110 公務人員升官等薦任 企業管理 企業政策 考古題詳解
第 一 題25 分
針對一家企業的競爭力與經營策略，我們常以 Porter 五力模型及 SWOT 分析來分析並提出建議。
(一) 請說明 Porter 五力是哪五力？另外有學者建議加入第六力，請說明第六力為何？（15 分）
(二) 我們也常用 SWOT（S 代表優點；W 代表弱點；O 代表機會；T 代表威脅）模型分析一家企業的當前經營狀況，請說明 Porter 模型與 SWOT 模型有何關係？（10 分）
登入後即可作答並保存紀錄。
核心觀念
Porter 五力模型用來分析產業結構與競爭強度，判斷企業在產業中的獲利空間。五種力量愈強，通常代表企業面臨的競爭壓力愈大、議價空間愈小。
五力分別是：
- 現有競爭者的競爭程度：產業內企業在價格、品質、服務、通路與促銷等方面的競爭。競爭者多、產業成長慢、產品差異小或退出障礙高時，競爭通常較激烈。
- 潛在進入者的威脅：新企業進入產業、爭取客戶與市場占有率的可能性。進入障礙愈低，例如規模經濟不明顯、品牌忠誠度低、資金需求少，威脅愈高。
- 替代品的威脅：其他產業的產品或服務滿足相同需求的程度。替代品的價格、效能愈具吸引力，消費者轉換成本愈低，威脅愈高。
- 買方的議價能力：顧客要求降價、提高品質或增加服務的能力。買方集中、採購量大、產品差異小或轉換成本低時，買方議價能力較強。
- 供應商的議價能力：供應商提高價格、降低品質或限制供貨的能力。供應商集中、投入品具獨特性、替代來源少或企業轉換供應商成本高時，供應商議價能力較強。
第六力：互補者
有學者在五力之外加入互補者（complementors），形成「六力分析」。互補者提供能與企業產品或服務搭配使用的產品或服務，使整體價值增加。例如，智慧型手機與應用程式、遊戲主機與遊戲軟體、汽車與充電設施，彼此互補。
互補者的存在可能提高消費者使用本企業產品的效益，帶動需求與產業成長；但互補者的影響也取決於其議價能力及合作關係，並非必然有利。
解題方法與解題技巧
作答時先列出五種力量，再用「競爭者、進入者、替代品、買方、供應商」逐一說明其競爭來源；最後補上互補者，並交代其如何增加產品或服務的價值。常見陷阱是把互補者誤列為 Porter 原始五力之一；原始模型為五力，互補者是後續學者提出的擴充觀點。
第 二 題25 分
M. Porter 在討論國家競爭優勢時，曾以鑽石模型闡述一家企業的全球競爭力主要受其所屬國家的哪四項主要因素所影響？請說明各項因素的定義。
登入後即可作答並保存紀錄。
核心觀念
本題考查 Porter 的「國家競爭優勢鑽石模型」（Diamond Model），說明一國的產業環境如何形塑該國企業在國際市場上的競爭力。模型的核心是四項彼此影響、相互強化的決定因素：
- 生產要素條件（Factor Conditions）
- 需求條件（Demand Conditions）
- 相關與支援產業（Related and Supporting Industries）
- 企業策略、結構與同業競爭（Firm Strategy, Structure and Rivalry）
題目問的是「四項主要因素及其定義」，因此須逐項寫出名稱與內涵。
解題方法
先辨認題幹關鍵詞「Porter」、「國家競爭優勢」與「鑽石模型」，即可定位到國家層級的競爭優勢分析。接著依序說明四個構面，並將每項構面連結到它所描述的國內產業環境。
一、生產要素條件
指一國在特定產業競爭所需投入要素上的狀況，例如人力資源、自然資源、資本、基礎設施、知識與技術等。重點不只在於要素是否存在，也包括其品質、專業化程度及取得效率；具備專業技術人才或完善研發設施等條件，有助於企業提升生產力與創新能力。
二、需求條件
第 三 題25 分
對於公司治理，一般企業常用平衡計分卡模型，作為幫助公司經理人建立正確策略控制系統，提升公司組織運作效率。請說明平衡計分卡模型包含哪四項指標，以及各項指標的功能？在實務上操作，這種績效為導向的策略控制系統有哪些缺陷？
登入後即可作答並保存紀錄。
核心觀念
本題考平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）如何把企業策略轉化為可追蹤的績效指標，並兼顧財務與非財務、結果與過程兩類資訊。BSC 不只是績效評量表，也是一種策略管理與策略控制工具：經理人藉由定期追蹤指標，檢視策略執行成果，並據以調整資源配置或修正行動。
傳統財務指標偏重已發生的結果，可能無法及時反映顧客關係、內部流程及組織學習等影響長期競爭力的因素。BSC 因而從四個相互連結的構面檢視企業績效。
解題方法
作答可分兩步：先列出四個構面，說明每項指標回答的管理問題及功能；再從目標設定、指標衡量、因果假設與人員行為等角度，分析績效導向控制在實務上可能產生的缺陷。
四構面常以「學習與成長 → 內部流程 → 顧客 → 財務」的策略因果鏈記憶：組織能力提升，有助改善流程；流程改善可增加顧客價值；顧客與營運成果進而反映於財務績效。這是策略假設的表達，不代表每項結果都必然依序發生。
平衡計分卡的四項指標及功能
| 構面 | 核心問題 | 指標功能與例子 |
|---|---|---|
| 財務構面 | 股東及資金提供者如何看待企業的經營成果？ | 衡量策略是否帶來財務結果，常見指標包括營收成長、獲利率、投資報酬率、現金流量及成本控制。此構面多屬結果指標，呈現企業經營成效，但單獨使用容易偏重短期成果。 |
| 顧客構面 | 企業要如何為目標顧客創造價值？ | 衡量顧客對企業及其產品服務的評價與關係成果，例如顧客滿意度、顧客留存率、市場占有率、客訴率及新客戶取得率。此構面協助企業確認其價值主張是否被目標市場接受。 |
| 內部流程構面 | 哪些關鍵流程必須做到卓越？ | 衡量企業為滿足顧客及達成財務目標，必須改善的核心流程，例如產品開發週期、交貨準時率、缺陷率、生產效率及服務處理時間。此構面用以找出並追蹤創造價值的營運活動。 |
| 學習與成長構面 | 如何持續改善並創造長期成長能力？ | 衡量支撐未來績效的組織基礎，包括員工能力、資訊系統、組織文化與激勵制度。常見指標如員工訓練時數、關鍵職能具備率、員工滿意度、資訊可用性及改善提案件數。此構面著眼於長期能力建構。 |
四構面須配合企業策略選擇具體目標、衡量指標、目標值及行動方案；並非所有企業都適用同一套指標。
第 四 題25 分
對於公司組織的策略型控制系統，除了可用平衡計分卡評估企業投入與收益效率外，對企業組織還有哪三大型態的控制系統？請說明三大系統的內涵與用途。
登入後即可作答並保存紀錄。
核心觀念
本題考企業的策略型控制系統。平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）是策略控制的重要工具，將企業策略轉化為可衡量的目標與指標，通常涵蓋財務、顧客、內部流程，以及學習與成長四個構面。
除了平衡計分卡，企業組織常見的三大型態控制系統為：產出控制、行為控制與組織文化控制。三者的差異在於控制焦點分別落在「結果」、「行動過程」與「共同價值規範」。
解題方法
先辨識題目問的是「三大型態的控制系統」，而非平衡計分卡的構面。作答時依序交代各系統的控制對象、運作方式與適用用途，再說明它們如何協助組織執行策略、維持績效。
三大控制系統
一、產出控制（output control）
產出控制以部門、團隊或個人的工作成果為控制對象。組織先設定績效標準與目標，再衡量實際成果，並將結果與目標比較，以作為獎酬、改善或資源配置的依據。
常見指標包括營收、利潤、市占率、成本、品質、交貨期及顧客滿意度。此系統適用於工作成果容易量化、各單位具有一定自主性的情況；總部可依據成果監督分部績效，並保留其執行方式的彈性。
二、行為控制（behavior control）