110 港務人員升資考試佐級晉員級 業務類-臺灣港務公司 企業管理概要 考古題詳解

核心觀念

本題考查企業倫理與利害關係人管理。利害關係人是指會影響企業目標達成，或受到企業決策與活動影響的個人、團體或組織。企業的經營決策不只關乎股東報酬，也會影響多方權益，因此制定倫理決策時，須辨識受影響者，並衡量不同決策原則及其後果。

企業通常面對的利害關係人包括：

• 內部利害關係人：股東、董事、經理人、員工。
• 外部利害關係人：顧客、供應商、債權人、競爭者、政府、工會、社區、媒體及一般社會大眾。
• 自然環境：環境不是具有法律人格的個人或組織，但企業的生產活動會影響環境品質，企業倫理與永續經營也常將環境視為重要的關係對象。

解題方法

作答可分成兩層：先界定利害關係人並列舉主要類型，再以「判斷標準、優點、限制」逐一說明三種倫理觀點。三者的核心差異在於：功利主義看總體結果，道德權益觀點看個人基本權利，公平正義觀點看利益與負擔的分配是否公正。

三種倫理決策觀點

一、功利主義觀點

功利主義以決策的整體結果作為判斷基礎，選擇能為最多人帶來最大總利益、或使總體不利益最小的方案。企業評估時，須比較各方案對所有相關利害關係人的利益與損害，而非只計算企業自身的獲利。

**例：**企業面臨關閉虧損據點的決策時，可衡量企業存續、顧客服務、員工失業、供應商收入及社區影響等整體後果，再選擇總體效益較高的作法。

優點：

• 能將多方利害關係人納入考量，適合比較不同方案的整體影響。
• 有助於企業在資源有限時，選擇整體效益較高的決策。
• 重視決策後果，具有務實、易於和經營績效連結的特性。

缺點：

• 難以將不同人的利益與損害換算成共同尺度，效益評估容易有主觀性。
• 為追求多數人的最大利益，可能犧牲少數人的基本權益。
• 若只重視可量化的經濟效益，容易忽略尊嚴、信任、程序正當性等價值。

二、道德權益觀點

道德權益觀點主張，倫理決策必須尊重個人應享有的基本權利，不得只為追求企業利益或多數人的方便，就侵害特定個人的權益。常見權利包括生命與安全、隱私、知情、表達意見、人格尊嚴，以及依法應受保障的權利。

**例：**企業導入員工監控措施時，即使監控有助於提高效率，仍須考量員工隱私、告知與使用資料的範圍，避免以營運需要為由過度侵害個人權利。

優點：

核心觀念

本題考查理性決策的程序，以及決策者在判斷過程中容易受到哪些認知偏差影響。

理性決策是指決策者依循有系統的步驟，確認問題、蒐集與分析資訊、比較可行方案，再選擇能達成目標的方案。實際決策卻常受資訊有限、時間壓力、過去經驗及捷思法影響，因而偏離理性判斷。

解題方法

作答分成兩部分：

1. 依序說明理性有效決策的步驟，呈現決策如何從問題辨識進展到執行與檢討。
2. 列舉容易扭曲判斷的偏差，說明偏差如何形成，以及可能導致的決策錯誤。

理性有效的決策步驟

1. 辨認問題：察覺實際狀況與預期目標之間有差距，並確認問題的性質與範圍。
2. 確認決策準則：列出選擇方案時重視的條件，例如成本、時間、品質、風險或公平性。
3. 分配準則權重：依重要程度給予各項準則權重，避免把不重要的因素與關鍵因素等量齊觀。
4. 發展可行方案：提出足以處理問題的替代方案，避免過早只採用第一個想到的做法。
5. 分析與評估方案：比較各方案在決策準則上的表現，考量效益、成本、風險及可能後果。
6. 選擇方案：依評估結果選出最符合目標與準則的方案。
7. 執行方案：安排人力、經費、時程及責任，使決策落實。
8. 評估決策效果：檢視執行結果是否解決問題、達成目標；若有落差，據以調整或重新決策。

決策中容易造成誤判的偏差

1. 過度自信偏差：高估自己的知識、判斷或預測能力，低估錯誤機率與風險，因而不充分蒐集資訊或忽略警訊。
2. 立即滿足偏差：偏好能迅速帶來好處的方案，忽略長期成本與後果，例如為求短期績效而犧牲長期發展。
3. 錨定偏差：過度依賴最初取得的數字、資訊或印象，後續即使出現新證據，判斷仍被初始基準牽引。
4. 選擇性知覺偏差：只注意符合自身期待或立場的資訊，忽略與既有看法不一致的證據。
5. 確認偏差：主動尋找支持原有判斷的資料，並淡化或排斥反對證據，使決策者更難修正錯誤假設。

核心觀念

轉換型領導是領導者透過描繪共同願景、以身作則、激發員工思考並關注個別需求，使員工超越個人利益，投入組織目標與變革的領導方式。它著重改變員工的價值觀、態度與工作動機，不只以獎酬交換員工服從。

Bass 將轉換型領導的行為整理為「四個 I」：

1. 理想化影響：領導者以身作則，建立信任與尊敬。
2. 鼓舞性激勵：描繪清楚且具挑戰性的願景，提升員工投入意願。
3. 智識啟發：鼓勵員工重新檢視既有假設，提出不同解法。
4. 個別化關懷：依員工能力與需求提供支持、指導及發展機會。

本題有兩個作答重點：先交代轉換型領導的內涵，再說明如何規劃組織變革，以及如何運用激勵理論培養創新與創意。

解題方法：規劃並推動變革

可用 Lewin 的變革三階段作為整體架構，再以 Kotter 的八步驟說明具體作法。前者掌握變革的先後順序，後者補充推動變革時的管理行動。

一、解凍：建立變革的必要性

組織先診斷內外部環境，確認現況與目標之間的差距，例如服務效率不足、顧客需求改變或技術更新。領導者應向員工說明不變革的風險，並蒐集意見、處理疑慮，降低對變革的抗拒。

二、改變：形成願景並落實行動

領導者應組成具有影響力的變革團隊，訂定清楚可行的願景與策略，再以持續溝通使員工了解變革方向。接著移除妨礙行動的制度或資源障礙，授權員工提出新作法，並設定短期目標，讓組織及早看到成果。

短期成果出現後，應擴大成功經驗，修正執行上的不足，持續推動後續措施，避免組織因初步成果而停滯。

三、再凍結：使新作法成為日常

變革成果穩定後，將有效的新流程、工作規範與行為模式納入組織制度，並以訓練、績效評估及獎酬制度加以支持，使新作法能持續運作，而非隨時間回復舊習慣。

若用 Kotter 八步驟整理，依序為：建立危機感、組成領導團隊、形成願景與策略、溝通願景、授權員工採取行動、創造短期成果、鞏固成果並持續推動、將新作法制度化。

激勵理論：培養員工的創新與創意

一、雙因子理論

Herzberg 將影響工作態度的因素區分為保健因素與激勵因素。薪資、工作安全及工作條件等保健因素不足時會造成不滿，但改善這些因素本身，不一定能促使員工主動創新；成就感、責任感、工作本身的挑戰及成長機會等激勵因素，則有助於提高投入程度。

因此，組織可設計具挑戰性的工作，給予員工自主空間，肯定創意成果，並提供學習與升遷機會。若只要求創新，卻未給予必要資源或工作自主權，難以維持員工的內在投入。

核心觀念

本題考查策略管理中三種常用工具的分析層次、衡量構面與管理功能：

1. SWOT 分析：整理組織內部的優勢與劣勢，以及外部環境的機會與威脅，據以形成策略。
2. BCG 矩陣：依事業單位的市場成長率與相對市場占有率，判斷事業組合的類型及資源配置方向。
3. Porter 一般競爭策略：依競爭範圍與競爭優勢來源，選擇成本領導、差異化或集中化策略，以建立競爭優勢。

三者皆服務於策略管理，但用途不同：SWOT 著重「內外環境配對與策略形成」；BCG 著重「事業組合評估與資源配置」；Porter 策略著重「事業如何在市場中競爭」。

解題方法

作答時依序採取「定義工具、說明構面、交代管理功能」的方式。每一部分都要指出分析依據，並說明分析結果如何協助組織作出策略決策，避免只背名詞或只列分類。

一、SWOT 分析

SWOT 是由組織內部與外部環境兩個面向所構成的策略分析工具：

• S（Strengths，優勢）：組織內部有利的條件，例如品牌聲譽、技術能力、人才、資金或通路。
• W（Weaknesses，劣勢）：組織內部不利的條件，例如成本偏高、技術不足、人才短缺或管理效率不佳。
• O（Opportunities，機會）：外部環境中有利於組織發展的趨勢，例如市場需求增加、法規變化帶來的新市場或技術發展。
• T（Threats，威脅）：外部環境中可能危及組織發展的因素，例如競爭者進入、替代品增加、需求萎縮或不利的法規變動。

其中，S、W 屬於內部分析；O、T 屬於外部分析。SWOT 的功能不只在列出四項因素，更要將內外因素配對，形成策略方向：

• SO 策略（優勢－機會）：運用內部優勢掌握外部機會，採取擴張或積極發展策略。
• ST 策略（優勢－威脅）：運用內部優勢降低外部威脅的衝擊。
• WO 策略（劣勢－機會）：利用外部機會改善內部劣勢。
• WT 策略（劣勢－威脅）：降低內部劣勢並避開外部威脅，採取防禦或縮減策略。

在策略管理中的功能： SWOT 可協助管理者掌握組織所處的策略情勢，將環境分析連結至目標與行動方案，作為策略選擇、策略形成及後續資源運用的依據。

二、BCG 矩陣

BCG 矩陣是波士頓顧問團（Boston Consulting Group）提出的事業組合分析工具，通常用來分析企業各事業單位或產品線。矩陣以兩項指標分類：

• 市場成長率：代表事業所處市場的成長情況，通常視為市場吸引力及資金需求的指標。
• 相對市場占有率：衡量本事業相對於主要競爭者的市場地位，通常反映競爭實力及創造現金的能力。

由此形成四種事業類型：