110 公務人員升官等薦任 醫務管理 醫療機構組織與人力資源管理 考古題詳解

核心觀念與解題方法

本題考查勞動市場統計中的勞動參與率、命題當年《中高齡者及高齡者就業促進法》的政策重點，以及醫院如何運用中高齡與高齡人力。作答時先精確界定勞參率的分子與分母，再列出法案六大重點中的五項，最後從「個人意願與退休制度、職場工作條件、年齡歧視與就業媒合」三個角度分析原因，並各自提出醫院作法。

（一）勞動參與率的定義與計算式

**定義：**勞動參與率是指某一特定人口群體中，勞動力占該群體民間人口的比率，用來衡量該群體投入勞動市場的程度。勞動力包括就業者與失業者；失業者須有工作能力、工作意願，並正在找工作或等待工作結果。沒有工作且未積極求職者屬非勞動力，不列入分子。

若題目指定年齡層，例如 55～59 歲，分子與分母都應限於該年齡層；不得以全體勞動力或全體人口作為分子、分母。

（二）《中高齡者及高齡者就業促進法》六大重點

**法規基準：**本小題以命題當年（民國 110 年）法規及政策說明為準。該法於民國 108 年公布、民國 109 年 12 月 4 日施行；題幹所列日期為公布日期。現行法已於民國 113 年修正，以下仍依命題當年版本作答。

六大重點如下，考場任寫五項即可：

1. **禁止年齡歧視：**雇主不得在招募、進用、升遷、考績、訓練、薪資、退休等事項，因年齡對中高齡者或高齡者為差別待遇。
2. **協助在職者穩定就業：**鼓勵雇主提供在職訓練、職務再設計及就業輔具，協助員工持續工作並傳承技術與經驗。
3. **促進失業者就業：**透過職業訓練、就業媒合、就業促進津貼或雇主僱用獎助等措施，提升失業者再就業能力。
4. **支持退休者再就業：**放寬以定期契約僱用高齡者，並透過僱用補助及退休人才資料庫等方式，促進退休人力重新投入職場。
5. **推動銀髮人才服務：**設置銀髮人才服務據點，協助中高齡者及高齡者尋職、媒合工作，並開發全時、部分工時、短期或臨時性工作。
6. **開發就業機會：**鼓勵雇主進用中高齡及高齡者，公開表揚績優單位、提供人力運用資訊，並蒐集與公告適合其就業的職缺。

（三）勞參率較低的可能理由與部立醫院因應之道

核心觀念

本題考查疫情期間醫療機構的容量管理與人力資源管理：疫情快速擴散時，醫院須掌握床位、設備及服務需求，及早調度；也須維持足夠人力，避免院內感染或工作負荷過重造成服務中斷。

本題所列措施屬醫事司於疫情期間提出的醫療整備作法，不以特定法條或計算公式為作答核心。涉及當年政策措施的部分，以下以命題當年（民國 110 年）為準。

解題方法

先從題幹指出的風險推導政策目的：疫情傳播快、醫院可能群聚、醫護人員可能感染或過勞，因而造成醫療服務供給突然下降。接著分成兩條作答線：

1. 監測量能：列出每日掌握的關鍵醫療資源，說明監測結果如何支援即時調度。
2. 充足人力：列出放寬執業或行政限制、增加支援人力及替代服務方式等作法。

第一小題說明「為何要做」；第二小題則列明醫事司的具體作法，兩者避免重複作答。

（一）提出兩大方向的可能原因（10 分）

1. 疫情傳播快速，醫療需求可能短期暴增：確診者及疑似個案增加，會帶動採檢、隔離、急診、住院及重症照護需求；若未及早掌握資源，容易出現病床或設備不足。

2. 醫院是高傳播風險場域：院內病人多為免疫力較弱者，醫療人員與病人有密切接觸，若發生院內群聚，可能同時傷害病人與工作人員。

3. 醫護人員感染或隔離會直接削弱服務供給：人力缺勤會使病房、急診或專責照護單位的運作受限，並加重留任人員工作負荷，形成服務量能持續下降的風險。

4. 醫療資源分布與需求變化須即時對接：各地疫情、病床使用及設備需求不一，須透過每日監測掌握缺口，及時調度或轉介，避免部分機構過載、其他資源未能有效運用。

5. 保全一般醫療服務與急重症照護：防疫工作不能使非 COVID-19 病人的必要治療中斷；維持足夠人力及醫療資源，才能兼顧疫情照護與其他疾病診療，避免醫療體系失能。

（二）醫事司採用的作法（15 分）

1. 監測醫療量能：每日監測五類關鍵資源

1. 掌握發燒篩檢站及 COVID-19 採檢站開設情形：確認篩檢與採檢服務據點及其運作狀況，支援就近分流與採檢需求。

核心觀念

本題考查目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）與目標與關鍵成果（OKR）三種績效管理工具的定義、運作方式及優缺點。答題時應抓住三者的差異：MBO 著重主管與部屬共同設定目標並定期檢討；KPI 著重以指標衡量績效；OKR 著重設定具挑戰性的目標，並以關鍵成果追蹤進度。

題幹將 Drucker 的獲利觀點連結至績效管理，作為引入背景；答題重點是比較三套管理方法，而不是討論獲利能力是否為所有組織的唯一衡量標準。醫療機構屬非營利或公共服務機構時，績效目標也應納入醫療品質、病人安全、可近性與服務效率等面向。

解題方法

依「定義與特色—優點—缺點」的順序，分別說明 MBO、KPI、OKR，再比較三者焦點。如此能兼顧理論說明與實務評析，避免只列縮寫或把 KPI 誤寫成完整的績效管理制度。

一、目標管理（MBO）

特色：MBO 是主管與部屬共同協商組織目標、部門目標及個人目標，將目標逐層連結，再依目標執行工作，並透過定期檢討、績效評估與回饋修正行動。典型流程包括：設定組織目標、協商個人目標與績效標準、執行並追蹤、評估成果、回饋與調整。其核心是參與式目標設定及成果導向。

優點：

1. 使組織、部門與個人目標相互連結，員工較清楚工作方向與責任。
2. 讓員工參與目標設定，有助於提高承諾感、自主性及工作動機。
3. 目標和成果標準較明確，便於主管與部屬進行績效溝通、回饋及發展規劃。
4. 可作為人事決策的參考，並促使管理者檢視資源配置與工作成果。

缺點：

1. 目標若過度量化或過度短期化，容易忽略工作品質、長期發展及難以量化的貢獻。
2. 組織目標若未能妥善分解，部門與個人目標可能互相衝突，形成各自追求局部成果。
3. 目標設定、追蹤與評估需要主管和部屬投入時間；管理能力不足時，容易流於填表與行政作業。
4. 外部環境快速變動時，原先設定的目標可能失去適切性；若缺少彈性檢討，反而限制因應能力。

二、關鍵績效指標（KPI）

**特色：**KPI 是用來衡量組織、部門或個人關鍵成果的指標，須能反映重要目標的達成程度，並配合明確的計算方式、資料來源、衡量期間與目標值。常見指標包括成本、效率、服務量、品質與病人安全等。KPI 是績效衡量指標，不等同於完整的績效管理制度；其成效取決於指標是否與策略及工作責任相連結。

優點：

1. 將重要績效面向具體化，便於持續追蹤、比較趨勢及及早發現落差。
2. 有助於主管掌握單位運作，支援資源配置、流程改善及責任管理。
3. 若指標定義一致且資料可靠，可提升績效討論的客觀性與透明度。

缺點：

1. 指標取代目標：員工可能只追求指標數值，而忽略未納入指標的服務品質、團隊合作或病人需求。
2. 誘發不當行為：過度強調數字可能造成灌水、挑選容易服務的個案、操弄資料或單位間競爭。
3. 指標選擇與歸因困難：指標太多會分散注意力；指標太少則無法反映整體績效。

核心觀念

薪資制度是依據組織策略與工作價值，建立兼顧內部公平、外部競爭力、個人貢獻與組織負擔能力的報酬架構。醫療機構仰賴跨專業合作，獎酬設計除了反映職責與績效，也要避免只獎勵個人產量，反而削弱團隊合作。

本題要求以人力資源管理程序，整合說明薪資制度建立的五項步驟。可依序掌握：先定政策方向，再分析與評價工作，接著蒐集市場資料，設計薪資架構，最後實施並檢討。

解題方法：薪資制度建立五步驟

一、訂定薪酬政策與目標

先確認薪資制度要支持的組織策略、招募留才需求、可負擔成本與公平原則，並決定薪酬定位，例如採市場中位數、略高於市場，或以固定薪資為主、績效獎金為輔。

本案須先界定外派目的與條件：團隊赴外地建立社區健檢部，任務期間、工作地點、責任程度、是否須長期駐點，以及新部門希望達成的服務量與品質。薪酬政策也應明定外派人員的待遇如何與原職務銜接、外派結束後如何返回原職或安排後續職務。

二、進行工作分析與職務評價

透過工作分析確認各職務的工作內容、責任、資格、工作環境及所需能力，形成職務說明書與職務規範；再用職務評價比較各職務對組織的相對價值，建立內部職務層級。

例如，外派團隊可能包含護理人員、檢驗人員、行政人員及專案主管。評價時應考量專業知識、決策責任、管理幅度、工作風險與外地駐點負擔，據以確認各職務的薪資等級。職務評價看的是職務價值，不是單看任職者年資或個人表現。

三、蒐集市場薪資資料並比較

選擇適當的薪資調查對象，蒐集相似地區、規模及職務的薪資資料，確認市場薪資水準與人才供需，再和本院現有薪資比較，兼顧外部競爭力與內部公平。

本案的比較對象宜包括相近層級醫院的醫事人員與社區健檢服務職務，並確認資料是否包含固定薪資、獎金、津貼及福利。若外派地點生活成本較高或專業人才不易招募，也須評估相應補償，但應將一般職務薪資與外派額外成本分開衡量。

四、設計薪資結構與報酬組合