114 警察特考三等 行政管理人員類別 警察危機應變與安全管理 考古題詳解

核心觀念

「風險治理」是政府與利害關係人共同辨識、評估、處理及監督風險的制度安排。它不只是警察機關內部的風險控管，也包括公部門、民間組織與社區共同交換資訊、協調權責、整合資源並檢討成效。

本題要結合兩個觀點：

• 第三造警力（Third Party Policing）：警察除了直接處理犯罪者，也與能影響犯罪問題的第三方合作，例如屋主、業者、學校、地方政府或主管機關，運用其管理能力或法定職責處理犯罪成因與風險。警察可透過協商、協助、勸導，必要時依法採取行動。
• 警民合作：警察與居民、社區組織及民間團體共同辨識問題、設定優先事項、投入資源並評估成果。居民既是治安服務的接受者，也是提供在地資訊、參與預防及監督警政的夥伴。

兩者結合後，警察仍負責專業評估、合法執法與最終課責，同時透過第三方及社區網絡共同降低風險。

解題方法

依序說明「風險治理的定義、第三造警力與警民合作的功能、具體治理架構、權利保障與成效檢討」，即可同時回答「何謂風險治理」及「如何建構架構」兩部分。

有效的警察組織風險治理架構

1. 設定目標與範圍 界定治理對象，例如治安熱點、重大事故、集會活動、高風險個案、警察執勤安全、廉政及民眾信任。並設定安全、權利保障及服務品質等目標。

2. 辨識風險與共享資訊 警察整合勤務資料、犯罪趨勢、陳情及社區通報，並與地方政府、學校、社福、衛生、交通、業者及社區組織建立聯繫機制。第三方補足特定場所或服務系統的資訊，社區則提供警察正式資料不易呈現的在地脈絡。資訊蒐集與共享須明定目的及權限，並保護個人資料。

3. 共同評估並排定優先次序 依風險發生機率、可能損害、影響範圍及弱勢者受影響程度，評估風險與成因。透過跨機關協調及社區討論，決定優先處理事項，避免只用逮捕數或取締數衡量治安成效。

核心觀念

本題考查組織如何辨識並處理「可預期的意外」（predictable surprise），以及如何把早期預警從個人經驗或臨時通報，轉化為組織日常運作的一部分。

所謂「可預期的意外」，是指危機發生前已有警訊、前兆或相關資訊，但組織未能充分注意、正確解讀、向上傳遞，或及時採取行動。危機發生後，人們又容易產生事後偏誤（hindsight bias），把結果看得比事前更容易預測，進而誤以為災難「早就很明顯」。因此，危機檢討不能只責怪個人，也要檢視組織是否有能力接收弱訊號、整合資訊並採取回應。

早期預警系統的目的，不是準確預言每一次危機，而是讓組織能及早發現風險變化、評估其意義，並在危害擴大前採取行動。此一思路與高可靠度組織（High Reliability Organization, HRO）的作法相通：持續留意失誤與異常徵兆、重視第一線資訊、避免過度簡化問題，並讓掌握情況的人能參與判斷與處置。

解題方法

本題有兩個相連的問項，宜依序作答：

1. 如何避免「可預期的意外」：說明組織如何改善風險辨識、資訊傳遞、決策與學習。
2. 如何將早期預警系統制度化：提出制度設計、權責配置、作業流程與檢討機制。

作答重點在於指出：預警系統不能止於「蒐集資料」或「發布警報」，必須連接到判讀、通報、決策、行動與追蹤，才算形成可運作的管理制度。

一、避免「可預期的意外」

（一）持續辨識風險與弱訊號

建立常態性風險盤點，辨識組織內外可能造成重大影響的風險來源，並關注事故前兆、未遂事件、異常趨勢及第一線人員的觀察。即使單一訊號看似輕微，也應考慮其與其他訊息的關聯，避免因為尚未造成損失，就把它視為無關緊要。

（二）降低組織認知偏誤

組織容易因過去未出事而產生「以往都沒問題」的錯誤安全感，也可能只尋找支持原有判斷的資料，忽略不利訊息。可透過跨部門風險檢視、情境推演、反方意見與事故案例檢討，挑戰既有假設；對重大風險則採取審慎態度，不以低機率作為忽略高損害後果的理由。

（三）建立暢通且可信賴的通報文化

第一線人員通常最早接觸異常徵兆，因此應設置清楚、便捷的通報管道，保障通報者不因善意揭露問題而受不當處分。管理者也須對通報作出回應，說明後續處理情形，避免人員認為「通報也沒有用」而停止回報。

（四）明確指定判讀與決策責任

蒐集到的訊息須有人負責彙整、研判、升級通報與決定行動。若權責不清，訊號容易在層級間停滯，或被各單位分別處理而無法看出整體風險。對重大或跨部門風險，應有明確的協調與決策機制。

（五）從事故與未遂事件中學習

對事故、未遂事件及警訊處理結果進行檢討，重點放在制度、流程、資源與溝通等原因，並追蹤改善措施是否落實。檢討結果應回饋至風險清冊、預警指標、應變計畫及教育訓練，避免同類警訊再次被忽視。

核心觀念

本題考查「人質挾持事件的指揮管制」與「警察勤務安全危機決策模式（CDM）」。處理原則是以人命安全為優先，由單一指揮體系統合警力、談判與救援部署；現場資訊或風險變化時，須持續重評並調整處置。

相關作業依據包括警政署「挾持人質事件危機處理及談判作業程序」及警察勤務安全危機決策模式。以下以命題當年（民國 114 年）適用規範為準；本題不以特定法律條文作答。

解題方法：先寫指揮體系，再寫決策循環

作答可分成兩層：先交代「由誰統合、各組如何分工」，再用 CDM 五個步驟說明「如何蒐集資訊、評估風險、選擇行動與檢討」。題幹中的 2 名人質已獲釋，是更新情報、重新評估風險的依據；剩餘人質仍在槍口威脅下，表示危機尚未解除，不能因部分釋放而降低警戒。

一、指揮管制體系

1. 建立現場指揮與任務編組 第一時間成立指揮體系，指定現場指揮官，設置指揮所並建立通報、聯繫及勤務紀錄機制。由指揮官統合指揮、協調各組與掌握事件進展，避免多頭指揮或不同人員分別向挾持者喊話。

2. 明確分工並維持資訊一致 依事件需要編組談判、情資蒐集、現場管制、救援攻堅、交通疏導、醫療後送及新聞聯繫等任務。談判人員負責專業溝通，將談判情形與挾持者反應回報指揮官；行動組依指揮官核定的方案部署。各組共享必要資訊，確保談判策略與現場行動一致。

3. 設置安全管制與救援準備 對現場及周邊實施封鎖、疏散與出入管制，保護人質、民眾及員警安全；同步掌握建物、人質與挾持者情況，準備救援及拘捕方案。救援方案應納入人質位置與狀況、挾持者武器及行為、現場配置、可用警力與醫療資源等因素。

4. 統一談判管道，談判與救援並行準備 由受訓談判人員建立穩定溝通管道，原則上避免媒體、家屬或其他非必要人士自行介入，造成訊息混亂或刺激挾持者。第三者或家屬喊話應由指揮官評估、納入整體談判策略並妥善協調；題幹所述家屬喊話效果不佳且挾持者以槍抵頭，應立即回報並重新評估威脅，不能只因已採取「軟攻勢」便認定談判策略仍有效。

二、警察勤務安全危機決策模式（CDM）五步驟

CDM 是循環式決策工具，不是照表完成一次就結束；新資訊或情勢變動時，須重新啟動評估。

核心觀念

本題考查行政院「災害防救韌性科技方案（112－115年）」中，課題二「精進災害防救風險評估與調適策略」的三項策略：各類災害層級風險評估、大規模災害情境設定、災害風險處理之調適策略。方案以科技研發與跨部會合作為基礎，期望建構數位治理、智慧調適與韌性城鄉的生活環境。

風險評估的基本思路，是辨識災害發生的可能性，以及災害對人口、產業、環境和關鍵基礎設施所造成的影響。評估時須整合災害潛勢、暴露程度、脆弱度及因應能力等資訊；情境設定則進一步推演災害發生與連鎖衝擊的過程，作為防災整備與資源配置的依據。

解題方法

題目已列出三項策略，因此作答宜依序對應每項策略，說明「評估什麼、如何推演、如何調適」，並提出可執行的行動方案。作答重點是把方案名稱轉化為具體工作，而非只抄寫三項策略標題。

具體行動方案

一、建立各類災害、不同層級的風險評估方法

1. 整合多元災害資料與風險圖資：彙整地震、颱風、淹水、坡地、土石流、高溫及極端氣候等災害資訊，結合人口分布、土地使用、產業活動、環境條件與重要設施資料，建立可供比較及更新的風險資料基礎。

2. 研訂風險評估技術規範：建立一致的評估項目、指標與作業程序，依災害類型及地方特性評估災害潛勢、暴露對象、脆弱程度及應變能力，辨識高風險區域、弱勢族群與防災薄弱環節。

3. 兼顧不同空間與治理層級：從中央、縣市、鄉鎮市區到社區或重要設施，逐層檢視風險差異，並將評估結果用於地方防災計畫、整備工作及資源配置。

二、設定大規模災害情境並評估複合衝擊

1. 設定具代表性的重大災害情境：依據歷史災例、災害潛勢及極端氣候趨勢，設定不同規模、時間、地點與強度的災害條件，作為情境模擬的基礎。