108 國軍退除役轉任公務人員三等 一般行政 公共管理 考古題詳解

核心觀念：玻璃天花板

本題考的是公共組織中的玻璃天花板（glass ceiling）。它指女性或其他群體在具備相當能力、資格與績效的情況下，仍因性別刻板印象、組織文化或非正式人事慣例，難以升任高階職位；障礙往往不明文寫在制度裡，卻實際限制其向上發展，因此稱為「玻璃」天花板。

題幹中，高女士能力、績效與年資均符合升遷條件，主管卻以她是女性、可能無法兼顧家庭與工作為由，多次改提他人升任，正是以性別刻板印象造成的升遷障礙。這也反映了性別歧視及公部門代表性與人才運用不平等的問題。

解題方法

先辨認題幹的關鍵線索：高女士具備升遷資格，卻屢次未獲提拔；主管說明的理由不是績效或職務能力，而是「女性可能難以兼顧家庭與事業」。因此，題目不是在考一般的升遷制度或能力不足，而是在考性別造成的高階升遷障礙，核心概念即玻璃天花板。

作答第二部分時，可從政府的制度、政策工具與組織措施三個面向說明：建立反歧視與性別平等規範、將性別觀點納入政策和行政流程，並改善公部門的升遷文化及職場環境。

我國政府的重要作為

一、落實性別平等法制與國際公約

我國制定《消除對婦女一切形式歧視公約施行法》，使《消除對婦女一切形式歧視公約》（CEDAW）所保障的性別平等原則，成為政府機關應遵循的規範。CEDAW要求政府採取適當措施，消除女性在就業、參與公共事務及決策等方面遭遇的歧視。

以命題當年（民國 108 年）法規為準。作答時宜指出，僅以女性身分推定其無法兼顧家庭與工作，並據此影響升遷機會，違反性別平等與禁止歧視的精神。

二、推動性別主流化

性別主流化是政府在制定政策、編列預算、執行計畫及評估成果時，系統性納入性別觀點，檢視政策對不同性別的影響，避免制度或行政慣例持續造成不平等。常見工具包括：

核心觀念：團隊管理與團隊合作

「一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝」描述的是：成員增加後，如果缺乏明確的分工、協調與責任歸屬，個人容易互相依賴或推諉，結果使團隊績效反而下降。這則寓言突顯團隊管理（team management）與團隊合作的重要性。

團隊管理是管理者透過共同目標、角色分工、溝通協調、決策及績效回饋，使成員整合彼此的知識與能力，完成個人難以獨力達成的任務。公共組織面對跨單位、跨專業的公共問題時，尤其需要有效的團隊管理。

解題方法：由「人數增加、績效下降」找管理課題

作答時先抓住寓言的因果關係：問題不在和尚人數多，而在多人共事時缺乏合作機制。因此，核心答案是團隊管理；進一步說明其意義，再列舉團隊運作的重要課題，即可完整回應題目。

這類題目不是要求分析某一個管理學派或計算公式，而是考查能否從寓言辨認組織中的集體行動問題，並連結到團隊建立及管理的實務課題。

團隊管理的重要課題

1. 共同目標與任務界定 團隊成員須清楚理解共同目標、工作範圍及預期成果。若目標模糊，成員容易各自解讀任務，或認為工作應由他人完成。

2. 角色分工與責任歸屬 應依成員專長配置任務，明定誰負責、誰協助，以及成果由誰承擔。三個和尚都以為別人會挑水，正是責任不明與責任分散的表現。

核心觀念

本題考的是公部門為何需要策略管理，以及策略管理如何回應政府所面對的內外環境挑戰。作答要把「環境挑戰」與「管理上的因應」一一連結，不能只列挑戰或只寫策略管理的優點。

策略管理是組織持續分析內外環境、釐清使命與利害關係人需求、設定長期目標、選擇並執行策略，再依成果與環境變化調整行動的管理過程。它把策略規劃、執行、績效評估與組織學習連結起來，目的在於使組織使命與資源配置相配合，持續創造公共價值。

公部門推動策略管理，不能照搬企業以利潤為核心的模式；其目標須兼顧公共利益、依法行政、民主課責、公平正義與服務品質。

解題方法

可採「內外環境挑戰 → 策略管理的回應」作答。先從外部環境與內部組織兩方面歸納挑戰，再逐項說明策略管理透過環境分析、目標設定、資源配置、跨域協調、執行評估與回饋學習，如何提升政府因應能力。

環境挑戰與策略管理的因應

一、外部環境快速變動且高度不確定

全球化、科技變遷、人口結構改變、經濟波動、重大災害與社會價值變化，都會影響政府政策與服務需求。政府若只依循既定程序或短期計畫，容易在環境改變時反應遲緩。

策略管理透過持續蒐集資訊、分析趨勢與情境、辨識機會及威脅，使機關及早察覺變化，並依優先順序調整目標與行動方案。其重點不在於準確預測所有未來，而在於提升組織的預警、調整與應變能力。

二、公共問題複雜，且跨越機關與部門界線

例如高齡化、少子化、治安、環境污染與社會安全問題，往往涉及多個政府機關、地方政府、民間組織及企業。單一機關難以獨立掌握完整資訊或解決問題，容易出現權責分散、資源重複與政策銜接不良。

策略管理先釐清問題與共同目標，再辨識相關利害關係人，建立跨機關協調及跨部門合作機制，促使不同組織整合資源、分工執行並共同承擔成果。

三、利害關係人多元，需求與價值彼此衝突

公部門必須回應民眾、民意代表、政務領導者、基層人員、服務使用者及合作組織等不同利害關係人。各方對政策優先順序、服務方式與資源分配的期待可能不同，政府因而面臨協商與正當性壓力。

策略管理藉由利害關係人分析、溝通參與與議題排序，協助組織理解不同需求，形成較清楚的使命、目標與選擇理由。公開說明策略及執行成果，也有助於提升政策支持與政府課責。

核心觀念：標竿學習（Benchmarking）

題幹描述機關為推動流程改造，安排成員前往國內外具成功經驗的組織參訪觀摩，將其做法帶回機關運用，這是公共管理上的標竿學習，也稱標竿管理或 Benchmarking。

標竿學習是組織有系統地尋找在特定工作或流程上表現優良的組織，了解其作法與績效，分析自身與標竿組織的差距，再將可行經驗調整後運用於本身，以改善績效的管理技術。題幹的「向成功組織取經、參訪觀摩、帶回機關運用」正是辨識標竿學習的關鍵線索。

解題方法與意義

判斷本題可抓三個步驟：

1. 確認改善目標：機關首長要提升行政效率，並著手流程改造。
2. 確認學習來源：不是只檢討機關內部，而是向國內外績效優良的組織取經。
3. 確認應用方式：參訪觀摩後，將成功經驗帶回機關運用。

因此，本題考的是標竿學習，而非單純的機關參訪。參訪是蒐集資訊的方法；比較、分析與調整運用，才構成完整的標竿學習。

其意義在於透過組織間比較，找出本機關與優良組織在流程、制度或服務績效上的差距，據以設定改善方向，促進行政效率、服務品質與組織學習。公共部門可藉此借鏡民間或其他機關的有效作法，但須依公共任務與機關條件調整，不能只照搬。

優點

• 提供具體改善依據：以實際績效優良的組織為參照，協助機關辨識自身流程的不足。
• 促進創新與組織學習：接觸外部做法可打破既有慣例，擴展成員的問題解決視野。