 忠實告知消費者產品資訊：正確。 誠實揭露產品資訊、保障消費者知情權，屬於企業對消費者的倫理責任。
• **(C) 以提高銷售利潤為唯一目標：錯誤。

核心觀念

本題考查民法上的普通合夥，包括合夥財產的歸屬、損益分配、合夥人責任及合夥事務表決。以下以命題當年（民國 107 年）法規為準。依民法第 667 條，合夥是二人以上互約出資，以經營共同事業的契約；合夥財產由全體合夥人公同共有。

解題方法

逐一比對各選項與民法規定：

• 損益分配原則上依合夥契約約定；契約未約定時，依各合夥人的出資額比例分配。
• 普通合夥人對合夥債務負無限責任，但這不等於每位合夥人對企業一切責任都須負「完全」責任。
• 合夥事務的表決方式，原則上按合夥人數決定；契約另有約定者，從其約定。
• 合夥財產屬全體合夥人公同共有。

選項分析

(A) 損益之分配成數，合夥人平均分攤：錯誤。 依民法第 677 條，合夥損益分配先依契約約定；未約定時，依各合夥人的出資額比例分配。因此並非一律由合夥人平均分攤。

(B) 每一合夥人對企業均須負完全之責任：錯誤。 普通合夥人對合夥債務負無限責任，但「無限責任」是指責任不以出資額為限，並非對企業任何事項都負完全責任。選項將責任範圍說得過廣。

核心觀念

「景氣對策信號」是以多項經濟指標綜合判斷景氣狀況，並以五種燈號表示。各燈號的意義如下：

黃藍燈與黃紅燈都是提醒觀察景氣變化的注意性燈號；景氣穩定則由綠燈表示。

解題方法

逐一核對選項中的「燈號—景氣意義」配對。只要確認紅、藍、綠三個主要燈號的意義，再辨認兩種黃色燈號皆屬注意性燈號，即可判斷正誤。

選項分析

• (A) 紅燈表示景氣過熱：錯誤。 紅燈表示景氣熱絡；「過熱」並非此燈號的標準解讀。
• (B) 藍燈表示景氣低迷：正確。 藍燈代表景氣低迷，配對正確。

核心觀念

本題考 Michael Porter「五力分析」中的供應商議價能力。供應商議價能力是指供應商影響價格、品質、交貨條件等交易條件的能力；當供應商掌握關鍵投入、買方不易轉換來源，或買方高度依賴其產品時，供應商的議價能力較強。

分析時可留意：供應商所提供產品對購買者的重要性、替代來源是否充足、轉換供應商的成本，以及供應商是否集中等因素。

解題方法

逐項判斷選項是否屬於產業競爭結構或供應商與購買者之間的交易關係。題目問的是「影響供應商議價能力」的因素，因此與供應商產品對買方的重要性直接相關的選項最符合。

選項分析

• (A) 是否有替代品的存在：錯誤。​這通常是判斷產品或服務面臨的替代威脅時所考量的因素。若供應商產品有替代品，買方通常較容易改用其他產品，供應商議價能力會受到削弱；但本選項沒有明確指出是供應商產品或投入品的替代來源，因此不是本題最直接的答案。
• **(B) 組織企業文化：錯誤。

一、核心觀念

本題考的是企業總體環境分析的 PEST 架構。

環境掃瞄（Environmental Scanning）是指企業有系統地蒐集、監測與分析環境資訊，以掌握環境變化、辨識機會與威脅，作為策略規劃及經營決策的依據。

分析企業外部的總體環境時，常用 PEST 分析，包括四大面向：

• 政治（Political）：政治穩定度、政府政策、法令規範等。
• 經濟（Economic）：經濟景氣、利率、匯率、物價及所得水準等。
• 社會文化（Sociocultural）：人口結構、價值觀、生活型態與消費習慣等。
• 科技（Technological）：技術創新、自動化、資訊科技及研發進展等。

二、解題方法

將各選項對照 PEST 四大面向，即可判斷：

政治穩定度對應 P、經濟情勢對應 E、社會文化特質對應 S、科技發展程度對應 T。

四項因素都會影響企業經營，均屬環境掃瞄應關注的範圍，因此本題四個選項皆正確。

三、選項分析

（A）政治穩定度：正確。 屬於政治環境。政治是否穩定，會影響政策的延續性、投資風險及企業長期規劃，因此企業必須持續關注。

（B）經濟情勢：正確。 屬於經濟環境。景氣、通貨膨脹、利率與匯率等變化，會影響市場需求、營運成本及資金取得，都是環境掃瞄的重要內容。

核心觀念

本題考查促成企業電子化的外部因素與內部因素。外部因素來自企業周遭的科技、經濟與市場環境；內部因素則來自企業本身的條件，例如資金、人才、管理能力及資訊設備。

解題方法

逐項判斷因素是否源自企業外部環境。科技發展、經濟發展與全球化皆屬外部環境變化；企業能否取得財務資源則屬內部條件。因此本題應選出外部因素。

選項分析

• (A) 科技的進步：正確。 資訊與通訊科技進步，使企業更容易採用網路、資訊系統及自動化工具，屬於外部科技環境的推力。
• (B) 財務資源的可得性：錯誤。 這指企業自身取得資金、投入電子化的能力，屬內部資源條件。
• (C) 經濟的發展：正確。 經濟發展會改變市場需求、消費型態與產業環境，促使企業運用電子化提升效率與競爭力，屬外部經濟因素。

核心觀念

塔克曼（Tuckman）的團隊發展模式常見為五個階段：

1. 形成期（Forming）：成員初次聚集，彼此認識，了解團隊任務與預定目標。
2. 衝突期（Storming）：成員表達不同意見，產生角色、權力或工作方式上的磨合。
3. 規範期（Norming）：團隊逐漸建立共同規範與信任，成員開始合作，形成默契與凝聚力。
4. 績效期（Performing）：團隊運作成熟，能有效分工並朝目標完成任務。
5. 解散期（Adjourning）：任務完成後，團隊解散或進入收尾階段。

本題考查的是規範期的典型特徵：成員關係逐漸穩定，並開始建立合作默契。

解題方法

先辨認各選項描述的行為屬於哪個發展階段。彼此認識、理解目標，通常是團隊形成初期的現象；分享觀念可能出現在不同階段，單憑這項描述無法明確代表規範期；開始合作並形成默契，則直接符合規範期建立共同工作方式的特徵。

選項分析

• (A) 團隊成員彼此互相認識：錯誤。​這是形成期的典型現象。成員剛組成團隊時，會先熟悉彼此並了解團隊情境。
• (B) 團隊成員開始出現合作默契：正確。​規範期中，成員逐漸建立信任、接受團隊規範，合作方式開始穩定並形成默契。
• **(C) 團隊成員願意彼此分享觀念：錯誤。

核心觀念

赫茲伯格的雙因素理論將影響工作態度的因素分為「保健因素」與「激勵因素」：

• 保健因素：與工作環境及工作條件有關，例如薪水、公司政策、人際關係、工作安全與工作環境。這些因素不足時，容易造成不滿；改善後可減少不滿，但不一定直接帶來高度滿足或工作動機。
• 激勵因素：與工作本身及個人成長有關，例如成就感、受肯定、工作本身的意義、責任與升遷。具備這些因素較能提升滿足感與工作動機。

解題方法

先判斷選項描述的是「工作條件」還是「工作本身帶來的成就與成長」。工作環境屬於工作條件，因此歸入保健因素；成就感則屬於激勵因素。

選項分析

• (A) 薪水：保健因素。 薪水是工作報酬與工作條件的一部分；赫茲伯格理論將其列為保健因素。
• (B) 工作環境：保健因素。 工作場所及其環境條件屬於保健因素，是本題的預期答案。
• **(C) 提供勞工保險：保健因素。

核心觀念

本題考查中小企業相較於大型企業的常見經營特性。中小企業的規模通常較小，組織層級較少，企業主往往直接參與經營管理，因此決策流程較短、管理彈性較高，也較容易因應市場變化調整方向。相對而言，中小企業通常較難配置多位分工細緻的專業管理人員。

解題方法

逐項比對選項是否符合中小企業的典型特性：看企業主是否直接兼任管理角色、管理人員是否高度專業分工、企業規模是否有限，以及決策與調整是否靈活。符合這些典型特性者為正確選項。

選項分析

• (A) 正確。 中小企業的所有權與經營權通常較集中，業主常直接擔任經理人或參與重要管理工作，因此經營管理不必經過大型企業多層級的決策流程。
• (B) 錯誤。 中小企業資源與組織規模較有限，管理職務常由少數人兼任，通常不容易配置許多專業管理人士。大型企業較常見依職能分工、配置專業管理人員的情形。
• **(C) 正確。

核心觀念

本題考廣告媒體的分類。廣告媒體是廣告主用來傳遞訊息、接觸目標受眾的媒介，常見分類包括：

• 電子媒體：如電視、廣播。
• 平面媒體：如報紙、雜誌。
• 戶外媒體：如看板、交通工具廣告。
• 網路媒體：如網站、社群平台及網路直播。

因此，個別媒體名稱（如雜誌、戶外廣告、網路直播）都屬於常見媒體；若題目問的是「常用的行銷媒體有哪些」，則以涵蓋媒體類別的選項最完整。

解題方法

先判斷題目問的是「某一種媒體」還是「常用媒體的類別」。題幹使用「有哪些」，是在詢問媒體類型的概括分類；比較各選項後，應選包含多種主要媒體類別的選項。

選項分析

• (A) 雜誌：錯誤。 雜誌是平面媒體的一種，屬於常用廣告媒體，但只列出單一媒體，涵蓋範圍不足。
• (B) 電子媒體、平面媒體：正確。 兩者都是常見的廣告媒體類別，能概括電視、廣播及報紙、雜誌等傳播管道，是本題最適合的答案。

核心觀念

「甄選」是人力資源管理中，從應徵者中評估其是否符合職務要求，並選出適任人員的過程。甄選不等於單一測驗，而是可依職務需要運用多種工具，例如書面資料審查、能力或性向測驗、面談及其他評量方式。

本題考查的是：甄選工具的種類，以及各工具在人才評估中的用途。

解題方法

先辨認甄選的範圍：凡是用來蒐集應徵者資料、評估其資格或職務適配性的程序，都可能是甄選方式或甄選依據。再逐項判斷選項是否把甄選錯誤限縮為單一方法，或是否符合一般人力資源管理實務。

選項分析

(A) 錯誤。 甄選不只是智力測驗。智力測驗只是可能採用的一種測驗工具；甄選還包括資格審查、性向或能力測驗、面談等。選項以「就是」將甄選限縮為單一工具，定義不完整。

(B) 正確。 學歷及專業認證是判斷應徵者是否具備基本資格或專業能力的資料，機關或企業通常會要求檢附相關證書，供資格審查與查驗。

核心觀念

本題考「跨國企業」的活動範圍與經營特性。跨國企業的經營活動跨越國界，範圍可由進出口貿易延伸至海外投資，以及整合多國資源的全球營運。企業跨國經營通常為了開拓市場、擴大營業規模並取得規模經濟；同時也須面對不同國家的語言、文化、制度與市場環境。

解題方法

逐項核對選項是否符合跨國經營的基本特徵：活動是否跨越國界、是否有開拓市場與降低成本的經營動機，以及是否必須處理跨國管理帶來的協調與溝通問題。若選項把跨國經營說成沒有語言障礙、管理容易，就與實際特性相反。

選項分析

• (A) 正確。 跨國企業的活動範圍甚廣，從進出口貿易等較簡單的國際活動，到在多國配置資源、協調各地營運的全球運作體系，均可涵蓋。
• (B) 正確。 開拓新市場、增加營業量是企業跨國經營的動機之一；透過擴大生產與營運規模，企業也能追求規模經濟，降低平均成本。
• **(C) 正確。

核心觀念

績效評估回饋是主管將評估結果與工作表現資訊傳達給員工，協助員工了解目前績效與工作要求之間的差距，並據以改善工作行為、提升未來績效。其重點在於促進被評估者的績效改善，而非單純完成評分或只找出問題。

解題方法

題目問「進行績效評估回饋的目的」，可先辨認績效評估回饋的功能：透過溝通評估結果，讓員工知道做得如何、哪些地方需要改善，進而採取行動提升績效。四個選項中，最能代表回饋的最終目的者為 (D)。

選項分析

• (A) 被評估者績效的檢視：錯誤。 檢視績效是績效評估的工作之一，也會提供回饋的依據；但它偏向了解與判斷現況，並非回饋的主要目的。
• (B) 被評估者問題的發掘：錯誤。 發現績效問題或不足，是評估與診斷過程可能產生的結果。回饋不應止於指出問題，還要協助員工改善。
• **(C) 評估者本身技能的提升：錯誤。