109 高普考高考三級 工業行政 管理學（包括策略規劃與計畫管理） 考古題詳解

核心觀念

本題考查麥克葛里哥的 X 理論與 Y 理論，以及它們與馬斯洛需求層次理論的關係，並要求說明管理者如何據此採取管理方式。

X 理論與 Y 理論不是兩種員工的固定分類，而是管理者對員工工作動機、人性與責任感的兩種基本假設。管理者如何看待員工，會影響其採用的領導、控制、授權與激勵方式。

X 理論與 Y 理論

X 理論的管理者認為，員工缺乏工作意願與責任感，因此需要外在控制；Y 理論的管理者則認為，員工在合適的工作環境和目標之下，能自我引導、自我控制，並發揮創造力。

與馬斯洛需求層次理論的比較

馬斯洛將人的需求分為五個層次：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求與自我實現需求。需求由低至高發展；低層次需求獲得一定滿足後，高層次需求會成為重要的行為動機。

兩套理論的關係可整理如下：

兩者都在說明人的需求與工作動機，並指出管理方式應配合動機來源。差異在於，馬斯洛主要說明需求的層次與動機來源；麥克葛里哥則聚焦於管理者的人性假設，以及這些假設如何形成不同的管理方式。

因此，X 理論可視為較重視低層次需求的管理假設，Y 理論則較重視高層次需求與內在動機。兩者是概念上的對應，不能直接視為完全相同的理論，也不代表所有員工都固定屬於 X 型或 Y 型。

解題方法

作答可依序採取三個步驟：

核心觀念

本題考明茲伯格（Henry Mintzberg）對管理者工作的實證觀察。他指出，管理者的工作並非單純依照職能分工，依序完成規劃、組織、領導與控制，而是在日常工作中扮演多種彼此相關的角色。這十種管理者角色可歸納為三類：人際關係角色、資訊角色、決策角色。

解題方法

作答時先列出三類角色，再逐類說明所含角色及其典型行為。最後依角色的性質，歸納管理者工作的特徵：工作多樣且零碎、常受中斷，並高度仰賴人際互動、資訊蒐集與即時決策。

十種管理者角色與典型行為

一、人際關係角色

管理者因其職位而與組織內外的人建立、維持關係，包含以下三種角色：

1. 代表人（Figurehead）：履行象徵性或正式職務。例如，出席典禮、接待重要訪客、代表組織簽署文件。
2. 領導者（Leader）：帶領、激勵部屬，並負責人員配置與培育。例如，設定部門工作目標、分派任務、指導員工或處理績效問題。
3. 聯絡者（Liaison）：與組織內外的人建立聯繫，以取得合作與資源。例如，與其他部門協調，或維持與供應商、同業及政府機關的關係。

二、資訊角色

管理者居於組織資訊網絡的樞紐，負責接收、整理與傳遞資訊，包含以下三種角色：

4. 監督者（Monitor）：持續蒐集並掌握內外部資訊。例如，追蹤產業趨勢、了解競爭者動態，或檢視部門營運報告。
5. 傳播者（Disseminator）：將取得的重要資訊傳達給組織內部成員。例如，向部屬說明公司政策、分享市場資訊或傳達管理層的決策。
6. 發言人（Spokesperson）：代表組織向外部傳達資訊。例如，向媒體說明組織立場、向主管機關提出報告，或向董事會報告營運狀況。

三、決策角色

管理者運用掌握的資訊與職權，處理問題、分配資源並進行協商，包含以下四種角色：

核心觀念

本題考查組織文化的定義與特徵、依「控制方式／環境適應」及「策略焦點」所作的四類型分類，以及強勢文化與弱勢文化對成員的影響。作答時應先界定組織文化，再依序說明分類構面、類型特徵，最後連結到企業如何運用文化提升組織效能。

組織文化是組織成員共同持有的價值觀、信念、規範與基本假設，這些共享觀念指引成員如何理解情境、思考問題及採取行動。文化透過共同語言、儀式、故事、制度與日常慣例傳承，使組織形成有別於其他組織的行事方式。

組織文化的特徵

1. 共享性：文化不是個別成員的偏好，而是組織成員普遍認同或接受的觀念與行為準則。
2. 學習與傳承性：成員透過社會化、訓練、觀察前輩及組織慣例學習文化，新進人員也會逐步熟悉「在這裡做事的方式」。
3. 規範與引導性：文化告訴成員何種行為受到鼓勵、何種行為不被接受，因而能影響決策、合作與工作態度。
4. 象徵性與層次性：文化可由服裝、標語、儀式等可觀察事物呈現，也包含較深層、不易直接察覺的價值觀與基本假設。
5. 相對穩定但可變動：共同信念與慣例會延續一段時間；面對環境、策略或領導者改變，文化仍可逐漸調整。
6. 具有辨識性：不同組織因歷史、產業、領導風格及成員互動不同，會形成各自的文化特色。

解題方法：先看兩個構面，再定位四種類型

題目所稱「組織控制的程度和功能專注的焦點」，可用兩個構面判讀：

• 控制／適應構面：組織偏重穩定、秩序與控制，或偏重彈性、創新與變革。
• 策略焦點構面：組織主要關注外部環境與市場，或關注內部成員與組織運作。

交叉後形成下列四類文化：

四種組織文化

1. 適應型文化（Adaptability Culture） 以外部環境、顧客需求及市場變化為焦點，重視彈性、創新、學習與冒險。適合變動快速、需要不斷調整產品或服務的環境。若缺乏方向與紀律，也可能造成頻繁改變、資源分散。

2. 使命型文化（Mission Culture） 以外部市場與組織目標為焦點，重視明確願景、使命、績效目標及成果責任，並以穩定的方向引導成員。適合目標清楚、需要以成果競爭的組織。若過度強調目標，可能忽略成員需求或不當追求績效。

3. 部落型文化（Clan Culture） 以內部成員與組織凝聚為焦點，重視參與、合作、信任、培育及歸屬感，較具彈性。適合需要團隊合作、知識分享與成員投入的組織。若過度追求和諧，可能降低決策速度或不易處理績效差異。

4. 官僚型文化（Bureaucratic Culture） 以內部運作及穩定控制為焦點，重視正式規則、程序、層級、可預測性與一致性。

核心觀念

本題考查管理學中的組織溝通：溝通的定義、完整溝通程序、溝通媒介的選擇，以及企業如何建立制度，善用新興資訊科技進行內外部溝通。作答時可依「定義與程序 → 媒介比較 → 管理機制與導入功能」的順序，完整回應題目。

**溝通（Communication）**是訊息傳送者將想法、資訊或情感編碼成訊息，透過某種管道傳送給接收者，再由接收者解碼與回饋，使雙方對訊息產生共同理解的過程。溝通不只是「把訊息送出去」；接收者是否理解、能否回饋，才是判斷溝通是否有效的重要依據。

完整溝通程序

完整的溝通程序可分為下列要項：

1. 訊息傳送者：發起溝通的人或單位，具有要傳達的想法、資訊或目的。
2. 編碼：傳送者將想法轉換成文字、語言、圖表、手勢等可傳送的符號。
3. 訊息：編碼後實際傳遞的內容；應清楚、完整，並符合接收者的理解能力。
4. 溝通管道：訊息傳遞的媒介，例如面談、電話、會議、電子郵件或群組通訊軟體。
5. 接收者：接收訊息的個人或群體。
6. 解碼：接收者依其知識、經驗與情境解讀訊息。傳送者原意與接收者解讀不一致時，便會產生溝通落差。
7. 回饋：接收者回應、提問或採取行動，使傳送者確認訊息是否被理解。回饋可以是口頭答覆，也可以是系統回覆或工作結果。
8. 噪音：任何干擾訊息傳送或理解的因素，例如環境吵雜、網路中斷、用語含糊、資訊過量、文化差異、情緒或先入為主。

簡化表示如下：

噪音可能出現在溝通過程的任何環節。管理者應確認關鍵訊息有回饋與理解確認，避免把「已送達」誤認為「已理解」。

解題方法：依情境選媒介，並以制度確保溝通有效

媒介沒有絕對優劣，選擇時應考量訊息的急迫性、複雜度、敏感性、是否需要留存紀錄、對象範圍及回饋需求。急迫且需立即釐清的事項適合即時互動；需要正式留存或供多人查閱的事項適合書面或系統紀錄；牽涉情緒、協商或敏感議題時，宜採能觀察反應並進行雙向互動的方式。

企業可建立下列機制，妥善運用資訊溝通管道：

• 訂定使用規範：明確區分公告、討論、緊急事件、正式核定等用途，指定各類訊息的發布管道與責任人。
• 採用分層與分眾溝通：內部依部門、專案或職務設定群組與權限；外部則依客戶、供應商、政府機關等對象選擇適當平台與窗口。
• 建立訊息管理流程：重要訊息應標明主旨、對象、期限與負責人；需要執行的事項應指派承辦人並追蹤完成情形。
• 保護資訊與個人資料：依資料敏感程度設定存取權限，並建立身分驗證、保存期限、備份及離職或轉任時的權限撤除程序。
• 避免資訊過載與管道混亂：集中公告位置，減少同一事項散落於多個群組或信箱；訂定非緊急訊息的回覆時限與通知原則。
• 提供教育訓練與定期檢討：教導員工正確使用工具、辨識釣魚訊息、處理敏感資料，並透過員工回饋及溝通成效檢視制度是否合用。

例：製造業設備故障通報 現場人員可先透過群組通訊軟體即時通報設備編號、故障狀況與照片，讓主管及維修人員迅速掌握情況；維修負責人再於系統登錄工單、處理進度及完成結果，形成可追蹤紀錄。若事件涉及重大停線或安全風險，應同步依規定通報主管並以電話確認，不應只依賴群組訊息。