114 一般警察特考三等 行政管理人員類別 人力資源管理 考古題詳解

一、薪資管理的目標（5 分）

核心觀念

薪資管理是組織依據工作價值、員工能力與績效，設計、執行並調整薪酬制度的管理活動。其功能不只在支付報酬，也要協助組織取得所需人才、引導員工行為，並維持人事成本與制度公平。

解題方法與作答要點

可從「吸引、激勵、留任、公平、控制」五個方向作答：

1. 吸引人才：提供具外部競爭力的薪資，招募並吸引具備組織所需能力的人才。
2. 激勵績效：使薪酬與工作責任、能力或績效適當連結，鼓勵員工提升工作品質與效率。
3. 留任人才：建立合理且具穩定性的薪酬制度，降低員工離職，維持組織所需的人力。
4. 維持公平與合法：兼顧內部公平、外部公平與個人貢獻公平，並遵守相關法令與規範。
5. 控制人事成本、支持組織目標：在財務可負擔範圍內有效運用薪資資源，使薪酬制度配合組織策略與人力需求。

解題技巧

五項目標可記為「引、激、留、公、控」：吸引人才、激勵績效、留任員工、公平合法、控制成本。作答時點出目標並補充一句功能，較能呈現完整性。

二、內在獎酬與外在獎酬（20 分）

核心觀念

題目先區分「財務獎酬」與「非財務獎酬」，再問非財務獎酬中的內在與外在獎酬。判斷關鍵在於獎酬的來源：

• 內在獎酬：來自工作本身及個人從工作中獲得的心理滿足。
• 外在獎酬：由組織或他人提供，附加於工作之外或工作條件之上的獎勵。

核心觀念

本題考工作設計如何提升員工技能，重點是區分工作豐富化與工作擴大化。兩者都會增加工作內容，但增加的方向不同：

• 工作豐富化（job enrichment）：增加工作的縱向深度，讓員工承擔較多規劃、決策、控制及責任。
• 工作擴大化（job enlargement）：增加工作的橫向廣度，讓員工承擔更多種類或數量的工作任務。

工作豐富化常連結赫茲伯格的雙因子理論：增加責任、成就與成長機會等激勵因素，提升工作本身的激勵效果；工作擴大化則常用來減少工作單調，拓展員工接觸的任務範圍。

解題方法

分別從「增加哪一種工作內容」說明兩者，再比較員工獲得的自主權與責任是否提高。若主要是多做幾項同層級的任務，屬於工作擴大化；若增加了規劃、判斷、決策或自我控制等權責，則屬於工作豐富化。

（一）工作豐富化

工作豐富化是指在工作設計中，增加工作者的縱向工作內容與職務深度，使其除了執行任務，也能承擔較多規劃、決策、問題處理、成果控制及責任。其目的在於提升工作的自主性、挑戰性與成就感，使員工從工作本身獲得成長與激勵。

核心觀念

目標管理（Management by Objectives, MBO）是主管與部屬共同訂定明確、可衡量的工作目標，並依目標執行情形進行追蹤、評估與回饋的績效管理方法。其重點在於由「共同設定目標」引導工作，而非僅由主管事後評斷部屬；強調目標清楚、參與決策、定期檢討，以及以成果衡量績效。

MBO 不只是績效考核工具，也是一種管理制度。它將組織整體目標逐層展開至單位與個人，使個人工作方向與組織使命相連結。目標宜具體、可衡量、可達成、與工作相關並有完成期限。

解題方法

本題依序論述「內容、執行步驟、優缺點」即可。作答時先界定 MBO 的核心，再按目標由上而下分解、由主管與部屬共同確認的流程說明步驟，最後從激勵、溝通與績效改善等面向提出優點，並指出目標僵化、重數量輕品質等限制。

內容與執行步驟

1. 設定組織目標：組織先釐清使命、政策與年度目標，作為各單位訂定工作目標的依據。
2. 目標逐層分解：將組織目標轉化為部門、工作團隊及個人的目標，明確界定責任與預期成果。
3. 主管與部屬共同訂定目標：主管說明組織要求，部屬提出工作規劃，雙方協商確認目標、衡量標準、資源需求與完成期限。
4. 擬定行動計畫並執行：將目標轉為具體工作項目，配置人力、經費與權責，依計畫推動。
5. 定期追蹤與檢討：透過進度報告、面談或績效資料，確認執行情形；如環境或任務變動，適度調整目標與資源。
6. 績效評估與回饋：依事先約定的目標與衡量標準評估實際成果，主管提供回饋，並討論未達標原因及改善方式。
7. 連結獎酬與後續發展：依績效結果作為獎勵、訓練、職務安排或下一期目標設定的參考，形成持續循環。

優點

• 目標明確、方向一致：個人工作與組織目標相連，減少工作重疊或偏離組織任務。
• 提升參與與承諾：部屬參與目標設定，較能理解目標並對執行結果負責。

核心觀念

本題考查組織管理中的兩個基本概念，以及 Lewin（1951）的三階段變革理論。組織發展與組織變革彼此相關，但範圍不同：組織變革是組織發生改變的過程；組織發展則是有計畫地運用行為科學知識，促進組織效能與健康的長期改善過程。

解題方法

作答時先分別界定「組織發展」與「組織變革」，再說明兩者關係，最後依 Lewin 理論的順序，論述解凍、改變、再凍結三個階段及其管理作法。

組織發展與組織變革

組織發展（Organizational Development, OD），是組織以高階主管支持為基礎，運用行為科學知識與介入技術，針對組織文化、結構及運作方式進行有計畫、持續且全組織性的改善，以提升組織效能、適應能力與成員福祉。常見作法包括團隊建立、敏感度訓練、流程諮詢、組織診斷及回饋。

組織變革（Organizational Change），是組織因應內外在環境或自身發展需求，改變其結構、制度、技術、工作流程、策略、文化或成員行為的過程。變革可以是預先規劃的，也可以是因危機或環境變動而被動發生。

兩者關係在於：組織發展是組織變革的一種有計畫、以人與組織改善為重點的途徑；組織變革的範圍較廣，並非所有變革都屬於組織發展。

Lewin（1951）變革三階段

Lewin 將變革視為由維持現狀的力量轉向新狀態的過程，分為解凍、改變、再凍結三階段。