114 原住民特考三等 教育行政類科 教育行政學 考古題詳解

核心觀念

本題考查公務人員的職場安全與衛生防護，以及行政機關如何透過制度和管理措施，在霸凌發生前進行預防。作答宜分成兩部分：先說明「職場霸凌」的判斷特徵，再依人事行政總處建議作為，列出機關的事前防治措施。

法規基準：以命題當年（民國114年）法規為準。《公務人員保障法》第19條規定，各機關應提供公務人員安全及衛生防護措施，使其免於遭受職場霸凌等行為。民國114年7月修正公布的條文另增訂職場霸凌定義，但該次修正自公布後六個月施行；本題所問的定義，應按當時行政院人事行政總處「員工職場霸凌防治與處理建議作為」及相關防治脈絡說明。現行法已修正。

解題方法

先掌握職場霸凌的判斷核心：行為發生於工作場所，行為人濫用權力或不公平對待，並以持續性的負面行為侵害他人，造成受害者身心或工作上的傷害。接著將事前防治措施依「掌握風險、建立規範、宣導教育」三個面向整理，避免只寫「加強宣導」而漏掉人事管理與制度建置。

職場霸凌的意義

依行政院人事行政總處「員工職場霸凌防治與處理建議作為」所採用的說明，職場霸凌係指在工作場所中，藉由濫用權力與不公平的處罰，造成對他人的持續性冒犯、威脅、冷落、孤立、侮辱等行為或言語，使被霸凌者感到受挫、受威脅、受羞辱、被孤立或受傷。

判斷時可注意下列要素：

1. 發生於工作場所：行為與職務或職場關係相關。
2. 權力濫用或不公平對待：可能來自主管職權，也可能是其他工作關係中的權勢或不當對待。
3. 行為具有持續性：通常不是一次偶發的摩擦，而是反覆出現的負面行為。
4. 具有侵害效果：使被害人感到受挫、受威脅、受羞辱、被孤立或受傷。

主管依法執行業務指揮、合理督導或提出工作要求，不能僅因部屬感到不快，就逕認為職場霸凌；仍應檢視其是否逾越合理管理範圍，並具有持續性及侵害效果。

事前防治措施

依行政院人事行政總處「員工職場霸凌防治與處理建議作為」，行政機關可採取下列作為：

核心觀念

本題考《原住民族教育法》第2條，重點是區分「教育目的」與「政府推動原則及理念」：前者回答原住民族教育要達成什麼，後者說明政府應依何種原則推動、保障哪些權利，以及採取哪些措施。

**以命題當年（民國114年）法規為準。**當時適用的《原住民族教育法》最近一次修正為民國110年1月20日；本題所涉第2條規定如下。

解題方法

依第2條的條文層次作答：先列出教育目的四項，再整理政府推動的四項原則、歷史正義與轉型正義要求，以及原住民的教育主體地位和政府責任。這樣能完整涵蓋題目所問，不會把目的與推動原則混為一談。

作答要點

一、原住民族教育目的

《原住民族教育法》第2條第1項規定，原住民族教育應以以下四項為目的：

1. 維護民族尊嚴：肯認原住民族的文化、語言、歷史及知識價值，保障族群尊嚴。
2. 延續民族命脈：使民族語言、文化、傳統知識與生活方式得以傳承和發展。
3. 增進民族福祉：提升原住民族成員的教育與發展機會，增進個人及集體福祉。
4. 促進族群共榮：在尊重差異的基礎上促進各族群理解、平等互動與共同發展。

二、政府推動原住民族教育的主要原則與理念

依同條第2至第4項，政府推動原住民族教育應掌握以下要點：

1. 以多元、平等、自主、尊重為原則

• 多元：承認各原住民族的文化與教育需求具有差異。
• 平等：保障原住民族接受各級各類教育的機會均等。

核心觀念

本題考查教育組織中的組織衝突及其衝突管理。學校與教育行政機關由不同職務、專業背景及利益需求的人員組成，成員在目標、資源分配、工作方式或價值判斷上出現差異，因而感受到彼此不相容或受到阻礙，即形成衝突。

衝突不必然有害。適度衝突能揭露問題、促進溝通與創新；衝突若長期失控，則會削弱信任、合作及組織效能。因此，衝突管理的重點不是一味消除衝突，而是辨識衝突來源，選擇合宜方式，使衝突維持在有助於組織運作的程度。

解題方法

可依「先分類衝突原因，再提出管理原則與作法」作答。原因宜涵蓋組織結構、目標與資源、個人差異及溝通互動；管理作法則從預防、辨識、處理到追蹤依序說明。這種寫法能呈現衝突的多元成因，也能使管理方式與問題來源相互對應。

教育組織衝突的原因

1. 目標與價值觀差異 教育組織同時承擔學生學習、品格培養、行政績效、家長期待及政策執行等任務。教師、行政人員、家長與教育主管機關對優先目標的看法不同，容易產生歧見。例如，教師重視教學專業與學生個別需求，行政端則須兼顧法令、進度及整體政策。

2. 資源有限與分配不均 經費、員額、課程節數、空間、設備及行政支援等資源有限。當不同處室、學科或人員對資源分配標準與公平性有不同認知，容易引發競爭與不滿。

3. 角色、職權與責任不清 若工作分工、決策權限或責任歸屬不明，容易出現重複指揮、責任推諉、職務重疊或權責不相稱。校內行政與教學專業的界線不清，也會使成員對「誰有權決定」產生爭議。

4. 組織分化與工作相互依賴 教育組織依年級、處室、學科或行政層級分工，各單位形成不同工作觀點與專業文化。當一個單位的工作成果仰賴其他單位配合，而工作時程、程序或標準不一致時，容易因協調不良而衝突。

5. 溝通不良與資訊落差 訊息傳遞不完整、發布時間不當、管道不明，或只傳達結論而未說明理由，都可能造成誤解。非正式傳言及對政策的錯誤解讀，也會加深彼此猜疑。

6. 個人差異與人際互動問題 成員的性格、需求、經驗、專業訓練、工作風格及風險偏好各有不同。若欠缺尊重與傾聽，對事的意見歧異容易轉化為對人的敵意。

7. 制度與環境變遷 政策調整、課程改革、評鑑制度、校務重整或人事異動，會改變既有工作方式及利益分配。成員對變革的理解、接受程度與適應速度不同，容易產生抗拒及摩擦。

衝突管理的原則與作法

1. 正確認識衝突，適度管理 不將所有衝突視為破壞，也不放任衝突擴大。對涉及安全、權益或法令的衝突，應及時介入；對能促進問題釐清與方案改善的歧見，則可透過充分討論加以運用。

核心觀念

轉型領導（transformational leadership）是領導者透過共同願景、價值感召與專業支持，提升成員的動機與能力，使成員超越個人利益、投入組織共同目標，並帶動組織改變與發展。它重視領導者與成員之間的相互影響，不只依靠職位權力或外在獎懲。

此題要掌握兩個層次：先說明轉型領導的主要特性，再將原則落實為學校組織中的具體作法。常用的理論架構是 Bass 的「四個 I」：理想化影響、鼓舞性激勵、智識啟發、個別化關懷。

解題方法

作答可依「概念界定 → 四項特性 → 實施原則 → 學校作法」的順序展開。先以「共同願景、提升動機、促進改變」界定轉型領導，再用四個 I 說明領導者如何影響成員；最後將抽象原則轉化為校長或教育行政領導者可執行的措施，便能同時回應題目所問的「特性」、「原則」與「具體作法」。

轉型領導的特性

1. 理想化影響（idealized influence） 領導者以專業能力、道德操守與一致的言行建立信任，成為成員認同與仿效的對象。領導者以身作則，使成員願意共同承擔組織責任。

2. 鼓舞性激勵（inspirational motivation） 領導者描繪清楚且具有意義的共同願景，將組織目標轉化為成員願意投入的使命，並透過鼓勵與溝通提升團隊士氣。

3. 智識啟發（intellectual stimulation） 領導者鼓勵成員重新檢視既有做法，提出問題、分享觀點並嘗試創新，營造容許討論與合理試誤的環境，而非要求成員一味服從。

4. 個別化關懷（individualized consideration） 領導者了解成員的能力、需求與發展階段，提供適切的支持、回饋與成長機會，並透過授權與指導培養成員的專業能力。

5. 促進組織與成員共同成長 轉型領導不只追求短期績效，也重視成員的專業發展、組織文化更新與持續改善，使個人目標與組織願景相互連結。

實施原則

1. 建立共同願景與明確方向 願景應回應組織使命與成員需求，內容清楚、具可行性，並讓成員有參與形成與實踐的機會。

2. 以信任與身教為基礎 領導者的言行須一致，決策公開且具正當性；尊重成員專業，才能形成認同與合作。

3. 重視參與、對話與授權 讓成員參與問題診斷、方案規劃與決策，依其專業與職責適度授權，避免領導權力過度集中。