107 國軍退除役轉任公務人員上校轉任 一般行政(轉任退輔會) 行政學 考古題詳解

核心觀念

本題測驗「公共財務行政／公共預算」領域中核心的預算制度演進，特別是新公共管理（New Public Management, NPM）浪潮下所形塑的新績效預算制度（New Performance Budgeting, NPB），亦常被稱為「結果導向預算制度」（Results-Oriented Budgeting）。

核心考點涵蓋：

1. 名詞定義：新績效預算的學理定義，以及其與「傳統績效預算（Performance Budgeting, PB）」的本質差異（由「產出導向」轉向「成果導向」）。
2. 源起背景：1980～1990 年代各國政府財政赤字困境、新公共管理（NPM）思潮、政府再造運動（Reinventing Government），以及美國 1993 年《政府績效與成果法》（Government Performance and Results Act of 1993, GPRA）的法制化推動。
3. 實質內涵：策略規劃結合、結果／效益導向（Outcome-oriented）、賦權與管理彈性（Managerial Flexibility）、成果課責（Accountability for Results）與公民／顧客導向等核心支柱。

解題方法

本題為標準的「申論型概念與制度題」，命題包含「定義」、「源起」與「內涵」三大子題。作答宜採「三段式（前言—主體—結語）」結構切入：

1. 破題／前言（界定定義）：直球切入新績效預算的核心定義，精準點出其「結合策略目標、賦予行政裁量、以終局結果（Outcomes）進行績效課責」的本質。
2. 主體第一部分（闡述源起）：分層次從「實務財政困境（財政壓力與政府失靈）」、「理論思潮推升（NPM 與政府再造）」、「法制實踐標竿（美國 GPRA 與 NPR 改革）」切入，展現論述深度。
3. 主體第二部分（剖析內涵）：提煉出 4～5 個體系化的核心要素（如：策略整合、結果導向、賦權彈性、績效課責、透明參與），並適度對比傳統績效預算，凸顯專業敏銳度。
4. 結語（實務評析）：簡述新績效預算在落實上的挑戰（指標量化不易、預算與績效掛鉤的政治妥協），給出客觀且完整的專業收尾。

選項分析（申論題配分與命題焦點分析）

本題為國家考試申論題（非選擇題），依命題大綱與閱卷配分慣例，作答重點與各部分權重剖析如下：

1. 何謂新績效預算制度（約佔 25% 配分）：

• 核心得分點在於明確區隔「新」與「舊」。傳統績效預算著重於業務活動的「產出（Outputs）」與「單位作業成本」；新績效預算則聚焦於施政所帶來的實質社會影響「成果（Outcomes）」，強調以績效為基礎的資源配置。

2. 制度源起（約佔 35% 配分）：

• 不可僅寫「因為要省錢」等空泛陳述，必須寫出代表性理論與法案關鍵字：1990 年代新公共管理、奧斯本（Osborne）與蓋伯勒（Gaebler）的企業型政府理念、美國柯林頓政府「國家績效評議委員會」（NPR）及 1993 年《政府績效與成果法》（GPRA）。

3. 制度內涵（約佔 40% 配分）：

• 閱卷重點在於架構完整性，必須包含「策略規劃與預算鏈結」、「管理彈性（鬆綁控制）」、「成果衡量指標」及「嚴格績效課責（以彈性換取責任）」等面向。

解題技巧

1. 關鍵字精準打擊：閱卷老師閱卷速度極快，標題與段落中必須出現高頻專業術語：新公共管理、結果導向（Outcomes）、GPRA 1993、賦權（Empowerment）、彈性與課責（Flexibility & Accountability）。
2. 產出（Outputs）與成果（Outcomes）之區辨：

• 傳統績效預算衡量產出（例：鋪設了多少公里道路、舉辦了幾場職訓）。
• 新績效預算衡量成果（例：車禍發生率降低多少、結訓學員就業率與實質薪資成長）。此對比為拿高分的必備亮點。

3. 公式化記憶核心邏輯： $\text{新績效預算} = \text{策略規劃} + \text{管理彈性（放權）} + \text{成果衡量} + \text{績效課責}$

【答案】

一、新績效預算制度之定義

新績效預算制度（New Performance Budgeting, NPB），又稱「結果導向預算制度」（Results-Oriented Budgeting），係指**將政府機關的中長程策略目標、施政計畫、資源配置與終局成果（

核心觀念

本題的核心考點為組織結構設計中的指揮鏈（Chain of Command）​與指揮統一原則（Principle of Unity of Command）之修正，並落實於我國政府實務運作機制：

1. 理論基礎：古典組織理論（如亨利·費堯 Henri Fayol）強調「指揮統一原則」，主張每位部屬僅受一位直接長官的指揮與監督；然而現代行政組織為兼顧「專業超然、防弊功能」與「機關行政效能」，發展出接受雙重指揮管轄的雙重隸屬（Dual Subordination）​架構，類似矩陣組織（Matrix Organization）的垂直與平行交錯權力關係。
2. 制度實務：我國文官體制中最典型的實踐為​「業務一條鞭體制」（如主計、人事、政風系統），以及中央與地方自治權限交錯之執行機關（如直轄市及縣市警察局）。
3. 法制依據：以命題當年（民國 107 年）法規為準，相關規範包括《主計機構人員設置管理條例》、《政風機構人員設置管理條例》、《警察法》及《地方制度法》。（現行相關法規雖有微幅字詞調整，但雙重隸屬體系之核心架構與法律原理維持不變。）

解題方法

本題為評量「學理理解＋實務舉例＋批判評估」的標準申論題型，答題結構採「三段式論述」：

1. 破題與舉例（內涵與範例）：首先釐清「雙重隸屬」與傳統「指揮統一」的衝突與互補，並精確選取我國最具代表性的​「主計一條鞭體制」（或警察體制）為例，具體解析其在「行政指揮」與「專業業務/人事指揮」的雙重運作模式。
2. 主體分析（優點與限制）：採對稱式架構，分別就「組織效能、防弊獨立、法制落實」等面向列述優點；再就「角色衝突、指揮衝突、溝通成本、信任危機」等面向剖析限制。
3. 作答深度：不能僅停留在抽象概念，必須扣合所舉之實例（如主計主任與機關長官、主計總處間的互動）展開論證，才能展現行政學結合實務的答題深度。

選項分析

本題為申論題，無選擇題選項。以下針對評分關鍵要點與常見作答缺失進行拆解：

• 缺失一：僅談私部門矩陣專案，未扣合我國政府機關體制
• 說明：部分考生僅論述企業矩陣組織的專案經理與部門主管，忽略題幹明確要求「我國政府機關」的脈絡，將導致失分。必須舉出主計、政風或警察等公部門成熟制度。
• 缺失二：誤將「副首長制」或「雙首長制」當作雙重隸屬
• 說明：副首長是輔助首長之職能分工，憲政雙首長制是政權架構，皆非下級公務員/單位同時受兩個指揮系統監督的「雙重隸屬」體制，概念不可混淆。
• 缺失三：優點與限制流於泛泛空談
• 說明：若僅寫「優點是做事有效率、缺點是不好管理」，缺乏學術術語（如「角色衝突」、「功能性權威」、「制度防弊」），難獲高分。

解題技巧

1. 實例選取竅門：建議優先以「主計人員」或「政風人員」為例，因其法源明定「受所在機關首長監督」與「受上級專業機關監督」，制度定位鮮明，論述優缺點時最容易對應到具體的公帑控管與廉政防弊。
2. 論述結構對稱：申論評估題務必保持「優點」與「限制」之篇幅均衡（建議各列 3 至 4 點），並使用條列式標題搭配精準論述，方便閱卷老師迅速掌握評分點。

核心觀念

本題測驗行政學與公共政策中「當代民主行政與公眾參與」的核心課題——審議式民主（Deliberative Democracy）。其核心理論與法理基礎涵蓋：

1. 理論淵源：奠基於德國哲學家哈伯瑪斯（J. Habermas）的「溝通理性」（Communicative Rationality）與「理想言談情境」（Ideal Speech Situation），旨在修正傳統代議民主「菁英決策」與投票民主「利益聚合（多數決暴力）」之缺陷，促成民主理論的「審議轉向（Deliberative Turn）」。
2. 制度意涵：在高度價值衝突、科技風險或資源分配矛盾的重大公共政策中（如能源轉型、環境保育、國防整建），藉由知情、平等、互惠的公民理性對話，重塑公共利益，強化政策的正當性與可受度。

解題方法

本題屬於典型「三段式實務申論題」（定義 $\rightarrow$ 原則 $\rightarrow$ 實踐方法），解題時應採取「公共治理與政策制定脈絡」切入：

1. 第一部分（定義）：直指核心，精準界定審議式民主的本質（知情、理性、論辯、平等、公益導向），並簡述其與傳統投票式民主之差異。
2. 第二部分（原則）：扣緊題幹所提的「重大公共政策」（高爭議性、高專業度、外部性大），歸納出「包容性、資訊充分、理性互惠、共識追求、決策連結」等核心運作原則。
3. 第三部分（實踐方法與實例）：具體列舉學界與實務公認的審議工具（如公民會議、審議式民意調查、公民陪審團、世界咖啡館），並將題幹提示的「環境、能源、國防」政策情境自然嵌合於實踐說明中，展現行政學的實務應用深度。

選項分析

本題為國家考試之申論題型，並無單選／複選項。考場評分標準拆解如下：

• 子題一：審議式民主之界定（約占 25% 配分）：若僅回答「民眾一起開會討論」屬於低分答卷；必須點出「知情（Informed）」、「理性論辯（Reason-giving）」與「偏好轉換（Preference Transformation）」之特質。
• 子題二：應用於重大公共政策之原則（約占 35% 配分）：切忌條列過於空洞的生活道德詞彙，應使用公共行政專門術語，如「開放包容性（包容多元利害關係人）」、「論辯互惠性（以理服人而非訴諸權威）」、「課責性與連結性（避免淪為背書工具）」。
• 子題三：具體實踐方法（約占 40% 配分）：不可僅寫「開座談會、公聽會」，須具體列出專門審議技術（公民會議、審議式民調等），並指出具體操作機制（如隨機抽樣、專家解說、利害關係人交叉詰問）。

解題技巧

1. 破題對比法：開篇第一句可用一句話對比「傳統多數決民主」與「審議式民主」，迅速突顯理論深度（例如：從「算人頭的聚合民主」轉化為「說道理的審議民主」）。
2. 題幹案例嵌入法：題幹提及「環境、能源或國防政策」，在論述實踐方法時，必須主動扣合（如：以公民會議討論「核廢料最終處置場選址」，以審議式民調討論「兵役制度改革或基地回饋金」），閱卷委員才能確認考生能將理論落地。
3. 論述結構化：嚴格使用「大標題、小標題、粗體關鍵字」並行列點，讓閱卷老師在 30 秒內即可掌握給分點。

【答案】

一、審議式民主之意涵 審議式民主（Deliberative Democracy）係指政治社群中的自由與平等公民，在資訊對稱的基礎上，秉持理性、互惠與開放的態度，就共同面臨的公共議題進行公開討論與對話，藉由說理與反思以形成合理解決方案或集體決策的民主運作模式。其核心特色如下：

1. 以理性說理取代權力競爭：參與者必須為自身的政策主張提出可被公眾檢驗的理由（Reason-giving），而非單純依賴選票多數、權威或金錢利益壓迫對方。

核心觀念

本題測驗「組織發展」（Organization Development, 簡稱 OD）之學理基礎及其在公部門實務上的具體轉化。

1. 組織發展之定義：組織發展源於 1960 年代行為科學理論，指「由組織最高管理階層推動與支持，運用行為科學知識與技術，透過長期、系統性、有計畫的干預過程（Intervention），旨在改善組織內部運作程序、健康與效能，並提升組織適應外在環境與自我更新（Self-renewal）能力的長期變革歷程」（French & Bell, Bennis 等學者觀點）。
2. 主要介入層次與內容：包含個人層次（敏感度訓練、諮商）、群體/團隊層次（團隊建立、過程諮詢、衝突管理）、跨群體與組織整體層次（調查回饋法、方格組織發展、組織文化重塑）。
3. 公部門實務策略：公共組織受制於科層體制與法規僵化，推動 OD 須從「結構與流程簡化」、「人力資源發展與團隊建立」、「調查回饋與組織診斷」、「參與式領導與組織文化再造」等層面切入。

解題方法

本題為典型「理論意義＋實務應用」之申論題型，解題架構建議採「三段論法」展開：

1. 前言與核心定義：精要界定組織發展（OD）之由來、核心精神（行為科學、人本價值、系統觀點），確立論述基調。
2. 子題一：組織發展的主要內容：依據行為科學學理，從「哲學價值基礎」與「三層次介入技術（個人、團隊、整體組織）」系統化鋪陳，展現對公共行政學理的熟稔度。
3. 子題二：我國政府機關推動組織發展的具體策略：扣合我國當前政府治理現況（如數位治理、政府流程再造、團隊建立、滿意度調查回饋、公務人力培訓），提出具可行性、行政實務性的四大或五大策略。
4. 結語：簡要點出公部門推動 OD 可能面臨的限制（如任期短暫、依法行政保守心態）及成功關鍵。

選項分析

本題為申論題型，無選擇題選項。得分關鍵與評分權重分析如下：

• 第一子題（組織發展內容，約佔 12～13 分）：不可僅回答一般性「改革」或「重組」，必須明確指出 OD 源自「行為科學」、「團隊動力」、「變革催化者（Change Agent）」介入之特質，並羅列代表性技術（如團隊建立、調查回饋），方能獲取高分。
• 第二子題（我國政府機關策略，約佔 12～13 分）：切忌空談抽象口號，必須以「我國政府機關」為脈絡，連結公部門組織環境（如公務人員保障暨培訓體系、行政院所屬機關組織法制、為民服務調查機制等），體現實務論述深度。

解題技巧

1. 精準區分「組織改革」與「組織發展」：傳統組織改革（Organization Reform）偏向由上而下、法令與結構的硬體調整；組織發展（OD）著重「由下而上或由內而外」、「行為與文化心理」、「長期演進與學習型組織」，答題時應強化此一行為科學特色。
2. 專有名詞英文縮寫加分法：標註如 Organization Development (OD)、Team Building、Survey Feedback、Change Agent 等專業術語，展現考生的專業度。
3. 排版格式化：以大標、中標分點條列，標題包含核心論點，內文緊跟精要解釋，符合閱卷老師「一目了然」之閱卷習慣。

【答案】

一、組織發展（Organization Development, OD）的主要內容

組織發展（OD）係奠基於行為科學理論，透過計畫性干預（Interventions）來提升組織效能與健康度之系統性工程。其核心內容可從「哲學理念基礎」與「多元介入層次」兩方面析述：

(一) 組織發展之核心理念與特質

1. 人本主義與民主價值：視組織成員為成長發展之主體，強調信任、自主、開放溝通與共同參與，揚棄傳統威權式的單向命令。
2. 系統觀點與長期導向：將組織視為開放系統，變革非零星的修補，而是涵蓋結構、技術、人員與文化的全面性、長期性變革計畫。