110 經濟部聯招(台電、中油、台水、台糖)新進職員 人力資源 國營事業聯招 人資(人力資源管理、勞工法令)B 考古題詳解

核心觀念

本題主要考查目標管理（Management by Objectives, MBO）延伸出的 OKR 制度，以及 OKR 與 KPI 在「目標設定、衡量方式、管理目的、使用期間與績效評估」上的差異。

OKR 的完整名稱為 Objectives and Key Results，即「目標與關鍵結果法」。其核心精神是：先設定具有方向性與挑戰性的目標，再以可量化的關鍵結果確認目標是否達成。

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一、OKR 的定義與構成

（一）目標 Objectives

Objective 是組織或個人希望達成的主要方向與成果，通常具有下列特性：

1. 內容應清楚、具方向性，能回答「要完成什麼」。
2. 多以質化文字表達，不必直接呈現數字。
3. 應與組織使命、策略及部門任務相連結。
4. 可設定具有挑戰性的目標，以促進突破與創新。

例如：

提升公司關鍵人才的留任與發展品質。

（二）關鍵結果 Key Results

Key Results 是判斷 Objective 是否達成的具體衡量標準，應具有下列特性：

1. 必須可衡量、可驗證。
2. 應描述「完成後產生的結果」，而非單純列出工作活動。
3. 每一項 Objective 通常搭配約 3 至 5 項 Key Results。
4. 可使用數量、比例、期限、品質或達成率表示。

例如：

• 關鍵人才年度留任率由 $85\%$ 提升至 $93\%$。
• 完成核心職能培訓人數達 $200$ 人。
• 內部晉升職缺占管理職缺比例提高至 $40\%$。

因此，OKR 的基本結構可表示為：

$$\text{OKR}=\text{Objective}+\text{Key Results}$$

Objective 說明努力方向，Key Results 則提供具體且可量化的成果標準。

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二、OKR 的優勢

（一）連結組織策略與個人工作

OKR 可將公司願景、部門策略與員工工作目標串聯起來，使員工了解自己的工作如何貢獻於組織整體成果，避免各部門各自運作、目標分散。

（二）聚焦重要成果

OKR 通常限制目標數量，要求組織與員工集中資源處理少數關鍵事項，有助於避免工作過度分散，提升管理與執行效率。

（三）提升目標透明度

OKR 通常公開組織、部門與個人目標，使不同層級及不同部門能了解彼此的工作重點，促進資訊分享、協作及目標對齊。

（四）鼓勵挑戰與創新

OKR 的目標可設定為具挑戰性或延展性的目標，不完全以「保守達標」為唯一要求，因此能鼓勵員工嘗試新方法、追求突破與創新成果。

（五）強化持續追蹤與回饋

OKR 通常採取定期檢視，例如每季設定與追蹤，透過進度檢討、主管回饋及必要的目標調整，使目標管理由年度一次性活動轉為持續性管理。

（六）重視成果而非單純活動

OKR 的 Key Results 著重產出及影響，例如留任率提升、客戶滿意度改善、錯誤率下降，而不是只計算「辦理幾場活動」或「完成幾項程序」，因此較能反映實際價值。

（七）促進授權與自我管理

明確的 Objective 與 Key Results 能讓員工在清楚知道成果要求的前提下，自主安排工作方法與資源運用，主管則由事事監督轉向提供支持、移除障礙與協助成長。

（八）有助於快速因應環境變化

相較於固定年度計畫，OKR 的週期較短，組織可依市場、技術、政策或競爭環境變化，定期調整優先事項，提高組織敏捷性。

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三、OKR 與 KPI 的差異

比較面向	OKR	KPI
中文名稱	目標與關鍵結果法	關鍵績效指標
管理目的	聚焦策略、促成突破與創新	監控績效、維持營運與衡量達成程度
組成方式	Objective 加上 Key Results	一組衡量績效的重要指標
目標性質	通常具有挑戰性、延展性	通常以可達成、穩定及標準化為主
衡量重點	是否產生關鍵成果	指標是否達到預定標準
使用期間	多採季度等短週期，定期調整	常配合年度計畫或固定營運週期
管理焦點	策略性、突破性成果	日常營運、效率、品質及控制
透明程度	通常強調跨層級及跨部門公開	視組織制度而定，未必全面公開
與薪酬關係	通常不宜直接等同薪酬考核	常作為績效評估、獎酬或升遷依據

核心觀念

本題考查彼得．聖吉（Peter Senge）《第五項修練》（The Fifth Discipline）所提出的「學習型組織」理論，重點包括：

1. 組織成員及管理者常見的學習障礙。
2. 學習型組織的定義。
3. 學習型組織的五項修練及其彼此關係。

聖吉認為，組織的問題不能只從單一事件或個別成員尋找原因，而應以「系統思考」觀察各因素間的互動關係，透過持續學習提升組織創造未來的能力。

解題方法

本題分為兩部分作答：

• 第一部分列舉五項學習障礙，採「名稱＋具體說明＋組織實例」方式，展現理解而非只背誦名詞。
• 第二部分先界定學習型組織，再說明其五項修練，最後補充組織內涵與實踐方式。

題目要求五項，從聖吉提出的七項學習障礙中選擇五項即可。為取得完整分數，宜選擇最具代表性且容易舉例說明者。

一、Senge 所提之學習障礙

1. 「我就是我的職位」：過度認同自己的工作角色

組織成員只從自身職務與部門角度看待問題，認為自己的責任僅限於職務說明書所列事項，忽略個人行動對其他部門及整體組織所造成的影響。

例如，業務部門只追求提高接單量，生產部門只關注降低製造成本，客服部門只處理客訴，結果造成交貨延誤與顧客不滿，但各部門均認為問題不在自己。

此障礙的本質，是員工只看到局部角色，未能理解組織是一個相互依存的系統。

2. 「敵人就在外面」：將問題歸咎於外部因素

組織成員習慣把失敗歸因於競爭者、顧客、政府政策、景氣或其他部門，忽略自身決策與行為也是問題形成的重要原因。

例如，企業營收下降時，管理者只責怪市場不景氣，未檢討產品品質、服務流程或行銷策略，因而失去改進的機會。

此障礙會使組織形成防衛心態，阻礙自我反省與制度改善。

3. 「主動積極的幻覺」：把積極行動誤認為真正的主動學習

組織面對問題時，常以迅速採取措施、增加工作量或發布命令來展現「積極作為」，但未深入分析問題的根本原因。

真正的主動積極，應包括：

• 掌握問題背後的系統結構。
• 預測行動可能產生的長期後果。
• 透過資料與回饋持續修正策略。

若只是一味加速反應，常會造成治標不治本，甚至使原有問題更加嚴重。

4. 「專注於事件」：只注意短期、表面的事件

組織成員常把注意力放在最近發生的單一事件，例如銷售下降、員工離職、客戶抱怨或生產延誤，並立即尋找直接原因與短期對策。

然而，組織真正的問題通常是長期累積的結果。若只處理表面事件，容易忽略趨勢、制度及行為模式。

例如，員工離職率提高，不應只歸因於某位主管態度不佳，還應分析薪酬制度、升遷機會、工作負荷、組織文化及長期人力政策。

5. 「煮蛙效應」：無法察覺緩慢且漸進的變化

組織對於快速、明顯的危機通常能夠反應，但對於逐步惡化的環境變化常缺乏警覺。

例如，顧客滿意度每年小幅下降、核心人才逐漸流失、設備效率逐步降低，管理者因每次變化幅度不大而未及時處理，最後形成重大危機。

此障礙提醒組織必須建立長期指標、趨勢分析及預警制度，不能只對突發事件反應。

6. 「從經驗中學習的錯覺」：未必能直接從自身經驗獲得學習

組織常認為只要累積工作經驗，就能自然學會正確做法。但許多決策的結果在很久以後才出現，且受到多項因素共同影響，因此個人很難直接判斷何種行動真正造成結果。

例如，人力資源政策施行後，員工績效與離職率可能在數年後才顯現，若只依據短期結果評估政策，容易得到錯誤結論。

因此，組織必須透過事後檢討、資料分析、模擬及跨部門回饋，將經驗轉化為可共享的組織知識。

7. 「管理團隊的迷思」：表面共識掩蓋真正分歧

管理團隊看似具有共同目標，實際上成員可能各自維護部門利益、權力地位與個人形象。為避免衝突，成員在會議中只表達安全意見，重大歧見則不公開討論。

如此一來，團隊雖然快速形成決議，卻缺乏真正的共同理解，執行時容易出現消極抵制或各自解讀。

有效的管理團隊應建立開放對話與建設性衝突，使不同觀點能被充分檢驗，並形成真正的共同承諾。

二、學習型組織的定義

學習型組織，是指組織能夠持續促進成員學習，並透過個人、團隊及組織層次的知識分享與反思，不斷提升創造所欲成果能力的組織。

依聖吉的觀點，學習型組織具有以下特徵：

1. 成員持續擴展個人能力。
2. 組織能形成共同願景。
3. 成員能檢視並修正既有思考模式。
4. 團隊能透過對話與合作共同學習。
5. 組織能以系統觀點處理問題。

核心觀念

本題考查企業如何以「人才」為核心，從人才取得、培育、配置、留任到員工感受，建立完整的人力資源管理系統。三個名詞可分別掌握如下：

• 人才管理：企業如何系統性管理關鍵人才及其生命週期。
• 員工體驗：員工在整個任職過程中，對企業、工作與職場環境的整體感受。
• 人才地圖：以圖像或資料分析方式呈現組織內外人才的分布、能力、職涯與配置狀況。

三者的關係是：企業先透過人才地圖掌握人才現況，再以人才管理制度進行配置與發展，並透過良好的員工體驗提升投入、績效與留任。

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解題方法

本題屬於名詞解釋題，每一小題宜採「定義＋內涵＋目的或功能」的方式作答。每題 5 分，可依下列結構配置：

1. 先寫出名詞的核心定義。
2. 再說明其主要管理內容。
3. 最後指出對組織經營或人力資源管理的作用。

作答時不可只翻譯英文，必須表現出該名詞在策略性人力資源管理中的意義。

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（一）人才管理 Talent Management

1. 定義

人才管理是指組織為因應經營策略與未來發展需要，有系統地進行人才的辨識、吸引、甄選、培育、任用、績效管理、激勵、留任及接班規劃，使適當的人才在適當的職位上發揮適當功能。

人才管理的對象不限於現有高階主管，也包括具有關鍵能力、高發展潛力或能創造重要價值的人才。

2. 主要內涵

人才管理通常包含下列內容：

• 人才需求規劃：依據組織策略與未來業務，預估所需人才的數量、能力及職位。
• 人才吸引與取得：透過雇主品牌、招募管道與甄選制度吸引適任者。
• 人才辨識與分類：辨認高績效人才、高潛力人才、關鍵職位人才及一般職位人才。
• 培育與發展：提供教育訓練、工作歷練、輪調、教練制度及職涯發展。
• 績效與報酬管理：透過績效評估、薪酬、獎勵與認可制度促進人才貢獻。
• 留任與接班規劃：降低關鍵人才流失風險，並建立重要職位的接班人才庫。
• 人才配置：依據員工能力、性向與組織需求進行適才適所的安排。

3. 管理目的

人才管理的核心目的，是使人才策略與企業策略相互配合，形成組織的人才競爭優勢。其成果不僅是「找到好人才」，更包括讓人才持續產生價值、順利接班並支持組織長期發展。

4. 作答重點

答題必須同時寫出「人才生命週期」與「策略配合」兩項概念。只寫成「管理公司人才」過於籠統，無法充分呈現人才管理的完整性。

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（二）員工體驗 Employee Experience

1. 定義

員工體驗是指員工自接觸組織、應徵、報到、工作、發展，直到離職與離職後的整個任職歷程中，對工作內容、主管領導、同事互動、組織文化、制度流程、工作環境及科技工具等所形成的整體認知、感受與評價。

員工體驗不是單一福利措施，也不等同於員工滿意度，而是員工與組織各項接觸經驗的總和。

2. 主要構面

員工體驗可從下列面向加以分析：

• 人員面：主管領導、同事關係、團隊合作及溝通品質。
• 制度面：薪酬福利、績效考核、升遷制度、訓練發展及人事政策。
• 工作面：工作內容、授權程度、工作自主性、工作負荷與成就感。
• 環境面：辦公場所、安全衛生、工作設備及組織文化。
• 科技面：資訊系統、數位工具、作業流程及工作便利性。
• 歷程面：招募、甄選、到職、適應、發展、留任及離職等員工旅程。

3. 與員工滿意度的區別

員工滿意度通常著重於員工對某項工作條件或整體工作的滿意程度，較偏向特定時間點的態度衡量；員工體驗則強調員工在整個任職旅程中，與組織各接觸點所形成的整體感受，範圍更廣、時間更長，也更重視實際互動過程。

4. 管理目的

一、核心觀念

本題考查《勞動事件法》施行後，勞工與雇主間就「工資」及「工時」發生爭議時，舉證責任如何分配，以及雇主應如何透過制度與紀錄管理降低訴訟風險。

以下以命題當年（民國 110 年）法規為準。

勞動事件法的基本精神，是考量勞工通常欠缺薪資、出勤及加班資料，相關資料多掌握在雇主手中，因此在一定條件下，將部分舉證責任或資料提出義務配置給雇主。

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二、工資爭議之舉證責任

依《勞動事件法》第 35 條，勞工與雇主間發生工資爭議時，勞工只要先就其主張的工資數額盡釋明責任，雇主即應就工資給付等有利於雇主之事實負舉證責任。

其分配方式如下：

1. 勞工的責任：先釋明工資數額

勞工須提出基本資料，使法院相信其所主張的工資數額具有相當可信性，例如：

• 勞動契約或聘僱通知書。
• 薪資單、薪資轉帳紀錄。
• 公司公告、薪資制度或職務核薪資料。
• 通訊紀錄、同職級薪資資料。
• 加班申請及加班費計算資料。

此處是「釋明」，並非一開始即須達到完全證明的程度。勞工應先說明工資標準、給付期間及請求金額的計算基礎。

2. 雇主的責任：證明工資已給付或債務已消滅

勞工完成初步釋明後，雇主若主張工資已經給付、已清償、已合法扣抵，或請求金額計算錯誤，即應提出證據證明，例如：

• 工資清冊。
• 薪資單。
• 銀行轉帳紀錄。
• 領款簽收資料。
• 獎金、津貼或加班費的計算明細。
• 合法扣款或抵銷的依據。

3. 雇主不能只以抽象否認抗辯

雇主掌握薪資及付款資料，若僅表示「沒有欠薪」或「薪資已經付清」，卻無法提出具體付款證據，法院可能依舉證責任分配，作出不利於雇主的認定。

但必須注意，這並不是工資爭議一律由雇主負責證明。勞工仍須先說明勞動關係、工資標準、請求期間及請求金額，使其主張具有基本可信性。

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三、工時爭議之舉證責任

工時爭議通常涉及正常工時、延長工時、休息日出勤、例假日出勤及加班費計算。相關規範的重點在於「出勤紀錄的推定效力」。

依《勞動事件法》第 38 條，出勤紀錄內所載的勞工出勤時間，推定勞工於該時間內經雇主同意而執行職務。

其法律效果如下：

1. 出勤紀錄所載時間具有推定效力

若雇主依法製作的出勤紀錄顯示勞工於某段期間打卡、簽到或有其他出勤紀錄，原則上推定勞工在該時間內提供勞務，且係經雇主同意執行職務。

2. 勞工仍須提出基本主張

勞工應先說明：

• 哪些日期或時段工作。
• 每日實際工作時間。
• 是否超過法定正常工時。
• 加班時數及加班費計算方式。
• 雇主是否知悉或可得而知該工作情形。

勞工可以利用打卡紀錄、門禁紀錄、工作系統登入資料、電子郵件、通訊軟體、工作成果及證人證言等資料，完成初步釋明。

3. 雇主若否認，應提出反證

雇主若主張出勤紀錄所載時間不代表實際工作，例如：

• 勞工只是忘記打卡。
• 打卡後即離開工作場所。
• 該時間是私人活動。
• 系統紀錄有誤。
• 勞工未實際提供勞務。

雇主即應提出具體反證，不能只以「公司沒有要求加班」作為唯一抗辯。

4. 加班未經事前申請，不當然否定加班事實

雇主制定加班申請程序，具有管理功能，但若勞工確實於雇主知悉、可得而知或受指揮監督的情形下工作，雇主不能僅因勞工未完成事前申請，即當然否定延長工時。

加班是否成立，仍應綜合出勤紀錄、工作內容、主管指示、工作成果及雇主是否知情等事實判斷。

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四、雇主在工資管理上的建議

1. 建立完整且可追溯的薪資資料

雇主應保存勞動契約、薪資結構、工資清冊、薪資單、獎金及津貼計算表、薪資轉帳資料等，並清楚區分：

• 本薪。
• 固定津貼。
• 變動獎金。
• 加班費。
• 代扣款項。
• 福利或非工資性給付。

薪資單應讓勞工了解各項金額的計算方式，避免只記載「實領金額」而欠缺明細。

2. 明確約定工資項目及計算標準

核心觀念

本題考團體協約效力的兩個面向：

1. 債法性效力：團體協約對「協約當事人」所生的契約上拘束力。
2. 有利原則：團體協約與個別勞動契約內容發生差異時，個別契約中對勞工較有利的約定仍然有效。

以下均以命題當年（民國110年）法規為準。

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一、團體協約的債法性效力（9分）

1. 意義

團體協約的債法性效力，是指團體協約成立後，協約當事人彼此間即發生類似契約的權利義務關係，協約當事人必須依約履行，不得任意違反。

其效力主要存在於：

• 雇主或雇主團體；
• 工會；
• 其他依法得成為團體協約當事人的團體。

債法性效力所規範的是協約當事人相互間的義務，並非直接規範每一位個別勞工與雇主的勞動條件。

2. 主要內容

（1）履行義務

協約當事人應依團體協約內容履行，例如：

• 雇主依約提供特定福利；
• 工會依約配合協商程序；
• 雇主依約承認工會代表地位；
• 雙方依約進行爭議處理或調解程序。

（2）和平義務

在團體協約有效期間內，當事人對於協約已規範的事項，原則上應維持和平，不得任意以罷工、拒絕協商或其他爭議手段破壞協約秩序。

和平義務可分為：

• 相對和平義務：不得採取違反協約內容的爭議行為。
• 絕對和平義務：在協約有效期間內，對所有事項均不得發動爭議行為。此種義務必須有明確約定，不能僅因團體協約成立即當然推定。

（3）附隨及管理義務

協約當事人除履行明文義務外，亦應依誠信原則履行必要的附隨義務，例如提供協商所需資料、通知對方重要事項、維持協約運作及協助解決履約爭議。

3. 違反債法性義務的效果

協約當事人違反團體協約所約定的義務時，原則上應負契約不履行責任，包括：

• 請求履行；
• 請求損害賠償；
• 依協約約定請求違約金；
• 依約定或法律程序進行調解、仲裁或訴訟。

團體協約法並規定，團體協約當事人一方違反協約所約定的義務，應負損害賠償責任；但團體協約另有約定者，依其約定。

4. 與規範性效力的區別

比較項目	債法性效力	規範性效力
效力對象	協約當事人	個別勞工與雇主
法律性質	契約上的權利義務	直接形成或影響個別勞動契約內容
主要內容	履行義務、和平義務、協商義務	工資、工時、休假、福利等勞動條件
違反效果	債務不履行、損害賠償等	個別契約違反團體協約時，違反部分原則上無效

因此，答題時必須指出：債法性效力是團體協約的「當事人間效力」，規範性效力則是團體協約對「個別勞動契約」的效力。

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二、團體協約的有利原則（6分）

1. 意義

核心觀念

本題以命題當年（民國110年）《勞動基準法》為準，主要考查：

1. 職業災害之認定及雇主補償責任。
2. 《勞動基準法》第59條職業災害補償、第61條請求權時效及離職保障。
3. 《勞動基準法》第12條第1項第4款「違反工作規則情節重大」之解僱事由。
4. 職業災害醫療期間之解僱限制，以及重大違規與保護規定之調和適用。

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（一）公司 B 應給予之職業災害補償及其內涵

1. 本案屬職業災害

A 受公司指派駕駛貨車運送貨物，係在執行職務過程中發生車禍，事故與工作具有相當因果關係，因此屬於職業災害。

A 開車滑手機雖具有過失，甚至違反交通安全及公司工作規則，但職業災害補償原則上採雇主無過失補償責任。只要事故係因執行職務所致，勞工本身之過失不當然排除雇主依第59條所負之補償責任。

2. 必要醫療費用補償

依《勞動基準法》第59條第1款，勞工受傷時，雇主應補償其必要之醫療費用。

因此，B 應負擔 A 因本次車禍住院治療及後續療養所產生之必要醫療費用，例如：

• 住院費用；
• 手術、藥品及治療費用；
• 復健費用；
• 醫師認定必要之相關醫療支出。

補償範圍以「必要」及「因本次職災所生」者為限。

3. 醫療期間不能工作之工資補償

依《勞動基準法》第59條第2款，勞工因職業傷害在醫療中不能工作時，雇主應按其原領工資數額予以補償。

本題 A：

• 住院治療不能工作：2個月；
• 出院後仍無法工作，在家療養：1個月。

只要出院後之在家療養仍屬醫療期間，且確實不能工作，即應計入工資補償期間。因此，B 應補償共3個月之原領工資。

若 A 每月原領工資為 $W$，則工資補償為：

$$W \times 3 = 3W$$

此處應使用「原領工資」，不是第59條其他款項所使用之平均工資。

4. 可能發生之失能補償

依《勞動基準法》第59條第3款，勞工治療終止後，若留下失能，雇主應依失能程度，按照平均工資及失能補償標準給予失能補償。

本題僅說 A 出院後仍在家療養1個月，沒有指出治療終止後留下永久失能，因此目前只能確定醫療費用及不能工作期間之工資補償；是否另有失能補償，須視日後治療終止及失能鑑定結果而定。

5. 二年醫療期間之特別規定

若醫療期間屆滿二年仍未痊癒，且經指定醫院認定喪失原有工作能力，而又不符合《勞動基準法》第54條第1項第2款強制退休情形，雇主得一次給付40個月平均工資，免除繼續支付工資補償之責任。

本題目前僅有3個月療養期間，尚未發生此一問題。

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（二）職災補償請求權時效及確保條款

1. 請求權時效

依《勞動基準法》第61條第1項，第59條之受領補償權，自得受領之日起，因二年間不行使而消滅。

因此，A 對於職業災害補償之請求，原則上應自各項補償「得受領之日」起，於二年內行使。不同補償項目之給付時點可能不同，應分別計算。

例如：

• 必要醫療費用：通常自醫療費用發生並得請求時起算；
• 不能工作之工資補償：依各期工資補償到期時起算；
• 失能補償：於治療終止並確定失能時發生請求權。

2. 離職不影響補償權之確保條款

依《勞動基準法》第61條第2項，受領職業災害補償之權利，不因勞工離職而受影響。

因此，即使 A 於職災後離職、遭解僱，或勞動契約終止，仍可向 B 請求已發生之職業災害補償。雇主不得以「A 已離職」為由拒絕給付。

3. 補償與損害賠償之關係

依《勞動基準法》第60條，雇主依第59條給付之補償金額，得抵充同一事故所生之損害賠償金額。

也就是說，職災補償與民法上損害賠償並非可就同一損害重複受領；雇主已支付之職災補償，得在同一事故之損害賠償中扣抵。

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（三）公司 B 以違反工作規則情節重大為由解僱，是否合理

1. 可能適用之解僱事由

依《勞動基準法》第12條第1項第4款，勞工違反勞動契約或工作規則，情節重大者，雇主得不經預告終止勞動契約。