110 農會招考九職等以下 加工製造 農會第6次招考新進人員九職等以下 (工業管理) 考古題詳解

核心觀念

本題考核 McGregor（麥格雷戈）的「X 理論（Theory X）」與「Y 理論（Theory Y）」。

X 理論對員工的人性假設較為消極，主要認為：

1. 員工天性厭惡工作，能逃避工作就會逃避。
2. 因此，管理者必須透過命令、監督、控制、懲罰等方式，促使員工完成組織目標。
3. 多數員工缺乏企圖心，傾向接受指揮，並重視工作安全甚於成就感。

相對地，Y 理論認為工作是自然的活動；員工在適當條件下能自我控制、自我指導，並願意承擔責任。

解題方法

判斷本題敘述是否符合 X 理論的核心人性假設即可。

核心觀念

工作輪調是指員工在不同工作職務、工作站或部門間，依組織規劃進行職務調整與歷練。其主要目的包括：

• 培養員工多元技能與跨部門能力。
• 增加工作經驗，建立人才培訓與接班制度。
• 避免工作過度單調，提升工作投入與學習機會。
• 增加人力調度彈性，改善組織配置。
• 促進員工了解整體作業流程，提升協調與合作能力。

工作輪調屬於人力資源發展與工作設計措施，並非以懲罰員工為主要目的。

解題方法

判斷本題應先區分「工作輪調」與「懲戒處分」的功能：

• 工作輪調：重點在於培訓、歷練、職務配置及人力彈性。
• 懲戒處分：重點在於對違反工作規則或未依規定作業的員工進行處分，例如申誡、記過、降職等，須依組織規章及正當程序

核心觀念

長鞭效應（Bullwhip Effect）是指供應鏈中，越往上游，需求資訊的波動被逐步放大，造成製造商、批發商或供應商所接收到的訂單變動幅度，大於最終顧客實際需求的變動幅度。

典型傳遞方向為：

需求波動通常由下游顧客端向上游傳遞時逐漸放大，而非由製造商向顧客端擴大。

解題方法

判斷本題敘述中的兩個關鍵要素：

1. 「需求變動」的傳遞方向：應由顧客端向製造商及供應商等上游傳遞。
2. 「呈現擴大」的位置：越往上游，訂單及生產需求的波動越大。

核心觀念

5S 是現場管理與工作環境改善的方法，依序為：

1. 整理（Seiri）
2. 整頓（Seiton）
3. 清掃（Seiso）
4. 清潔（Seiketsu）
5. 素養（Shitsuke）

其中：

• 整理（Seiri）：區分必要與不必要的物品，將不必要者清除、處置。
• 整頓（Seiton）：將必要物品依使用頻率、功能及流程，定位、定量、定容，做到容易取用與歸位。

解題方法

題幹前半段「把需要與不需要的人、事、物分開」符合整理的基本精神；但後半段說「將不需要的人、事、物另外存放」，則與整理的正確作法不符。

整理的目的在於排除現場不必要的物品，避免造成空間浪費、動線阻礙、找尋困難及安全風險。因此，不必要物品應予以清除、報廢、移轉或適當處置，而不是僅將其另外存放。

核心觀念

本題考查人性化設計中的「相容性（Compatibility）」概念。

相容性是指使用者接收到的刺激、操作控制與預期反應之間，具有一致且合理的關係，使使用者能依直覺判斷「應如何操作」以及「操作後會產生什麼結果」。其核心在於降低學習成本、操作錯誤與認知負荷。

常見的相容性包括：

• 空間相容性：控制器的位置與其所控制的對象位置一致。
• 動作相容性：控制器的操作方向與設備反應方向一致。
• 概念相容性：符號、標示或操作方式符合使用者既有經驗。
• 反應相容性：操作後的回饋結果符合使用者預期。

例如，瓦斯爐旋鈕依照爐具位置排列，左側旋鈕控制左側爐火，即具有空間相容性；音量旋鈕向右旋轉使音量增加，則具有動作相容性。

解題方法

判斷本題敘述是否符合相容性的正式意涵，重點在於比對敘述中的三項內容：

1. 是否涉及刺激與反應之間的關係。
2. 是否強調操作結果與使用者預期的一致性。
3. 是否符合人性化設計降低操作錯誤的目的。

題幹指出，相容性是「刺激與反應間的關係與人們所預期者一致的程度」，完整表達了使用者對刺激、操作與反應之間一致性的要求，符合人因工程與人性化設計對相容性的定義。

題幹敘述分析

核心觀念

本題考「前置時間（Lead Time）」的定義及其改善方向。

在加工製造與生產管理中，前置時間通常是指：

題目中的「從受到到出貨」應理解為「從受訂到出貨」，亦即自接到客戶訂單起，經過排程、備料、生產、檢驗至出貨的總時間。

前置時間越短，代表企業對客戶需求的反應速度越快，能降低在製品、等待時間及存貨成本，因此生產管理通常以縮短前置時間為改善目標。

解題方法

判斷本題可分為兩部分：

1. 判斷前置時間的定義

題目所述「由受訂至出貨的間隔時間」，符合製造管理中前置時間的基本概念。

2. 判斷前置時間的改善方向

前置時間縮短可帶來下列效益：

• 提高交貨速度與準時交貨率。
• 增加企業對市場需求的反應能力。
• 減少製程等待、搬運及停滯。
• 降低在製品存貨與相關管理成本。
• 有助於實施準時化生產及精實生產。

核心觀念

本題考查存貨管理中「廢料」與「呆料」的區別。

• 呆料：物料仍具有使用價值，但因需求減少、規格不符、設計變更或其他原因，長期未使用或使用機會很少，導致庫存週轉率偏低。
• 廢料：物料已無法再供原用途使用，或即使處理後也僅剩極低價值，通常只能報廢、出售回收或作為再生材料處理。

題幹所述「庫存週轉率低，使用機會相對較少」，符合呆料的特徵，並非廢料的定義。

解題方法

判斷此類敘述時，應抓住兩個關鍵：

1. 物料是否仍具有使用價值。
2. 物料是「使用機會少」，還是「已無法使用」。

庫存週轉率低，代表物料在一定期間內領用或消耗次數少，計算概念可表示為：

核心觀念

本題考查「生產線平衡」（Line Balancing）的目的與基本概念。

生產線平衡是依據各項作業的先後順序與作業時間，將工作合理分配至不同工作站，使各工作站的負荷盡量接近生產線的循環時間（Cycle Time），以降低工作站閒置，提高生產線利用率與作業效率。

生產線平衡的主要目的包括：

• 使各工作站的工作負荷均衡。
• 減少工作站的閒置時間。
• 降低瓶頸工作站造成的等待。
• 提高生產線平衡效率與設備、人力利用率。
• 在滿足產量需求下，合理配置工作站數量。

常用公式如下：

實際工作站數須取大於或等於上述數值的最小整數。

生產線平衡效率為：

因此，工作站負荷越平均，閒置時間越少，生產線平衡效率通常越高。

解題方法

判斷本敘述是否正確，可拆成三個部分：

核心觀念

本題考查「同步工程」（Concurrent Engineering，又稱並行工程、同時工程）的定義與效益。

傳統產品開發通常採取「接力式」流程，例如：

前一階段完成後，才交由下一部門接續處理，容易造成等待、重工與溝通延遲。

同步工程則是在產品開發初期，即由設計、製造、品管、採購、行銷等相關部門共同參與，並使彼此具有關聯的工作在可行範圍內重疊、平行進行。因此能提早發現設計缺失，減少後續修改，縮短產品上市前置時間。

解題方法

判斷本題可抓住同步工程的兩項核心特徵：

1. 跨部門共同參與：產品設計不只由設計部門單獨完成，還要納入製造、品質、成本及使用需求等考量。
2. 工作平行或重疊進行：各階段不必完全依序等待，能在資訊足夠時同步推進。

同步工程可縮短產品發展時間，主要原因包括：

核心觀念

盤點是以實際清點、丈量或計量方式，確認庫存商品的實際數量，並與存貨管理系統或帳簿所記載的帳面數量相核對。

盤點的主要目的包括：

1. 確認存貨實際數量。
2. 發現短少、溢餘、毀損、過期或呆滯等異常情形。
3. 查明實際存貨與帳面記錄的差異。
4. 確保期末存貨金額及財務報表正確。
5. 作為計算銷貨成本及營業利益的重要依據。

在存貨制度下，銷貨成本通常可依下列公式計算：

而利潤則與銷貨收入及銷貨成本有關：

因此，期末存貨數量若不正確，會直接影響銷貨成本與毛利，進而造成利潤計算錯誤。

解題方法

本題判斷重點在於檢視敘述是否符合盤點的功能。

題目指出盤點是為了：

• 清點商品實際數量；
• 與系統帳面數量核對；
• 計算正確的商品成本與利潤。

前兩項是盤點的直接工作內容。透過實地清點取得實際庫存數量，再與帳面資料比較，才能確認期末存貨是否正確。

核心觀念

流程程序圖（Flow Process Chart）利用標準符號表示工作流程中各項活動，主要符號如下：

• 圓形「○」：操作（Operation）
• 箭頭「→」：搬運（Transportation）
• 正方形「□」：檢驗（Inspection）
• 倒三角形「▽」：儲存（Storage）
• 半圓形「D」：等待或延遲（Delay）

本題考查的是流程程序圖中各符號的基本定義。

解題方法

直接辨認題目指定的符號「□」。在流程程序圖的標準符號中，正方形表示對產品、物料或工作結果進行數量、品質、規格等方面的檢查，因此代表「檢驗」。

選項分析

核心觀念

本題考的是「預測方法」的定義與特徵。題幹關鍵字包括：

• 採用匿名問卷
• 對象為具備專業知識與能力的人員
• 以多回合方式反覆回答
• 後續問卷依據前一回合結果設計
• 直到形成較一致的預測結果

上述特徵完全符合「德菲法」（Delphi Method）。

德菲法是一種結合專家判斷的預測技術，透過匿名、反覆、多回合問卷，彙整專家意見，並將前一回合的統計結果提供給專家參考，使其修正後續判斷，最終取得相對一致的意見或預測結果。

解題方法

本題可利用「關鍵字配對法」判斷：

1. 「匿名問卷」：避免專家受到職位、聲望或人際關係影響。
2. 「有知識能力的個人」：表示參與者是專家或具專業經驗者。
3. 「循環回答」：代表問卷不是只進行一次，而是採多回合方式。
4. 「根據前一份問卷結果設計下一份」：表示將前一回合意見整理後，作為下一回合的回饋資料。
5. 「取得一致的預測結果」：是德菲法的主要目的之一。

因此，題幹描述的是德菲法，而非一般的團體討論或專案管理工具。

選項分析

(A) 腦力激盪法

腦力激盪法是透過團體集會，鼓勵成員在一定時間內自由提出大量構想，並在構想提出階段暫緩批判，以增加創意數量。

其主要特色是：

• 團體討論
• 自由發想
• 鼓勵提出大量意見
• 初期不立即批評或評估

腦力激盪法通常不是採匿名問卷，也不是透過多回合問卷逐步彙整專家意見，因此錯誤。

(B) 德菲法

核心觀念

本題考查人力資源規劃中的「人力供需分析」及人力調整措施。

企業將「現有人力供給」與「組織未來所需人力」比較，可分為：

• 供需相符：現有人力數量符合需求。
• 供過於求：現有人力多於需求，形成 surplus。
• 供不應求：現有人力少於需求，形成人力短缺。

當組織處於供過於求時，通常會採取控制或減少人力的措施，例如：

• 遇缺不補
• 暫緩或停止招募
• 人員自然減員
• 鼓勵退休或離職
• 調職、減少工時

其中，「遇缺不補」是指員工離職、退休或職缺產生後，組織暫不再招聘人員遞補，以逐步降低人力總量。

解題方法

判斷本題的關鍵，在於先確認「遇缺不補」的作用：

因此，這項措施適用於組織人力過多，也就是：

此種情形即為「供過於求」，故正確答案為 B。

選項分析

(A) 供需相符

核心觀念

本題考查各類管理與工業工程技術的基本定義，關鍵判斷語句是：

• 「以貨幣價值或經濟效用為評價基礎」
• 「計算收益及成本的貨幣時間價值」
• 「評比與選擇方案」

上述內容正是「工程經濟」（Engineering Economy）的核心。工程經濟主要探討不同方案的經濟性，將投資成本、營運成本、收益及效益等因素，以貨幣價值加以衡量，並考慮資金具有時間價值，以選擇最適方案。

貨幣時間價值的基本概念是：同一筆金額在不同時間點的經濟價值不同。因此，工程經濟常使用利息、現值、終值、年金及報酬率等工具進行方案比較。

例如，單利或複利下的終值可表示為：

其中：

• $P$：現在值或本金
• $F$：$n$ 期後的終值
• $i$：每期利率
• $n$：期數

若要將未來收益或成本換算為現在價值，則使用：

透過現值分析、年值分析、內部報酬率及益本比等方法，便能比較不同投資或工程方案的經濟效益。

解題方法

本題採取「關鍵字對應定義」的方式判斷：

1. 題幹明確提到「貨幣價值」與「經濟效用」。
2. 題幹明確提到「收益及成本」。
3. 題幹明確提到「貨幣時間價值」。
4. 最終目的在於「評比與選擇方案」。

其中，「貨幣時間價值」是工程經濟最具代表性的識別關鍵。工程經濟並非單純研究生產流程或人員作業，而是以經濟分析方法，判斷各方案在成本、收益與時間因素下的優劣。

因此，本題選擇 (C) 工程經濟。

選項分析

(A) 工作研究

工作研究（Work Study）是工業工程的重要方法，主要包含：

• 方法研究（Method Study）
• 工作衡量（Work Measurement）

其目的在於分析工作方法、改善作業流程、減少不必要的動作、制定標準工時，以及提升生產效率。

工作研究通常關注：

• 作業程序是否合理
• 人員與設備如何配置
• 作業時間是否適當
• 如何降低無效動作與浪費

它的主要評價對象是作業方法與工作效率，並非以貨幣時間價值進行投資方案選擇，因此錯誤。

(B) 作業研究

核心觀念

存貨 ABC 分類法是依各項存貨的「年度使用金額」或「年度耗用價值」進行分級管理。計算概念為：

通常依年度使用金額由高至低排序，再依其對總存貨價值的貢獻程度分為：

• A 類：年度使用金額最高、占總存貨價值比重最大，品項數通常較少。
• B 類：年度使用金額居中。
• C 類：年度使用金額最低、占總存貨價值比重最小，品項數通常較多。

因此，本題所稱 A 類存貨，是指在分類基準下價值最高的存貨。

解題方法

本題屬於 ABC 分類法的基本定義題，不需要計算。只要掌握分類順序：

其中「價值」是指年度耗用價值或年度使用金額，不單純是單件商品的價格。A 類存貨對企業資金占用及存貨管理影響最大，因此通常需要較嚴格的盤點、訂購與庫存控制。

選項分析

核心觀念

本題考查存貨管理中的經濟訂購量（Economic Order Quantity, EOQ）。EOQ 是在需求量、訂購成本及持有成本已知時，使「訂購成本」與「持有成本」合計最低的最佳訂購批量。

基本公式為：

其中：

• $D$：年需求量
• $S$：每次訂購成本
• $H$：每個單位每年的持有成本

解題方法

題目給定：

• 年需求量 $D=2{,}500$ 個
• 每次訂購成本 $S=50$ 元
• 每個耗材年持有成本 $H=100$ 元

代入 EOQ 公式：

先計算根號內數值：

因此，經濟訂購量為每次訂購 $50$ 個。

選項分析

核心觀念

本題考查職業安全衛生中的「危害因子分類」及人因工程觀念。

工作設計不良，例如工作姿勢不良、長時間重複相同動作、施力過大、工作高度不適當、休息時間不足等，會使肌肉、肌腱、關節及神經長期承受不合理負荷，逐漸形成累積性肌肉骨骼傷害。此類問題主要屬於「人因性危害」，核心在於工作內容、工作方法、設備配置與人體能力之間不相適合。

常見的累積性肌肉骨骼傷害包括下背痛、肩頸痠痛、肌腱炎、腕隧道症候群等。

解題方法

題幹的關鍵字是「工作設計不良」與「累積性肌肉骨骼傷害」。

判斷步驟如下：

1. 先確認傷害成因：不是一次性的外力事故，而是長期重複、姿勢不良或負荷不當所造成。
2. 再判斷人與工作之間是否不相適：題幹直接指出「工作設計不良」，表示工作要求未配合人體生理及動作能力。
3. 依危害分類判斷：此類涉及人體動作、姿勢、施力、工時與工作方法，屬於人因工程範疇。
4. 因此選擇「人因性」危害。

選項分析

(A) 化學性：錯誤

化學性危害是由有害化學物質所造成，例如有機溶劑、酸鹼、粉塵、重金屬、毒性氣體等，可能引起中毒、灼傷、過敏或慢性疾病。

本題傷害原因是工作設計不良與人體負荷不當，並非接觸化學物質，因此不屬於化學性危害。

(B) 物理性：錯誤

物理性危害通常包括噪音、振動、異常溫度、游離輻射、非游離輻射、照明不良、壓力及機械性危害等。

核心觀念

ISO 9000 是國際標準化組織（ISO）所制定的「品質管理系統」標準系列，核心目的在於建立、維持並持續改善組織的品質管理制度，確保產品或服務能穩定符合顧客及相關法規要求。

嚴格而言，ISO 9000 主要是品質管理的基本原理與名詞定義；實際上最常作為認證依據的是 ISO 9001。因此，考題將 ISO 9000 概括歸類為「品質認證制度」，其命題意旨是正確的。

解題方法

判斷 ISO 9000 的關鍵在於辨識其所屬管理領域：

• ISO 9000 系列：品質管理
• ISO 14000 系列：環境管理
• ISO 45001：職業安全衛生管理
• ISO 10015 等：人員訓練與能力管理相關標準

題目詢問 ISO 9000 屬於何種認證制度，應直接依其核心名稱「品質管理系統」判斷，選擇「品質」。

選項分析

(A) 人力：錯誤。 ISO 9000 的主要對象是品質管理系統，並非人力資源管理或人員配置制度。人員能力、訓練雖是品質管理系統的一環，但不是 ISO 9000 的認證類別。

核心觀念

本題考查一般品質管制中 Shewhart 管制圖的管制界限設定原則。

管制圖通常以樣本統計量的平均值作為中心線，並以其標準差的 $3$ 倍設定上、下管制界限：

其中：

• $\mu$：管制圖中心線，通常為樣本平均值或製程平均值。
• $\sigma$：所繪製樣本統計量的標準差。
• UCL：上管制界限（Upper Control Limit）。
• LCL：下管制界限（Lower Control Limit）。

若為平均值管制圖，樣本平均值的標準差通常為：

因此平均值管制圖可寫為：

解題方法

題目問「一般品質管制之管制圖中，其管制界限是指樣本平均值加減幾倍標準差」，直接套用一般管制圖的三倍標準差原則：

核心觀念

本題考查製造業與服務業在「產出特性、生產力衡量、設計保護」上的差異。

一般管理學與作業管理的基本比較如下：

• 製造業產出通常是有形產品，服務業產出通常具有無形性。
• 製造業的生產流程、投入與產出較容易標準化，因此生產力較容易衡量。
• 製造業產品設計具有較明確的技術與外觀內容，較容易透過專利等智慧財產權加以保護。
• 服務業高度涉及人員、顧客與現場情境，服務品質與產出容易產生差異，一致性通常較低。

解題方法

本題問「何者有誤」，應先掌握製造業與服務業的典型差異，再逐項判斷：

1. 判斷該敘述是否符合製造業的特性。
2. 判斷該敘述是否符合服務業的特性。
3. 找出與服務業「高度變異、難以標準化」特性相反的敘述。

服務業的產出通常受到服務人員、顧客需求、服務時間與服務地點等因素影響，因此產出一致性通常較低。選項 C 卻宣稱服務業產出一致性高，與基本理論相反，故為錯誤敘述。

選項分析

(A) 製造業的生產力比較容易衡量：正確

製造業的投入與產出通常較具體，例如：

• 投入：原料、工時、機器設備使用時間。
• 產出：產品數量、產品重量、產品價值。

因此可利用單位投入產出、每工時產量等方式衡量生產力，例如：

相較之下，服務業的產出常包含顧客滿意度、服務品質與體驗等無形因素，較難單純以數量表示。因此本選項正確。

(B) 產品設計比服務設計更容易以專利保護：正確

製造業的產品設計通常具有具體的技術構造、製程方法或外觀形式，較容易符合專利制度對於發明、新型或設計的保護條件。

核心觀念

本題考查「設施布置」的類型及其適用生產環境。

設施布置是指工廠內設備、人員、工作站及物料搬運路線的配置方式。常見類型如下：

• 產品布置（Product Layout）：依產品的加工順序排列設備與工作站，適合大量生產或連續生產。
• 程序布置（Process Layout）：依設備或製程功能分類配置，適合少量多樣、訂貨式生產。
• 固定位置布置（Fixed-Position Layout）：產品固定不動，由人員、設備及物料移至產品所在地，適合大型或難以搬運的產品。
• 群組布置（Group Layout／Cellular Layout）：將製程相近或產品特性相似的設備組成工作群組，兼具產品布置與程序布置的特色。

解題方法

題幹有三個關鍵提示：

1. 「大量或連續型生產」
2. 「設備、人員和物料」
3. 「依產品加工順序而排列」

其中最具決定性的判斷語句是「依產品加工順序排列」。這正是產品布置的定義。

產品布置通常形成固定的生產線，原料依序通過各工作站，完成標準化且重複性高的製程。例如汽車裝配線、鋼鐵生產線及家電製造線，均屬典型的產品布置。

因此，本題答案為 (C) 產品布置。

選項分析

(A) 群組布置

錯誤。

群組布置是將具有相似加工需求的機器或工作站集中成一個製造單元，常應用於產品種類較多、但可分成若干產品族的生產方式。

其配置重點是「依產品族或製程群組集中設備」，並非單純按照單一產品的加工順序排列。雖然群組布置能縮短搬運距離、降低在製品數量，但不是題幹所描述的大量生產線型態。

(B) 固定位置布置

錯誤。

核心觀念

霍桑實驗（Hawthorne Studies）是管理學與工業工程發展史上的重要研究，主要探討工作環境、工作條件與管理方式對員工工作效率及行為的影響。

霍桑實驗的重大意義在於：研究者發現，生產效率不僅受設備、製程、工資及工作環境影響，也會受到下列因素影響：

• 員工的心理感受
• 同事間的人際關係
• 團體規範與非正式組織
• 管理者的態度
• 員工是否受到重視與關注

因此，霍桑實驗促使工業工程與管理研究從單純重視「工作方法與生產效率」，進一步重視「工作人員的行為與心理因素」。

解題方法

本題可從「霍桑實驗的管理思想轉變」切入。

傳統工業工程主要關注工作程序、動作分析、時間研究、設備配置及生產效率；霍桑實驗後，研究重點擴大到人的因素，形成所謂的「人群關係學派」或「人際關係學派」。

題幹問霍桑實驗使工業工程人員重視何者的探討與研究，關鍵字是「霍桑實驗」及「人員因素」。因此應選擇與員工心理、人際互動及團體行為有關的選項。

選項分析

(A) 製程與裝配方法

製程與裝配方法屬於傳統工業工程的核心研究範圍，重點在於改善作業程序、降低不必要動作、提高生產效率及確保產品品質。

這些內容在霍桑實驗以前即已受到工業工程重視，並非霍桑實驗所帶來的主要新方向，因此不選。

核心觀念

本題考的是生產管理中的「生產前置時間」（Lead Time）與「生產批量」關係。

生產前置時間是指產品自投入生產起，至完成製造所經過的總時間，通常包括：

• 加工時間
• 搬運時間
• 檢驗時間
• 等待時間
• 排隊時間
• 製程間停滯時間

在其他條件相同下，生產批量越大，產品必須等待同批產品全部加工完成後才能移轉至下一製程，因而增加等待與排隊時間。縮小生產批量，則可採取「小批量移轉」，讓部分產品提早進入下一製程，形成製程重疊，縮短整體前置時間。

解題方法

判斷本題的切入點，是觀察各選項對「等待時間、搬運時間與製程銜接」的影響。

以兩道製程為例，若每批有 $Q$ 件產品，第一製程完成整批後，第二製程才開始加工，第二製程的等待時間會隨批量 $Q$ 增加而增加。

縮小批量後，可將產品分成較小的移轉批量，使第一製程完成一部分產品時，立即送往第二製程加工。因此：

所以本題依官方答案選擇 (D) 縮小生產批量。

選項分析

(A) 計畫生產：錯誤

計畫生產是依據需求預測、生產計畫、庫存水準與交貨期限安排生產活動，主要功能在於規劃生產數量、時間與資源配置。

良好的生產計畫有助於降低生產混亂與缺料，但「計畫生產」本身並不直接表示縮短製程中的等待、排隊與批次移轉時間，因此不是本題所問的直接措施。

(B) 大批量生產：錯誤

大批量生產雖然可以降低單位產品的換模、換線與準備成本，但會產生下列問題：

核心觀念

本題考查「存貨速度」（Inventory Velocity）與存貨周轉的關係。

存貨速度是指物料或產品在供應鏈中流動、轉換及銷售的快慢。存貨速度愈快，代表產品從進貨、加工、入庫到出貨的週期愈短，存貨周轉率愈高。

常用公式如下：

存貨周轉率愈高，表示存貨在庫時間愈短、資金回收愈快，通常也能降低存貨持有成本。

解題方法

判斷本題的關鍵，是掌握「存貨速度愈快」所代表的結果：

1. 物料在供應鏈中的流動速度加快。
2. 存貨停留在倉庫的時間縮短。
3. 生產、配送及出貨流程較順暢。
4. 訂單從接收至交付的時間縮短。
5. 產品較快完成銷售並轉換為現金。

因此，正確現象是「訂單履行速度愈快」。

選項分析

(A) 存貨持有成本愈高

錯誤。存貨速度愈快，通常表示平均存貨量降低、存貨在庫時間縮短，因此倉儲、保管、保險、損耗及資金占用等持有成本通常會下降。

核心觀念

本題考「動素（Therbligs）」的分類。動素是將作業人員完成工作時的基本動作加以細分，用來進行動作研究與工作改善。

動素大致分為：

• 有效動素：直接促成工作完成或增加產品價值，例如拆卸、移物、裝配、使用、放開等。
• 無效動素：不直接增加產品價值，應予消除、縮短或改善，例如尋找、選擇、持住、等待、休息、避免延遲等。

其中「持住（Hold）」是指以手或身體持續支撐、固定物件，使其保持在某一位置。持住本身不會使工作物產生新的加工或組合效果，通常可藉由夾具、治具或機構固定，以減少或消除。

解題方法

判斷各選項是否為應改善的無效動素，可採「是否直接完成工作或增加產品價值」作為切入點：

1. 若動作直接完成拆卸、搬運或其他作業功能，屬有效動素。
2. 若動作只是維持狀態、等待或支撐，沒有直接產生作業成果，屬無效動素。
3. 因此，單純「持住」物件的動作應優先設法消除或改善。

選項分析

(A) 拆卸

拆卸是將組合在一起的零件或物件分開，屬於直接完成作業目的的動作，具有作業功能，通常列為有效動素。因此不是本題所問應予去除或改善的無效動素。

(B) 移物

核心觀念

本題考查品質管理中的「全數檢驗」與「抽樣檢驗」之適用情況。

• 全數檢驗：對一批產品中的每一件產品逐一檢查，不遺漏任何檢驗單位。
• 抽樣檢驗：從產品批中抽取部分樣本，依樣本結果判定整批產品是否合格。

全數檢驗雖能逐件確認產品品質，但通常需要較多時間與成本，且並非所有檢驗項目都適合逐件進行。適合採用全數檢驗的典型條件包括：

1. 檢驗方法簡單、容易執行。
2. 單件檢驗費用低廉。
3. 產品數量不多。
4. 品質要求極高，且不良品流出會造成重大損失。
5. 檢驗不會破壞產品。

解題方法

判斷本題可從「全數檢驗的成本、時間、產品數量與檢驗性質」切入：

• 檢驗容易、成本低：適合逐件檢驗。
• 檢驗具破壞性：不適合全數檢驗，通常採抽樣方式。
• 產品數量大：逐件檢查耗時且成本高，通常採抽樣檢驗。
• 需要縮短檢驗時間：全數檢驗須檢查所有產品，通常不利於縮短時間。

因此，符合全數檢驗適用條件的是「檢驗容易且檢驗費用低廉」。

選項分析

(A) 需縮短檢驗時間時

核心觀念

本題考查馬斯洛（Maslow）的需求層次論。傳統需求層次由低至高排列如下：

1. 生理需求
2. 安全需求
3. 社會需求
4. 尊重需求
5. 自我實現需求

需求層次越高，代表個人越追求成長、發揮潛能與實現理想。其中最高層次為「自我實現需求」，意指充分發展個人能力、實現自我價值與人生潛能。

解題方法

題目問「人類需求最高的層次」，直接依照馬斯洛五層需求理論的最高層判斷即可：

因此，最高層次是自我實現需求，選擇 (C)。

選項分析

核心觀念

ECRS 是工作研究與合理化改善常用的流程改善原則，四個英文字母分別代表：

• E：Eliminate（刪除）
• C：Combine（合併）
• R：Rearrange（重排、重新安排）
• S：Simplify（簡化）

其目的在於檢討既有工作流程，消除不必要的作業、合併可整合的程序、重新安排作業順序，並簡化複雜的工作方法，以提升效率、降低成本。

解題方法

題目問：「ECRS 原則中，E 代表什麼？」

直接利用 ECRS 的英文對應判斷：

因此，E 所代表的是「刪除」，也就是檢討工作流程中是否存在不必要的步驟、搬運、等待、檢查或作業，若無實質價值即可予以取消。

選項分析

核心觀念

本題考的是工作排序（Job Sequencing）中的「關鍵比率法」（Critical Ratio, CR）。

關鍵比率的計算公式為：

各工作依關鍵比率由小到大排序，$CR$ 最小者優先加工。

其意義如下：

• $CR<1$：剩餘時間小於剩餘加工時間，工作有延遲風險。
• $CR=1$：剩餘時間剛好足以完成加工。
• $CR>1$：剩餘時間大於剩餘加工時間，尚有緩衝時間。

因此，題目所述「依據到期日剩餘時間對剩餘加工時間比值最小的先加工」，正是關鍵比率法的定義。

解題方法

題幹已直接提供判斷公式：

並指定「比值最小的先加工」。這種以剩餘交期與剩餘作業時間之比值作為排序依據的優先法則，就是「關鍵比率」。

例如：

• 工作甲：剩餘到期時間為 6 小時，剩餘加工時間為 3 小時 $CR=\frac{6}{3}=2$
• 工作乙：剩餘到期時間為 4 小時，剩餘加工時間為 4 小時 $CR=\frac{4}{4}=1$

工作乙的關鍵比率較小，因此應優先加工。這種方法同時考量交期與加工時間，不是單純依到達順序、加工時間或到期日排序。

選項分析

核心觀念

本題考「存貨管理模式」的主要管理目標。存貨管理必須在「持有存貨的成本」與「供應不中斷」之間取得平衡，其中重要指標包括：

• 安全庫存量：因應需求或交期不確定而保留的存貨。
• 訂購次數：補貨作業發生的頻率。
• 總存貨成本：包括訂購成本、持有成本、缺貨成本等。
• 缺貨機率：需求發生時，庫存不足以供應的機率。

依本題官方答案的命題意旨，大部分存貨管理模式最重視維持供應能力，因此期望將缺貨機率降至最低。

解題方法

存貨管理的基本目標，是在需求量、交貨時間及供應狀況具有不確定性時，確保生產或銷售活動能正常進行。

當企業提高安全庫存量時，缺貨機率通常會下降；但持有成本也會增加。因此存貨管理模式會透過訂購點、安全庫存、補貨數量等方式，使缺貨風險維持在可接受的最低水準。

安全庫存的概念可表示為：

存貨管理模式的運作重點，在於預防需求發生時沒有存貨可供使用，也就是降低：

因此，本題依官方命題方向，答案為「缺貨機率」。

選項分析

(A) 安全庫存量

錯誤。安全庫存是降低缺貨風險的管理工具，不是所有存貨管理模式都要單純將其降到最低。安全庫存過低，雖可減少持有成本，卻會提高缺貨機率，造成生產中斷、延遲交貨或喪失銷售機會。

(B) 訂購次數

核心觀念

本題考「動作經濟原則」（Principles of Motion Economy），目的在於減少不必要的動作、降低疲勞、縮短作業時間，並提升工作效率。常見原則包括：

1. 雙手應同時開始、同時完成動作。
2. 雙手應以相反方向、對稱方式同時動作。
3. 優先採用連續、平順的曲線運動，避免突然改變方向。
4. 手與身體應採用能滿意完成工作的最低等級動作。
5. 善用重力、墜送及其他搬運裝置，減少人力搬運。

解題方法

逐項比對各敘述是否符合動作經濟原則：

• 涉及雙手同步及對稱動作：通常正確。
• 涉及曲線、平順運動：通常正確。
• 主張使用最高等級動作：通常錯誤，因為應以最低適當等級為原則。
• 主張避免利用重力或墜送裝置：通常錯誤，因為動作經濟原則鼓勵善用重力與機械裝置。

選項分析

(A) 兩手應該同時開始，並同時結束

正確。

動作經濟原則要求雙手同時開始、同時完成工作，避免一手先工作、另一手等待，造成時間浪費與不必要的停頓。因此本項符合原則。

(B) 兩手的動作應該「反向」對稱，並且「同時」進行

正確。

雙手以相反方向、對稱方式同時運動，可使身體保持平衡，減少不協調動作與額外調整。例如一手向左、一手向右同時取料，通常比兩手同向或交錯動作更有效率。

(C) 連續之手部曲線運動，較方向突變之直線運動為佳

正確。

核心觀念

本題考查精實生產（Lean Production）的「七大浪費」，亦稱「七種無附加價值活動」。精實生產的核心是站在顧客價值的角度，辨識並消除不會增加產品或服務價值的活動，以降低成本、縮短交期並提升效率。

七大浪費如下：

1. 過量生產（Overproduction）
2. 等待（Waiting）
3. 搬運（Transportation）
4. 過度加工（Overprocessing）
5. 庫存（Inventory）
6. 動作（Motion）
7. 不良品（Defects）

本題列出的五個選項，均屬於七大浪費，因此官方答案為全選。

解題方法

判斷本題時，直接將各選項與精實生產七大浪費逐一比對：

• 「庫存」對應庫存的浪費。
• 「過度加工」對應過度加工的浪費。
• 「過量生產」對應過量生產的浪費。
• 「不良品」對應不良品的浪費。
• 「等待」對應等待的浪費。

五個選項皆可在七大浪費中找到相同項目，故選擇 $(A)(B)(C)(D)(E)$。

選項分析

(A) 庫存的浪費：正確

庫存浪費是指原料、在製品或完成品的存量超過實際需要。例如：

• 原料大量囤積
• 在製品堆積於製程之間
• 成品滯銷或等待出貨
• 因庫存過多而增加倉儲、管理與資金占用成本

庫存過多也會掩蓋設備故障、品質問題及製程不平衡，因此屬於精實生產七大浪費之一。

(B) 過度加工的浪費：正確

過度加工是指產品接受超過顧客需求或規格要求的加工。例如：

• 不必要的精加工
• 重複檢驗或重複輸入資料
• 使用過高等級的材料或設備
• 製程標準超出產品實際需求

這些活動會增加時間、人工與設備成本，卻未提升顧客願意支付的價值，因此屬於七大浪費。

(C) 過量生產的浪費：正確

過量生產是指生產數量超過需求，或在需求尚未發生前提前生產。其主要問題包括：

核心觀念

本題考「防呆裝置」（Poka-yoke）的功能與別稱。

防呆裝置是利用機構、感測器、治具、連鎖控制或程式，使人員即使發生疏忽、漏裝、裝反、規格不符或離開作業位置時，設備仍能避免錯誤加工，或在錯誤發生時立即停止、警示。

防呆裝置常見功能包括：

1. 防止錯誤工件裝入。
2. 防止規格不符的工件進入加工程序。
3. 人員或設備未處於安全狀態時，禁止機器運轉。
4. 利用機構限制或感測器，避免錯誤操作。
5. 又稱「機巧法」，日文常稱為 Poka-yoke。

解題方法

本題是複選題，依官方答案判斷為 B、C、E。解題時應辨認各選項是否描述防呆裝置的典型控制功能，以及是否為其慣用別稱。

其中，具體描述「人員狀態」或「工件規格」受到檢查，且不符合條件時設備便停止加工者，符合防呆裝置的控制精神。

選項分析

(A) 一旦作業有誤，工件就不能裝在夾具上

依官方答案，本項不選。

本項將防呆效果限定在「工件不能裝在夾具上」，且以「作業有誤」作為概括性描述，未明確指出錯誤條件、檢測方式或控制機制。命題標準通常會將防呆裝置描述為對人員安全狀態、工件規格或機器加工條件進行控制，而不是籠統地表示所有作業錯誤都會導致工件無法裝入夾具。

不過，若從廣義的防呆觀念來看，利用治具定位，使工件裝反或方向錯誤時無法裝入，確實是常見的防呆設計。因此本項文字具有爭議，官方答案將其排除，應以題庫答案為準。

(B) 人員離開時，機器就無法加工

正確。

這是人員安全狀態與機器運轉互相連鎖的例子。例如：

• 操作人員離開安全位置時，設備自動停止。
• 防護門開啟時，機器無法啟動。
• 必須同時按壓兩個啟動按鈕，才能避免人員將手留在危險區域。

核心觀念

本題考查豐田式生產系統（Toyota Production System, TPS）的兩大支柱：

1. 自働化（Jidoka）
2. 剛好即時（Just-in-Time, JIT）

兩者分工如下：

• 自働化：發生異常時，設備或作業流程能夠停止，避免不良品持續產生，並由人員處理異常。
• 剛好即時：在需要的時間，生產需要的數量，供應需要的產品或零件，以降低庫存、等待與浪費。

因此，官方答案 BD 正確。

解題方法

判斷豐田式生產系統兩大支柱時，直接記憶其標準架構：

其中：

• 「自働化」著重於品質保證與異常停止；
• 「剛好即時」著重於生產流程與庫存控制。

只要選項分別對應這兩個概念，即可選出答案。

選項分析

(A) 自動化：錯誤

「自動化」通常是指以機器或設備代替人工操作，重點在於減少人力投入。

豐田式生產系統所稱的支柱是「自働化」，日文為 Jidoka，其核心不只是設備自動運轉，而是設備具有：

• 發現異常的能力；
• 發生異常時自動停止；
• 防止不良品流入下一製程；
• 由人員即時處理問題。

因此，「自動化」與「自働化」在一般語意上相近，但在TPS專有概念中不能混為一談。本選項未精確表達 Jidoka，故不選。

(B) 自働化：正確

自働化是TPS的兩大支柱之一，英文常譯為 Jidoka，也可稱為「帶有人性判斷的自動化」或「具有異常停止功能的自動化」。

其重點是：

核心觀念

物料清單（Bill of Materials, BOM）是描述產品由哪些零組件、原材料組成，以及各項物料在產品結構中如何組合的基本資料。加工製造與物料需求規劃中，BOM通常應提供：

1. 物料項目：產品所需的原料、零件、組件等。
2. 裝配順序或產品結構關係：各物料的組裝層級與先後關係。
3. 單位用量：製造一個上階產品所需的下階物料數量。

BOM主要回答「產品由什麼組成、如何組成、每單位需要多少」；至於成本與實際採購數量，通常須配合採購、庫存及生產計畫資料另行計算。

解題方法

判斷各選項是否屬於BOM的核心內容，可依下列方式區分：

• 描述產品組成與結構的資料，屬於BOM。
• 描述每個上階產品所需物料數量的資料，屬於BOM。
• 依需求量、庫存量、交期、批量及採購政策計算出的資料，不屬於BOM本身。

例如，若製造一台設備需要：

• 外殼 1 個
• 馬達 2 個
• 螺絲 8 支

則「外殼、馬達、螺絲」是物料項目，「一台設備需要2個馬達、8支螺絲」是單位用量；這些內容均可由BOM表示。

但若要決定實際採購多少，還須考慮現有庫存、安全庫存、已訂購量及需求期間，因此不能僅由BOM直接決定。

選項分析

(A) 物料項目：正確

BOM必須列出構成產品的各項原材料、零件及組件，才能明確表示產品需要哪些物料。因此物料項目是BOM的基本資訊。

(B) 裝配順序：正確

BOM不僅列出物料名稱，也會以階層結構表示各零件、組件與成品之間的組合關係。依本題命題慣例，裝配順序屬於BOM須提供的資訊，可用來了解物料的裝配層級與組裝關係。

核心觀念

設施規劃（Facility Layout）是指對工廠內的機器設備、工作站、部門、倉儲區、運輸通道及相關服務設施進行整體配置，使人員、物料與資訊能順暢流動，並達成降低搬運成本、縮短作業時間、提高生產效率及維護作業安全等目的。

設施規劃並非只在新廠成立時才需要；凡是產品、生產設備、生產規模或安全條件發生重大變化，均可能需要重新規劃。因此，本題是在判斷哪些情況屬於設施規劃的正式應用時機。

解題方法

判斷各選項是否會造成下列變化：

1. 生產流程或產品種類改變。
2. 生產設備或廠房空間改變。
3. 生產量、作業方式或部門配置改變。
4. 工作環境及人員安全條件需要改善。

只要該事項會影響設備配置、作業動線、物料搬運或廠房空間安排，即屬於設施規劃的應用時機。

選項分析

(A) 擴增或縮減產品：正確

產品種類增加、減少或產品線重新調整，會影響生產流程、設備需求、工作站配置、原物料存放區及成品暫存區。

例如擴增產品時，可能需要增加設備與作業區；縮減產品時，則可能需要撤除閒置設備、合併工作站，或重新安排生產動線。因此，產品結構的擴增或縮減是設施規劃的重要時機。

(B) 安全理由：正確

若現有設備配置造成通道狹窄、物料堆置不當、人車動線交錯、消防通道受阻，或人員暴露於危險作業環境，就必須透過設施規劃改善工作場所安全。

設施規劃不僅追求效率，也須兼顧：

• 人員安全與緊急疏散。
• 消防及防災動線。
• 危險設備的隔離。
• 人員、物料及運輸設備的動線分流。

因此，基於安全理由重新安排廠內設施，屬於設施規劃的適用情形。

核心觀念

品質管制中的變異來源，可分為：

• 機遇因素（偶然原因、共同原因）：由許多細小且難以個別辨識的因素共同造成，變異通常具有隨機性，屬於製程本身自然存在的波動。
• 非機遇因素（可歸屬原因、特殊原因）：由特定、可辨認的原因造成，例如設備異常、原料批次改變、操作人員更換或環境條件變化。此類因素通常可以透過調查、改善或排除而降低變異。

本題列出的設備、原料來源、人員及環境變化，均屬於可明確辨識的製程條件差異，因此屬於非機遇因素。

解題方法

判斷非機遇因素的切入點是：

1. 該因素是否能被明確指出？
2. 該因素是否代表製程條件發生特定變化？
3. 排除該因素後，製程變異是否可能降低？

若答案為肯定，即屬於非機遇因素。反之，若只是製程在正常條件下產生的細微、隨機波動，則屬於機遇因素。

本題中，A、B、D、E 都是具體的製程條件變動；C 則是原料在既定品質規格內的正常變化，屬於製程自然波動。

選項分析

(A) 設備或量測設備不同：正確

不同設備可能具有不同的加工精度、校正狀態、性能條件或量測誤差。設備更換或量測設備不同，會造成產品數據或品質結果出現系統性的差異，且原因可以被具體查明，因此屬於非機遇因素。

(B) 原料來源不同：正確

核心觀念

本題考「物料採購前置時間（Procurement Lead Time）」的範圍。

物料採購前置時間，是指從提出物料需求、辦理採購，到物料完成交貨、檢驗並可供使用前，所需經過的各項時間。依本題採用的廣義定義，通常包括：

• 物料申購及採購作業時間
• 供應商製造或備料時間
• 供應商至工廠的運送時間
• 進料檢驗及驗收時間

可概括表示為：

本題不涉及法條；若以命題當年民國110年的採購與物料管理觀念作答，應依題目官方答案判定。

解題方法

判斷各選項是否屬於採購前置時間，重點在於確認該項時間是否發生於「物料採購開始至物料完成驗收、可供生產使用」的流程中。

只要該時間是採購流程中，從需求提出到物料完成取得所必經的時間，即屬於採購前置時間；若是物料已經入庫後，才進行的廠內生產搬運，則不屬於採購前置時間。

選項分析

(A) 供應商製造時間：正確

供應商接獲訂單後，必須進行製造、加工或備料。這段時間會直接影響物料何時能夠交貨，因此屬於採購前置時間。

若供應商製造時間為 $T_m$，則：

(B) 從倉庫至產線的搬運時間：錯誤

核心觀念

全面品質管理（Total Quality Management, TQM）是以顧客滿意為核心，結合全員參與、流程管理、持續改善、科學統計方法與高階管理承諾的整體經營理念。

TQM 的重點包括：

1. 全員參與：品質不只是品管部門的責任，而是組織內所有人員共同負責。
2. 經營文化：品質理念應融入組織的政策、制度、流程與日常行為。
3. 持續改善：透過 PDCA 循環，不斷改善產品、服務與作業流程。
4. 高階管理承諾：高階主管須提供方向、資源與制度支持。
5. 科學管理：運用統計製程管制、品質工具與數據分析，以事實作為改善依據。

解題方法

本題為複選題，判斷重點在於選項是否符合 TQM 的基本特徵。可用「範圍、性質、改善方式、管理責任、工具」五個角度檢核：

• 範圍：是否為全組織，而非單一部門？
• 性質：是否屬於組織經營理念與文化？
• 改善方式：是否強調持續改善？
• 管理責任：是否需要高階主管承諾？
• 管理工具：是否運用科學及統計方法？

符合上述 TQM 核心精神者，即為正確選項。

選項分析

(A) 為品管單位個別的活動——錯誤

TQM 強調「全員品質管理」，品質責任涵蓋高階主管、各功能部門及第一線員工。研發、生產、採購、行銷、售後服務等流程均會影響品質，不能只由品管單位單獨負責。

本選項將 TQM 誤解為傳統品質檢驗或品質管制部門的工作，與 TQM 的全組織觀念不符。

(B) 是一種經營文化——正確

核心觀念

企業發展新產品，主要是為了維持市場競爭力、滿足市場變化，並創造企業持續經營與獲利的機會。常見原因包括：

1. 避免產品被市場淘汰：科技進步、競爭者推出新產品，會使原有產品失去競爭力。
2. 提高企業利潤：新產品可開發新市場、提高銷售量或創造較高附加價值。
3. 因應顧客需求改變：顧客偏好、使用習慣與消費需求會隨時間改變，企業須透過新產品回應市場。
4. 維持或擴大市場占有率：透過產品創新提升競爭優勢。
5. 分散產品或市場風險：避免企業過度依賴單一產品。

本題是複選題，應判斷各選項是否屬於企業發展新產品的主要正當原因。

解題方法

採用「企業發展新產品的目的」判斷：

• 若選項有助於企業因應市場變動、維持競爭力或增加獲利，屬於新產品開發原因。
• 若選項只是營運過程中的負面結果、成本變化或庫存管理問題，通常不屬於新產品開發的核心原因。

依此判斷，選出能直接連結企業產品創新目的的選項。

選項分析

(A) 避免遭受淘汰：正確

市場需求與技術持續變化，既有產品可能因功能落後、品質不足或無法符合消費者需求而失去市場。企業發展新產品，可以更新產品線、維持競爭力，避免產品遭市場淘汰，故屬於發展新產品的重要原因。

(B) 提高成本：錯誤

企業發展新產品通常需要投入研發、設計、試製、測試及行銷等成本，但「提高成本」不是企業開發新產品的目的。

核心觀念

本題考查「物料編號（Material Coding）」的基本原則。物料編號是以文字、數字或英數混合方式，為每一項物料建立唯一且有規則的識別代碼，以利物料分類、請購、驗收、儲存、領料、盤點及成本管理。

良好的物料編號制度通常應具備下列特性：

1. 簡單明瞭：編號規則容易理解、記憶及使用。
2. 一料一號：每一種物料只能有一個正式編號，避免同物異號。
3. 可擴展：日後增加新物料時，原有編號系統仍能容納。
4. 具完整性：物料應有完整、周延的編號涵蓋，不應遺漏重要物料。
5. 具組織性：編號應依物料類別、用途、材質、規格等建立有系統的排列方式。

因此，本題五個選項均屬物料編號的正確原則。

解題方法

本題為複選題，判斷方式是逐一檢視各選項是否符合「良好物料編號制度」的要求。

判斷核心可歸納為：

• 是否容易辨識與使用？
• 是否能確保物料識別的唯一性？
• 是否能因應未來物料種類增加？
• 是否能涵蓋所有物料？
• 是否具有分類與邏輯結構？

只要選項符合上述任一項基本要求，即應選入。依此判斷，A 至 E 均符合物料編號原則。

選項分析

(A) 簡單明瞭：正確

物料編號應避免過度複雜，使使用人員能迅速辨認、輸入及查詢。例如，可依物料類別、規格或用途設計簡潔的編碼，降低誤記、誤領及誤訂購的機會。

「簡單」是指編號結構不應不必要地冗長；「明瞭」則是指編號規則及所代表的意義容易理解。因此，簡單明瞭是物料編號的重要原則。

(B) 一料一號：正確

「一料一號」是物料編號制度的核心原則，表示同一種物料只能設定一個唯一編號。

若同一物料同時使用兩個以上編號，容易造成：

核心觀念

本題考「競標採購」的適用情形。

競標採購是指採購機關先訂定明確的採購條件，再邀請多家供應商提出報價或投標，透過價格及其他客觀條件進行比較，以取得較有利的採購結果。

通常適用於下列情形：

1. 採購金額或數量較大，透過競爭可產生明顯的議價效果。
2. 市場上有多家供應商，足以形成有效競爭。
3. 採購標的的規格、品質、數量及樣式明確，供應商能依同一基準報價。
4. 價格是重要的採購評估因素。

相對地，若商品具有獨特性、專利性或獨家代理情形，市場上缺乏替代供應商，通常不適合採用競標採購。

解題方法

判斷競標採購的適用條件，可掌握三個關鍵：

• 有沒有多家供應商可以競爭？
• 採購條件能不能明確比較？
• 透過競標是否能發揮價格競爭效果？

符合上述條件者，通常屬於競標採購的適用情形；若只有單一供應來源，或採購需求高度特殊、難以標準化，則不適合競標。

選項分析

(A) 採購數量龐大：正確

採購數量龐大時，採購金額通常較高，供應商之間的報價差異可能造成顯著成本影響。透過競標引進多家供應商競爭，有助於取得較合理的價格及交易條件，因此適合採用競標採購。

(B) 市場上有足夠的供應商：正確

競標的前提是存在有效競爭。市場上若有足夠的供應商，採購方才能邀請多家廠商報價，並依價格、品質、交期及服務等條件進行比較。

核心觀念

本題考「附加價值（Value Added）」的意義與企業創造價值的方式。

附加價值是指企業透過加工、製造、組裝、運輸、銷售或服務等活動，使投入物的效用或價值提高，所新增的價值。基本概念可表示為：

其中，外購投入主要包括原材料、零組件、能源及外包服務等。企業所創造的附加價值，通常用來支付員工薪資、設備折舊、利息、租金、稅負並形成利潤。

解題方法

判斷各選項時，掌握三個原則：

1. 只要使產品或服務的效用、品質、便利性或使用價值提高，就可能創造附加價值。
2. 附加價值不只存在於製造業，服務業同樣能創造附加價值。
3. 附加價值是企業產出價值扣除外購投入後的差額，也是企業經營與生存的重要基礎。

選項分析

(A) 餐廳屬於服務業，因此廚師烹調沒有增加附加價值

錯誤。

服務業並非沒有附加價值。餐廳購買食材後，經由廚師烹調、調味、擺盤及服務，使原本的食材轉變為具有較高食用價值與消費便利性的餐點。

例如，原料、調味料及能源的投入成本合計為 $200$ 元，餐點售價為 $500$ 元，扣除外購投入後，便產生一定的附加價值。廚師的技術、時間與服務正是價值增加的來源之一。

因此，「屬於服務業」不能推出「沒有創造附加價值」。

(B) 工廠改變材料形態，做成有用的物品，創造附加價值

正確。

工廠透過加工、組裝及製造程序，改變原材料的形態、功能或用途，使其成為具有使用價值的產品。例如，將鋼材加工成農業機械零件，或將農產品加工成罐頭食品，均會使投入物的價值提高。

這正是製造業創造附加價值的典型方式，因此本選項正確。

(C) 客戶付錢給廠商所購買的，主要是製造過程產生的附加價值

正確，依本題命題意旨判斷。

核心觀念

本題考查製造業與服務業的基本特性，以及產業結構由製造經濟轉向服務經濟後的發展趨勢，重點包括：

1. 製造業產品通常具有實體性，可透過庫存保存。
2. 服務具有無形性、不可儲存性，且通常需要生產與消費同時或近乎同時發生。
3. 製造業是台灣出口與賺取外匯的重要來源。
4. 服務業發展並不代表製造業消失。
5. 現代製造業與服務業相互整合，產業界限日益模糊。

本題為複選題，依官方答案判定，正確選項為 C、D、E。

解題方法

可採「產業特性逐項判斷法」：

• 看到「可儲存性」：製造業較符合，服務業通常不具備。
• 看到「雇用人口」：服務業通常吸納較多就業人口。
• 看到「賺外匯」：台灣製造業長期以出口為主，是重要外匯來源。
• 看到「製造業將消失」：屬於過度絕對化的錯誤敘述。
• 看到「界限模糊」：符合現代產業融合趨勢。

選項分析

(A) 服務業的產出具可儲存性

錯誤。

服務業的產出通常是無形的，且具有不可儲存性。例如理髮、餐飲服務、運輸服務及醫療服務，若當期服務能力未被使用，通常無法像商品一樣存入倉庫，留待日後銷售。

服務具有「閒置即損失」的特性。例如旅館房間當天未售出，該日的住宿服務容量便無法保留到隔日；飛機或客運的空位也不能事後補賣。因此，服務業通常不具備製造業產品所具有的庫存功能。

部分服務可以透過數位化或紀錄保存，例如線上課程、影音內容或軟體服務，但這是服務提供方式的改變，並不表示服務本質上普遍具備可儲存性。依傳統產業管理與服務管理的基本定義，本選項錯誤。

(B) 製造業雇用的人口數比服務業多

錯誤。

隨著經濟發展與產業結構轉型，服務業所占的就業人口通常高於製造業。服務業包含批發零售、金融保險、運輸通信、住宿餐飲、教育、醫療、公共行政及各類專業服務，涵蓋範圍廣，吸納大量勞動人口。

製造業雖然具有重要的產值、出口及技術價值，但不代表其雇用人口一定多於服務業。現代製造業大量導入自動化、機械化與資訊科技，也可能在產值增加的同時，降低對直接生產人力的需求。

因此，以整體產業就業結構而言，服務業雇用人口通常較多，本選項錯誤。

(C) 製造業是賺外匯的主要工具

核心觀念

本題考「零存貨生產系統」（Zero Inventory Production System），其核心即為準時生產（Just in Time, JIT）與精實生產（Lean Production）的管理思想。

零存貨並非絕對要求企業完全沒有存貨，而是將存貨降至最低，並藉由穩定生產、供應商協作、縮短換模時間、品質源流管理及看板制度，使物料在需要的時間，以需要的數量到達需要的地點。

其主要理念包括：

1. 消除無附加價值的浪費。
2. 將存貨視為浪費及問題的掩蓋物。
3. 持續改善生產流程與品質。
4. 強調團隊合作與多能工制度。
5. 以拉式生產代替過量生產。

解題方法

判斷零存貨生產系統的特徵，可從「浪費、存貨、人員制度」三個面向切入：

• 選項提到消除浪費，符合精實生產精神。
• 選項提到將存貨視為負面因素，符合零存貨管理理念。
• 若強調個人績效、單能工，則與團隊合作及多能工制度不符。
• 若只說改善生產技術，未完整呈現零存貨系統強調的流程整合、品質改善與整體管理，通常不列為本題的正確特徵。

因此，依官方答案選出 (A)、(B)、(E)。

選項分析

(A) 消除無附加價值的浪費——正確

零存貨生產系統以消除浪費為核心。常見浪費包括：

• 過量生產
• 等待
• 搬運
• 不必要的加工
• 存貨
• 動作
• 不良品及重工

其中，任何不會增加產品價值、卻會消耗資源的活動，均屬於應改善或排除的對象。因此，「消除無附加價值的浪費」是零存貨生產系統的重要特徵。

(B) 強調生產技術的改善——正確

零存貨生產系統要求不斷改善生產流程與作業方法，包括改善設備、生產技術、製程安排、換模方式及物料供應，使生產能夠更穩定、更快速，並降低品質異常與等待時間。

例如透過縮短換模時間、改善設備可靠度及提升製程能力，可以降低批量、減少在製品，進而支持少量多樣及準時生產。因此依本題官方答案，(B) 屬於零存貨生產系統的特徵。

本選項的判斷重點在於「改善」二字。零存貨制度不是只追求降低庫存數量，而是透過生產技術及製程持續改善，從根本原因降低存貨需求。

核心觀念

本題考查「學習型組織」（Learning Organization）的主要特徵。學習型組織係指組織能持續創造、取得、分享及運用知識，並透過集體學習與制度調整，提升組織適應環境及解決問題的能力。

其重要特徵包括：

1. 授權與授能員工：使員工有決策權、責任感及自主學習能力。
2. 強調集體學習：學習不只是個人行為，而是組織成員共同參與。
3. 具開放性與跨界學習：組織與外部環境、顧客、供應商及其他組織互動，吸收外部知識。
4. 鼓勵風險承擔與實驗：容許嘗試新方法，從錯誤與經驗中學習。
5. 持續改善與適應變化：能因應環境變動調整策略、流程及結構。

本題不涉及法條，故無「以命題當年（民國110年）法規為準」的適用問題。

解題方法

判斷本題可掌握學習型組織的核心精神：授權員工、共同學習、開放交流、鼓勵創新與實驗。

凡是強調員工參與、組織內外知識交流、團隊學習、容許試驗及承擔合理風險的敘述，通常符合學習型組織。反之，若強調命令控制、僵化制度或追求唯一標準答案，則與學習型組織的精神不符。

選項分析

(A) 授能給員工

正確。學習型組織重視員工參與及自主性，透過授權、培訓與資訊分享，使員工具備解決問題及作成決策的能力。員工不只是接受命令的執行者，也是組織學習與創新的重要來源。

因此，授能給員工是學習型組織的重要特徵。

(B) 為集體性、開放性及跨越組織範疇的學習

正確。學習型組織的學習具有以下性質：

• 集體性：由團隊及組織成員共同學習，不限於個人進修。
• 開放性：組織願意接納新觀念及不同意見。

核心觀念

本題考「規劃期間長短」與「管理層級」的判斷。

• 中長期規劃：通常涉及企業未來數年之發展方向，需投入較多資金、人力與設備，且會影響組織規模、產品市場及整體競爭策略。
• 短期或作業性工作：通常是日常營運、現場執行及例行採購，著重立即性與現場調度。
• 判斷重點不在於工作名稱是否含有「計畫」，而在於其是否具有長期影響、資源投入大、執行週期長及策略性高等特徵。

本題沒有涉及特定法條，依企業管理與生產管理的一般規劃原則判斷。

解題方法

逐項觀察各工作對企業的影響範圍與執行期間：

1. 是否需要長期資本支出？
2. 是否會改變企業的生產能力或營運規模？
3. 是否涉及未來市場布局？
4. 是否只是日常現場管理或例行性採購？

凡是具有重大資源投入、組織發展影響或市場拓展性質者，較屬中長期規劃；現場指派與耗材購買則屬短期作業。

選項分析

(A) 大型設備採購：正確

大型設備通常涉及：

• 高額資本支出；
• 設備選型、供應商評估與交貨期；
• 廠房空間、安裝工程及人員訓練；
• 未來數年的產能、製程與成本結構。

設備一旦購入，通常會長期使用，並影響企業的生產能力及製造策略。因此，大型設備採購不只是一次性的購買行為，而是具有長期資源配置意義，屬於中長期規劃工作。

(B) 產品國際銷售：正確

產品進入國際市場，通常需要進行長期市場研究、通路建立、品牌推廣、國際物流、外匯及法規因應，並須考量不同國家的市場需求與競爭環境。

國際銷售並非單純完成一筆交易，而是企業市場拓展與經營方向的一部分，具有策略性及持續性，通常屬於中長期規劃工作。

(C) 擴廠搬遷計畫：正確

核心觀念

本題考查「招募來源」的分類。判斷標準是：應徵者在進入職缺遴選程序前，是否已經是組織內部員工。

• 內部招募：從現職員工中尋找人選，例如晉升、調職、內部遴選。
• 外部招募：向組織外部尋找人選，例如校園徵才、網路徵才、員工推薦所介紹的外部人員。

本題為複選題，依官方答案判定為 BCD。

解題方法

逐一判斷各選項的人選來源：

1. 人選若原本就在機關或組織內任職，屬於內部招募。
2. 人選若來自學校、網路人才市場，或由員工介紹組織外部人員，屬於外部招募。
3. 依此標準判斷即可。

選項分析

(A) 晉升考試：錯誤

晉升考試是由現職員工參加，組織在既有員工中選拔適任者擔任較高職務，屬於內部招募。

其優點是組織熟悉員工的工作表現，員工也熟悉組織文化與工作制度；但可選人才範圍受限於現有員工，因此不是外部招募。

(B) 校園徵才：正確

校園徵才是到大專院校或其他教育機構招募尚未任職於本組織的學生、應屆畢業生或新鮮人，人選主要來自組織外部，因此屬於外部招募。

(C) 網路徵才：正確

核心觀念

本題考查管理者的階層與管理職能。高階主管主要負責組織整體層次的管理，其工作重點包括：

• 設定組織目標與經營方針。
• 制定整體策略與重大決策。
• 統籌、指揮及控制組織運作。
• 依賴較高程度的概念化能力。
• 較少直接從事基層作業所需的專業技術工作。

管理者能力通常可分為：

1. 技術能力：運用特定專業知識與方法完成工作的能力，基層主管較需要。
2. 人際關係能力：與他人溝通、協調及合作的能力，各階層主管均需要。
3. 概念化能力：分析整體組織、掌握環境變化及規劃組織方向的能力，高階主管最需要。

因此，本題應依高階主管的職責、工作內容及所需能力逐項判斷。

解題方法

判斷高階主管工作的快速方法，是掌握「高階看全局、中階重協調、基層重執行」：

• 涉及組織整體目標、經營方針及策略方向者，通常屬於高階主管職責。
• 涉及日常作業、具體技術及例行性工作者，通常偏向基層主管或作業人員。
• 高階主管較重視概念化能力，較少直接依賴技術能力。
• 不同階層間的溝通與協調橋樑，通常是中階主管的主要角色。

依此判斷，正確選項為 A、C、D。

選項分析

(A) 花較多時間在指揮與控制的工作上——正確

高階主管負責整合組織整體資源，透過指揮使各部門朝共同目標運作，並透過控制掌握實際績效是否符合組織目標。因此，高階主管的工作包含對整體組織進行指揮與控制。

此處的「指揮與控制」是組織整體層次的管理，不是基層主管對單一員工進行的日常監督。高階主管雖然也重視規劃與決策，但在本題所採的管理職能分類中，指揮與控制仍屬其重要工作內容，故本選項依官方答案判定為正確。

(B) 工作較偏向應務性的工作——錯誤

高階主管的工作主要是策略性、方向性及整體性的工作，例如：

• 決定組織長期目標。
• 設定經營方針。
• 分析外部環境。
• 作成重大決策。
• 統合各部門資源。

「應務性」工作通常是指處理日常、例行、具體或作業性的事務，較接近基層管理或行政執行工作。高階主管的工作並非以例行性事務為主，因此本選項錯誤。

(C) 負責設定組織目標與經營方針——正確

核心觀念

本題考「組織資產」的分類，重點是區分有形資產與無形資產。

無形資產通常具備以下特徵：

• 不具實體形態。
• 能為組織帶來未來經濟效益。
• 可透過權利、資訊、知識或商業關係加以控制或運用。

常見無形資產包括客戶資料、專利、商標、著作權、技術、商譽及組織知識等；廠房、機器與設備則屬有形資產。

解題方法

逐一判斷各選項是否具有實體形態：

1. 沒有實體形態，主要以資訊、權利、知識或商業關係存在者，屬無形資產。
2. 具有具體物理形體，能直接看見或觸摸者，屬有形資產。

依此判斷，本題屬於複選題，正確選項為客戶資料、專利及商譽。

選項分析

(A) 客戶資料：正確

客戶資料包括客戶基本資料、交易紀錄、消費偏好、聯絡資訊及需求分析等，主要以資訊形式存在，不具實體形態。組織可以運用這些資料進行市場分析、客戶關係管理、產品開發與行銷活動，因此具有資源價值，屬於組織的無形資產。

在嚴格會計認列上，客戶資料是否能列入資產，仍須視組織是否具有控制力、未來效益是否很可能流入，以及成本是否能可靠衡量而定；但依本題「組織資產」的管理分類，客戶資料屬無形資產。

(B) 廠房：錯誤