107 高普考高考三級 企業管理 企業政策 考古題詳解

核心觀念

本題評量策略管理（Strategic Management）領域中兩大經典分析架構的實務功能與限制比較：

1. Porter 五力分析（Five Forces Model）：源於產業組織經濟學（Industrial Organization, I/O Model）之「結構－行為－績效」（SCP）典範，主張產業結構決定企業獲利潛力，側重由外而內（Outside-in）評估產業吸引力與競爭競爭態勢。
2. SWOT 分析：源於 Andrews 提出的策略配對概念與 Weihrich 的 TOWS 矩陣，側重於連結組織內部資源能力（優勢 Strengths、劣勢 Weaknesses）與外部環境脈動（機會 Opportunities、威脅 Threats），追求策略適配（Strategic Fit）。

本題重點在於「功能性與資訊層次的比較」，題幹已明定不需要說明理論架構，因此作答重心必須直切「訊息內容」、「決策性質」、「代工應用決策」與「資訊互補」，切忌默寫架構定義。

解題方法

1. 破題切入點：嚴格遵守題目「不需說明個別架構」之限制，省去五力與 SWOT 的名詞定義與圖形繪製，直接依四個子題進行結構化對比。
2. 子題 (一) 訊息主題內容：自「分析維度（內/外）」與「分析焦點（產業結構/全貌配對）」切入，具體闡釋兩者產出的情資核心。
3. 子題 (二) 決策性質：自策略階層（事業層級、總體層級）與策略類型（進入/退出、競爭定位、成長方向配對）釐清決策屬性。
4. 子題 (三) 臺商代工情境：明確選定「Porter 五力分析」作為最適工具，扣緊 OEM/ODM 廠商在價值鏈中身為「供應商」的結構性弱勢，從「買方議價力」與「同業競奪」切入論證。
5. 子題 (四) 資訊互補：自「深度與廣度（產業結構深度 vs. 全局廣度）」及「內外整合（外部產業情資補足 O/T，內部資源能力健全 S/W）」建構互補邏輯。

選項分析

本題為高考三級之申論題，非選擇題，故無個別選項分析。申論得分關鍵在於依題意分點論述，並以明確標題建立邏輯層次。

解題技巧

1. 審題關鍵字防雷：看到「不需要說明各別模式的理論架構」，代表若花篇幅寫「S 代表優勢、W 代表劣勢」或逐一背誦五種力量名稱，屬於無效作答，不僅佔據版面，更會壓縮後續子題的推論時間。
2. 代工情境的答題聚焦：解答子題 (三) 時，臺商代工多半面臨毛利微薄、資本支出大、易被客戶綁定（Hold-up）等困境。選擇「五力分析」能直擊代工廠與品牌客戶（買方）間的強弱權力關係，分析力道遠比單純使用 SWOT 更加銳利。
3. 互補性論述套路：分析策略工具的互補，永遠扣緊「外向型觀點（I/O View）」與「內向型觀點（Resource-Based View / Strategic Fit）」的交會點。

【答案】

(一) 為企業策略提供的訊息主題內容

1. SWOT 分析提供的訊息主題：內外適配之策略情資

• 內部資源與能力概況：辨識企業具備之核心專長、資產充沛度（優勢 S），以及組織運作短板、資源缺口與流程包袱（劣勢 W）。
• 總體與市場趨勢脈動：掃描總體環境（如 PESTEL 面向）與市場變遷中，有利於企業擴張獲利的市場缺口（機會 O），以及法規更迭、技術顛覆等潛在風險（威脅 T）。
• 核心價值：提供組織「知己知彼」的跨維度情資，使企業掌握自身能力與外部環境的交會狀態。

2. Porter 五力分析提供的訊息主題：產業結構與獲利潛力

• 產業獲利結構評估：透過「現有競爭者對抗程度、潛在進入者威脅、替代品威脅、買方議價能力、供應商議價能力」等五種

核心觀念

本題的核心在於企業策略管理中的兩大主流理論：資源基礎觀點（Resource-Based View, RBV）​與策略性外包／網絡組織治理（Strategic Outsourcing & Network Governance）。

1. 永續競爭優勢（Sustainable Competitive Advantage, SCA）：依據 Jay Barney（1991, 1995）提出的 RBV 理論，企業的優勢源自內部獨特且難以轉移的資源與能耐。SCA 係指企業所採行的價值創造策略，不僅當前競爭對手未採用，且競爭對手在相當長的時間內皆「無法有效模仿或複製」該策略所帶來的效益。其檢驗標準即著名的 VRIN / VRIO 模型。
2. 核心能力與網絡化管理：依據 Prahalad & Hamel（1990）的核心能力理論，企業應將資源聚焦於具有策略價值、難以被模仿的關鍵領域（如研發、品牌、系統架構），並將非核心作業外包（Outsourcing）。然而，外包並非放任不管，外移後衍生之交易成本（Williamson, 1985）與協調成本升高，企業必須藉由「跨組織協同管理」建立如虛擬企業（Virtual Corporation）般敏捷且緊密的策略聯盟體系。

解題方法

1. 第一子題（SCA 具備之條件，10 分）：

• 切入點：直接以策略管理權威學者 Jay Barney 的 VRIN / VRIO 模型作為論述主軸。
• 作答結構：先精準定義 SCA，再分別就「價值性（Value）」、「稀少性（Rarity）」、「不完全可模仿性（Inimitability）」與「不可替代性／組織配合度（Non-substitutability / Organization）」四個條件分點深入論述，特別強調「模仿障礙（Barriers to Imitation）」是優勢之所以能「永續」的關鍵。

2. 第二子題（專精核心且維持外部支援之四大管理行動，20 分）：

• 切入點：從跨組織治理與供應鏈協同管理（Inter-organizational Governance & SCM）​切入。企業外移非策略性作業，實務上面臨品質失控、交期延宕、技術遭竊及資訊不對稱等風險。
• 作答結構：歸納出前後連貫的四項關鍵管理活動，涵蓋「夥伴治理」、「資訊串接」、「流程管制」與「關係維護」，展現從契約到信任、從系統到流程的完整策略管理視野。

解題技巧

1. 掌握配分比重：第 1 題 10 分，每點約 2.5 分，文字精煉到位即可；第 2 題 20 分為全題重心，每一種管理行動應佔 5 分，須給予「行動導向」的鮮明標題，並輔以策略管理專業術語（如：服務水準協議 SLA、長鞭效應、社會資本、機會主義）。
2. 避免常識化作答：第二子題切忌平鋪直敘傳統的「產銷人發財」或「規劃、組織、領導、控制」，必須緊扣「專精內部、外部緊密整合」的網絡組織情境，突顯「跨組織邊界（Boundary-spanning）」的管理活動。
3. 標題破題法：每項管理行動以動賓結構精準命名，內文採「管理目的＋具體行動＋策略效益」的三段式論述，閱卷委員可在最短時間內辨識考生的邏輯層次。

【答案】

一、永續競爭優勢（SCA）應具備之條件（10 分）

策略學者 Jay Barney（1991, 1995）在「資源基礎觀點（RBV）」中指出，企業若要取得無法被對手輕易超越的永續競爭優勢（Sustainable Competitive Advantage, SCA），其擁有的資源與能耐必須同時具備以下四大關鍵條件（VRIO / VRIN 架構）：

1. 價值性（Value）： 資源能協助企業掌握外部環境中的市場機會，或中和、抵消外部威脅。

核心觀念

本題的核心架構植根於國際企業管理與企業策略中的「國際化動機與進入模式」，特別聚焦在鄧寧（J. H. Dunning）的折衷理論（Eclectic Paradigm / OLI 模型）​所延伸之對外直接投資（FDI）策略動機，並需緊密結合臺灣產業結構之特質：

1. 投資動機與策略目標（Strategic Motives）：企業從事海外投資的主要動機通常可歸納為：資源尋求（Resource-seeking）、市場尋求（Market-seeking）、效率尋求（Efficiency-seeking）、策略性資產尋求（Strategic Asset-seeking）以及臺灣特有的「客戶追隨／網絡整合尋求（Follow-the-client / Network-seeking）」。
2. 臺灣企業的國際化脈絡：臺灣受限於國內市場規模狹小、天然資源匱乏，初期高度依賴代工製造（OEM/ODM）與垂直專業分工；隨後因生產要素成本上揚、地緣政治、關稅壁壘與品牌國際化需求，展現出高度彈性且多元的對外擴張模式（如早期西進、新南向、歐美設研發與先進製程廠、三角貿易全球運籌等）。

解題方法

1. 破題架構：申論題 25 分，採「前言引導 $\rightarrow$ 五大策略與實務案例（核心主幹） $\rightarrow$ 結語統整」之三段論法。
2. 切入維度：以​「策略目標（Why）」決定「國際化模式（How）」​為軸心，精選五種最能代表臺灣企業發展軌跡的策略：

• 成本要素／天然資源尋求導向
• 市場拓展與規避貿易障礙導向
• 追隨關鍵客戶（供應鏈共生）導向
• 策略性資產與關鍵技術獲取導向
• 全球運籌與供應鏈網絡整合導向

3. 案例呈現方式：題目明確要求「不需要公司名稱」，應使用「產業屬性＋營運情境＋具體動作」來撰寫「去識別化」但極具辨識度的實務情境（如「臺灣某製鞋成衣代工廠」、「臺灣某晶圓代工龍頭」），切忌泛泛而談。

解題技巧

1. 配分意識與版面配置：本題滿分 25 分，列出 5 項策略，平均每項至少占 4～5 分。每項策略務必切分為​「策略內涵與目標模式」​與​「實務舉例」​兩部分，標號清晰，方便閱卷委員按點給分。
2. 避免純理論名詞堆砌：題目開宗明義強調「以臺灣企業的立場」，如果只死背西洋教科書四大動機而未點出臺灣「供應鏈代工聚落」、「客戶導向」、「三角貿易」等實務特色，難獲高分。
3. 舉例的防呆法則：若題目規定「不需要公司名稱」，寫出真實公司名稱有被扣分或違反答題規範的風險，務必以「臺灣某……大廠」客觀描述。

【答案】

臺灣企業常見之國際化策略與實務案例分析

臺灣屬典型海島型經濟體，內需市場有限且天然資源匱乏。企業在跨國擴張時，海外投資的策略目標深刻主導了其進入模式、區位選擇與資源配置。常見之五種國際化策略及案例如下：

一、 低成本要素與資源導向策略（Cost / Resource-Seeking Strategy）

• 策略內涵與模式： 當國內面臨勞動成本上升、基層缺工、土地取得困難或環保法規趨嚴等「推力」時，企業為維持製造成本優勢，會採取直接投資模式，將勞力密集、高耗能或需要特定天然原料的製程，移轉至工資低廉、土地成本低或具原物料優勢的開發中國家設立獨資生產基地。
• 實務案例：

核心觀念

本題評量考生對「企業社會責任」（Corporate Social Responsibility, CSR）理論架構與實務推動的掌握程度，核心觀念包含：

1. 三重底線模型（Triple Bottom Line, TBL / 3P 模型）：由約翰・艾爾金頓（John Elkington）提出，強調企業營運不能僅衡量財務獲利（Profit），必須同時考量社會正義與人本（People）及環境生態維護（Planet）。
2. 利益關係人理論（Stakeholder Theory）：由愛德華・弗利曼（R. Edward Freeman）提出，主張企業的管理焦點應超越傳統「股東利潤極大化」，轉向滿足內部利益關係人（員工、管理階層）與外部利益關係人（消費者、供應商、在地社區、社會大眾）的合理權益。
3. 創造共享價值（Creating Shared Value, CSV）：麥可・波特（Michael Porter）與馬克・克雷默（Mark Kramer）強調，有「實質意義」的社會責任並非僅是邊緣性的捐款或公關慈善，而是將社會與環境議題納入企業核心競爭力與價值鏈（Value Chain）活動中，在解決社會/環境問題的同時創造經濟效益。
4. 實質性（Materiality）與防範「漂綠/漂社會」（Greenwashing / Social Washing）：題目特別強調「有實質意義」，意指企業的作為必須具有系統性、長期性與可驗證性，而非一次性的形象公關行銷。

解題方法

本題為典型的雙向度實務分析題，作答切入點如下：

1. 破題界定「實質意義」：明確指出「實質意義」的判定標準在於「制度化整合」與「價值鏈嵌入」，排除非核心的隨機捐贈。
2. 社會面解題切入點（依「利益關係人維度」分類）：

• 內部利益關係人（員工）：聚焦於就業保障、人權平等、利潤共享機制與職涯賦能。
• 外部利益關係人（消費者、供應鏈夥伴、在地社區）：聚焦於產品安全責任、責任採購與策略性社區共榮（CSV 模式）。

3. 環境面解題切入點（依「產品生命週期與營運流程維度」分類）：

• 源頭研發端（綠色設計與生態效益）：採用搖籃到搖籃（C2C）與可拆解/低毒性材料。
• 製程製造端（潔淨生產與減碳）：導入能源管理、碳足跡盤查、溫室氣體減量與資源循環再生。
• 供應鏈與營運端（綠色供應鏈與商業模式創新）：實施綠色採購、推行產品服務化（PaaS，如租賃代替購買）。

選項分析

本題為國家考試之申論題型，並非選擇題，故無個別客觀選項。評分重點在於：

1. 子題一（社會面，10 分）：評量是否能兼顧「內部員工」與「外部利害關係人」，並提出具體且具制度性的管理作為，避免流於單純慈善捐款。
2. 子題二（環境面，10 分）：評量是否能跳脫口號，提出貫穿研發、製程、供應鏈管理至商業模式轉型的實質作為，並與綠色經濟/循環經濟接軌。

解題技巧

1. 架構對稱化：答題時兩小題各列 $3 \sim 4$ 個具體面向，每項均以「策略方針」結合「具體管理作為（或國際規範標準）」進行闡述，層次分明。
2. 避開「支票式慈善」陷阱：題目關鍵字為「有實質意義」，若通篇僅寫「慈善捐款」、「辦運動會」、「植樹活動」，會被閱卷委員視為公關宣傳而給予低分。應強化「價值鏈改善」、「勞動權益制度」與「製程技術革新」。
3. 適度導入管理標準名詞增加專業度：

• 社會面可帶入：ISO 45001（職業安全衛生）、SA8000（社會責任標準）、多元包容（DEI）。
• 環境面可帶入：ISO 14064（溫室氣體盤查）、ISO 14067（碳足跡）、循環經濟（Circular Economy）、綠色供應鏈管理（GSCM）。