114 公務人員升官等薦任 企業管理 企業政策 考古題詳解

核心觀念

本題考查資源基礎觀點（Resource-Based View, RBV），以及企業如何將所擁有的資源轉化為能力，進而形成核心能耐，取得競爭優勢。分析重點不只在於「企業有什麼」，也在於企業如何整合與運用這些條件。

• 資源（Resources）：企業可取得或控制、用於制定及執行策略的資產與投入要素。常見分類包括：

• 有形資源：廠房、設備、土地、資金及存貨。

• 無形資源：品牌、專利、商譽、資料、組織文化與聲譽。

• 人力資源：員工的知識、技能、經驗及判斷力。

• 能力（Capabilities）：企業運用、整合與協調資源，以完成特定工作或活動的本領。能力通常體現在組織流程、管理制度、跨部門協作、技術開發或顧客服務等實際運作方式中。

• 核心能耐（Core Competence）：企業長期累積、能跨越多種產品或市場運用，並為顧客創造重要價值、支撐競爭優勢的關鍵能力。它通常根植於多項資源、能力及組織學習的組合，不是單一設備或單一員工的專長。

解題方法

依「資源 → 能力 → 核心能耐 → 競爭優勢」的層次作答，先區分各概念，再說明彼此如何連結。

1. 從資源開始：辨認企業擁有或能控制的資產與投入，例如資金、技術、人才及品牌。
2. 說明資源如何形成能力：企業透過流程、制度、協調與學習，將個別資源組合起來，完成特定活動。例如，專業人員、臨床資料與資訊系統，經由標準化研發流程整合，可形成快速開發新產品的能力。
3. 判斷能力是否屬於核心能耐：能力必須對顧客重視的價值有貢獻，能支援多項產品或市場，並且不容易被競爭者複製或取代，才具有核心能耐的地位。
4. 連結競爭優勢：核心能耐使企業能以較佳方式滿足顧客需求、發展新產品或進入新市場，因而成為持續競爭優勢的重要來源。

核心觀念

本題考查企業如何運用公司治理，把倫理原則納入策略與日常決策，使企業在追求利潤的同時維持利害關係人的信任，進而形成永續競爭優勢。

• 企業倫理：企業在經營活動中，判斷何者正當、公平、負責的原則與實踐。
• 公司治理：透過董事會監督、權責配置、資訊揭露及內部控制等制度，確保企業決策受到適當監督，並兼顧股東與其他利害關係人的權益。
• 永續競爭優勢：企業能長期創造優於競爭者的價值，且不易被模仿或取代。誠信聲譽、員工認同、顧客信任及良好風險管理，都可能成為其來源。

倫理與利潤並非必然衝突。企業若只追求短期獲利而犧牲誠信，可能承受裁罰、訴訟、人才流失與商譽受損等成本；將倫理納入治理，則有助於降低風險、維持信任，支持長期獲利。本題屬申論題，無須列計算公式；題目未要求特定法條，作答重點在治理原則與管理作法。

解題方法

可依「治理制度—決策程序—利害關係人—長期績效」的順序作答：

1. 先說明公司治理如何建立倫理決策的制度基礎。
2. 再說明企業如何把倫理要求落實到策略、營運與績效評估。
3. 接著交代利潤與倫理衝突時的判斷原則。
4. 最後說明這些作法如何轉化為永續競爭優勢。

此架構能同時回答「以公司治理為基礎」及「如何平衡利潤與倫理」兩個要求，避免只抽象倡議誠信，卻未說明執行方式。

作答要點

一、以董事會建立治理責任

董事會應將誠信經營與利害關係人責任納入企業目的、策略及風險監督，並清楚界定董事會、經理人及各部門的權責。重大投資、併購、裁員、產品安全及環境影響等決策，應納入倫理與風險評估，而非只看預期營收或短期股價。

董事會亦應避免利益衝突，要求董事與經理人揭露利害關係，並透過獨立監督、內部稽核及適當的委員會機制，降低權力集中或資訊不對稱造成的偏誤。

二、將倫理要求制度化並落實於營運

企業應訂定明確的倫理守則及誠信經營規範，涵蓋利益衝突、賄賂與不當利益、採購、公平競爭、個資保護、職場平等及環境責任等議題。制度須搭配教育訓練、內部控制與日常管理流程，並設置可保密的申訴及吹哨者管道，保障通報者免受不當報復。

核心觀念

本題考查波特五力分析（Porter’s Five Forces Analysis）的構成，以及企業如何用五種競爭力量評估產業吸引力、制定競爭策略。五力分析的核心觀點是：產業獲利不只受現有競爭者影響，也受到潛在進入者、替代品、供應商與買方的議價力量共同影響。

五種力量越強，產業內企業越難維持價格與獲利，產業吸引力通常越低；力量越弱，企業較能保有利潤，產業相對較具吸引力。這是產業層次的分析工具，重點在於辨認長期影響競爭與獲利的結構性因素。

解題方法

作答可依序說明「五種力量是什麼、力量如何影響獲利、企業如何據此採取策略」。評估產業時，應界定產業與分析範圍，再逐項判斷各力量的強弱及其形成原因，最後綜合分析對產業長期獲利能力的影響。

五力分析的主要構成要素

1. 現有競爭者的競爭程度 指產業內既有企業為爭取顧客與市場占有率而進行價格、產品、服務或通路競爭的強度。競爭者眾多、彼此規模相近、產業成長緩慢、產品差異小或退出障礙高時，競爭通常較激烈，容易引發降價並壓低獲利。

2. 潛在進入者的威脅 指新企業進入產業、增加供給並分食既有市場的可能性。規模經濟、品牌忠誠、資金需求、專利或法規限制、通路取得困難及既有企業的成本優勢，都可能形成進入障礙。進入障礙越低，新進者威脅通常越大。

3. 替代品的威脅 指不同產業的產品或服務，能以其他方式滿足相同顧客需求的程度。替代品的價格、效能或便利性越有吸引力，顧客轉用的可能性越高，企業能提高價格的空間也越受限制。

4. 供應商的議價能力 指供應商提高投入價格、降低品質或服務，或限制供應條件的能力。供應來源集中、投入品具差異性或缺乏替代來源、轉換供應商成本高，或供應商具有向下游整合能力時，供應商議價能力通常較強，會提高企業成本並壓縮利潤。

5. 買方的議價能力 指顧客要求降價、提高品質或增加服務的能力。買方規模大且集中、採購量大、產品標準化、轉換成本低，或買方能自行生產時，買方議價能力通常較強，會降低企業的價格與獲利空間。

核心觀念

群眾外包（Crowdsourcing）是企業透過網路或其他開放管道，將原本由內部人員執行的工作、問題或創意需求，交由外部不特定或特定群體參與，並從中取得構想、知識、設計、資料或解決方案。它是開放式創新的重要做法，核心在於企業不把創新侷限於內部研發，而是與顧客、供應商、專家、社群及一般使用者共同創造價值。

群眾外包常見形式包括創意徵集、群眾設計、群眾解題、使用者回饋、共同開發，以及透過群眾蒐集或整理市場資料。

解題方法

作答可依「外部知識來源 → 知識轉化 → 創新成果 → 實際應用」的順序說明。題目要求解釋群眾外包如何取得新知並提升創新能力，最後再舉產品開發或市場研究的例子，因此應兼顧機制、效益與應用，避免只寫「集思廣益」而未交代如何產生價值。

群眾外包如何協助企業獲取新知

1. 擴大知識來源 外部參與者的背景、專業、生活經驗與使用情境各不相同，能提供企業內部較少接觸的知識。例如，顧客熟悉產品在日常使用中的不便，技術專家則可能提出新的工程解法。

2. 取得多元且分散的資訊 市場需求與問題資訊分散在不同地區、社群及使用者之中。企業透過公開徵求或線上平台，可以彙整原本難以集中取得的意見、創意與問題線索。

3. 引入外部專業知識 企業面對複雜技術或跨領域問題時，可向具有相關專長的外部人士徵求解法，補足內部研發能力或知識缺口，並加快問題解決。

群眾外包如何提升創新能力

1. 增加創意數量與多樣性 參與者增加後，企業可取得更多不同方向的構想，降低只依賴內部團隊而產生思維僵化或觀點同質化的風險。

2. 縮短創新與開發週期 企業可同時向多位參與者徵求構想或解答，再篩選可行方案，減少逐一尋找專家及反覆試作所需的時間。