112 鐵路特考佐級 材料管理 材料管理大意 考古題詳解

核心觀念

本題考「天真預測法」（Naïve Forecasting）。其定義是：以最近一期的實際觀察值，直接作為下一期的預測值。

公式為：

其中，$F_{t+1}$ 為下一期預測值，$A_t$ 為最近一期實際值。

解題方法

10 月電視機實際銷售量為 45 台，因此以天真預測法預測 11 月：

故 11 月預測銷售量為 45 台。

選項分析

核心觀念

本題考「五期移動平均法」。其定義是以預測期前最近五期的實際銷售量取算術平均，作為下一期的預測值。

公式為：

解題方法

預測第 11 月，因此取前五期，也就是第 6、7、8、9、10 月：

因此，第 11 月預測銷售量為 $36.6$ 台。

選項分析

核心觀念

EOQ（經濟訂購量）是在需求量、每次訂購成本與單位持有成本等條件下，使訂購成本與存貨持有成本合計最低的訂購量。基本公式為：

其中，$Q^*$ 為經濟訂購量，$D$ 為一定期間的需求量，$S$ 為每次訂購成本，$H$ 為單位商品在同一期間的持有成本。

解題方法

題目中，訂購成本與需求量都變為原來的兩倍，且持有成本不變。設原本的需求量及訂購成本分別為 $D$、$S$，則新 EOQ 為：

因此，經濟訂購量增加為原來的兩倍，即增加 100%。

選項分析

核心觀念

MRP（物料需求規劃）依據產品的生產計畫，計算各項物料的需求數量與需求時點。其三個主要投入資料來源為：

1. 主生產排程（MPS）：決定成品在各期間的生產數量與時程。
2. 物料清單（BOM）：列出製造成品所需的零組件與用量。
3. 存貨記錄：提供現有庫存、已訂未交量及採購前置時間等資料。

MRP 根據這三類資料展開物料需求，並產生計畫訂單等輸出。

解題方法

題目問的是「主要投入資料來源」，因此先辨認各選項屬於 MRP 的輸入還是輸出。主生產排程、物料清單及存貨記錄是系統計算所需的基礎資料；計畫訂單則是計算完成後提出的訂購或生產建議，屬於輸出。

選項分析

核心觀念

本題考「獨立需求」與「相依需求」的區別。獨立需求是由外部市場或顧客直接決定的需求，通常以預測或訂單估算；相依需求則由另一項產品的生產計畫衍生，可依產品結構與用量計算。

家電廠直接銷售給消費者的成品，屬於獨立需求；組裝成品所需的零組件，其需求則隨成品產量而變，屬於相依需求。

解題方法

逐一判斷選項是家電廠對外銷售的成品，還是製造成品時所需的零組件。若需求來自市場對該產品的購買，屬於獨立需求；若需求由另一項產品的生產數量帶動，則屬於相依需求。

選項分析

核心觀念

本題考辨採購流程各階段會產生的文件。一般採購流程包含提出需求、詢價、選定供應商、下達採購、收貨與驗收等作業，常見文件包括詢價單、採購單，以及隨貨附上的裝箱單。維修單則是設備或物品故障後，申請或記錄維修工作的文件，屬於維修管理作業。

解題方法

依文件用途分類：詢價單用於取得供應商報價；採購單用於正式訂購；裝箱單用於核對交貨內容。找出用途與採購作業鏈不同、屬於另一種管理作業的文件，即可作答。

選項分析

核心觀念

本題考查材料管理與採購管理中的供應商評估與選擇指標（Supplier Evaluation Criteria）及供應商績效評核（Vendor Rating）。

在供應商管理實務與學理中，評估供應商的能力與履約績效，核心維度主要聚焦於：

1. 品質（Quality）：如交貨品質、合格率、退貨率、不良率等。
2. 交期／時間（Delivery / Time）：如交貨日期遵守程度、準時交貨率、延誤天數等。
3. 數量（Quantity）：如交貨數量精準度、溢交或短交比率等。
4. 成本／價格（Cost / Price）：如供應商製造成本結構、報價合理性、成本降低能力與整體擁有成本（TCO）。

合約條款中的「交貨地點」屬於交易成立時由買方指定之既定約束條件（固定履約處所），通常不列為動態評比與評等個別供應商表現優劣的核心指標。

解題方法

本題採用「供應商能力與績效評估維度分析法」切入判斷：

1. 檢驗題幹項目：

• ① 交貨數量：評估供應商產能是否充足、包裝與出貨控管是否精確，屬基本營運績效指標。
• ② 交貨日期：評估供應商的進度管理與交期達成率（On-Time Delivery），屬關鍵營運績效指標。
• ③ 交貨品質：直接影響生產作業、產品良率與檢驗成本，是評估供應商的首要核心指標。
• ④ 交貨地點：為採購契約中既定的交付標的處所（常依指定廠區或國際貿易條件 FOB/CIF 等約定），屬於既定的合約交易條件，非評量供應商本身能力與優劣的動態評核項目。
• ⑤ 供應商製造成本：評估供應商是否具備成本控制力、生產效率高低，以及未來提供合理價格與降價之潛力，屬評選與長期合作評估之重要指標。

核心觀念

本題考查材料管理與採購管理中的核心課題——「自製或外購決策」（Make-or-Buy Decision）之評估因素。

在企業經營與物料管理理論中，「自製或外購」屬於企業策略與總體規劃層級的重大決策，其目的在於界定企業的核心競爭力與資源分配。評估自製或外購時，應從組織內部的整體策略與營運架構切入，主要考量以下四大構面：

1. 經營策略：攸關企業核心專長、核心技術之保護、智慧財產權與長期競爭優勢。
2. 未來經營目標：配合企業長期發展藍圖、產能擴充規劃與市場擴張方向。
3. 成本效益分析：比較自製總成本（固定設備投資、變動生產成本）與外購總擁有成本（採購單價、運輸、交易與庫存成本），通常透過損益平衡分析（Break-Even Analysis）評估。
4. 產品之定位：考量產品在市場上的市場區隔、生命週期階段（如導入期或成熟期）、品質精密度要求及品牌形象。

解題方法

解題切入點在於區分「決策層級（策略面）」與「執行層級（作業面）」之差異：

• 自製或外購決策：屬於上位方針，決定「由誰生產／製造」，重點在於企業本身的體質、長期目標、經濟規模與競爭定位。
• 供應商評選與評估：屬於下位作業，是在決定「外購」之後，採購部門進行詢價、比價、議價與廠商評選時，用來篩選特定交易對象的執行面標準。

評估因素逐項分析

• ① 經營策略（應考慮）： 企業必須先確立本身的「核心競爭力」（Core Competency）。若該零件屬於企業核心技術或涉及營業秘密，基於經營策略考量應維持自製，避免關鍵技術外流；若非核心零組件，則可策略性釋出外購。故①正確。
• ② 未來經營目標（應考慮）： 若企業未來的經營目標是朝向大型垂直整合製造商發展，則會傾向投入自製；若目標是走向輕資產、研發導向或彈性組裝廠，則會傾向外購。決策必須與組織長程目標一致。故②正確。
• ③ 成本（應考慮）： 成本為量化評估的關鍵基礎。

核心觀念

本題考查物料需求規劃（MRP）中的相依需求，以及物料清單（BOM）所表示的產品組成關係。相依需求是由上階品項的生產需求推算而來；BOM 則列出每單位上階品需要多少下階零組件。

題目給定每個 F1 需要 1 個 B2，且 F1、B2 庫存皆為 0，因此訂單所需的 B2 數量，等於 F1 的需求量乘上每個 F1 所需的 B2 數量。

解題方法

顧客訂購 28 個 F1，每個 F1 組裝時需要 1 個 B2：

由於 F1 與 B2 的庫存量均為 0，沒有現有庫存可供扣抵，因此 B2 的淨需求量也是 28 個。

每個 F1 雖然需要 2 個 B1，但 B1 與 B2 是不同的零組件；計算 B2 需求時，只使用 BOM 中 F1 對 B2 的用量。

核心觀念

本題考查經濟訂購量（EOQ）。在需求量穩定、每次訂購成本固定、單位持有成本固定等 EOQ 假設下，最佳訂購量可使年度總訂購成本與年度持有成本達到平衡：

其中 $D$ 為年需求量、$S$ 為每次訂購成本、$H$ 為每單位每年持有成本。題目另給前置時間，但前置時間用於計算再訂購點，不影響 EOQ。

解題方法

先將月需求量換算成年需求量：

已知每次訂購成本 $S=80$ 元，單位每年持有成本 $H=0.077$ 元，代入 EOQ 公式：

核心觀念

經濟訂貨量（Economic Order Quantity, EOQ）用來決定每次訂購多少，使存貨的年訂購成本與年持有成本合計最低。基本模型公式為：

其中，$Q^*$ 為經濟訂貨量，$D$ 為年需求量，$S$ 為每次訂購或準備成本，$H$ 為每單位存貨的年持有成本。

由公式可知，EOQ 與需求量、訂購成本呈正向關係，與持有成本呈反向關係。

解題方法

比較各選項所述因素與 EOQ 的關係即可：

• $D$ 或 $S$ 增加，EOQ 增加；減少則 EOQ 減少。
• $H$ 增加，EOQ 減少；降低則 EOQ 增加。

因此，持有成本降低時，公式分母變小，EOQ 會增加。

選項分析

核心觀念

本題考倉儲現場管理的「5S」活動。5S 是源自日本的現場管理方法，五項活動依序為：

• 整理（Seiri）：區分必要與不必要的物品，清除不必要者。
• 整頓（Seiton）：將必要物品定位、定量、標示，方便取用。
• 清掃（Seiso）：清除灰塵、污垢與異物，維持場所及設備清潔。
• 清潔（Seiketsu）：將整理、整頓、清掃制度化，維持前述成果。
• 修身（Shitsuke）：養成遵守規範與持續實踐的習慣，亦稱素養、自律。

解題方法

直接辨認五個標準項目即可。題目選項中的「整齊」不是 5S 的獨立項目；標準組合是「整理、整頓、清掃、清潔、修身」。因此，缺少「修身」的選項不完整；用「整齊」取代「清掃」或「清潔」的選項則把不同概念混在一起。

選項分析

核心觀念

本題考「倉儲管理對生產的服務功能」。倉儲管理的主要任務，是妥善保管物料、半成品及成品，並依生產需要供應物料，同時做好物料帳務記錄，使帳面數量與實際庫存一致。

「物料使用效率之研究」屬於物料管理或生產管理的工作，並非倉儲管理直接提供給生產的服務功能。

解題方法

先辨認各選項是否屬於倉儲作業的範圍：保管與整理、按需求供料、以及記錄和核對庫存帳務，都是倉儲管理的職責；研究物料如何更有效率地使用，則著重於物料使用與管理改善，不是倉儲的直接服務功能。因此，選出這項即可。

選項分析

核心觀念

材料管理的「五適」（5 Right）原則，是指讓所需物料以適當的品質、數量、時間、地點及價格供應到位。這五項要素涵蓋物料供應的規格、需求量、供應時點、交付位置與成本，是材料採購與庫存管理的重要目標。

解題方法

辨認五適的標準項目，再逐一對照選項。選項若將「組織、勞工、顧客、廠商、主管或老闆」列為其中一項，就不符合五適的內容；五適關注的是物料供應條件，而非參與者或組織角色。

選項分析

核心觀念

簡單指數平滑法以「前一期實際值」與「前一期預測值」加權，計算本期預測值：

其中，$F_{t+1}$ 為下一期預測值，$A_t$ 為本期實際值，$F_t$ 為本期預測值，$\alpha$ 為平滑指數，且 $0\leq \alpha\leq 1$。

$\alpha$ 越大，前一期實際值所占權重越高，預測值對近期變化反應越快；$\alpha$ 越小，前一期預測值所占權重越高，預測線通常較平滑。

解題方法

比較兩種平滑指數的權重：

• $\alpha=0.1$：前一期實際值權重為 $0.1$，前一期預測值權重為 $0.9$。
• $\alpha=0.9$：前一期實際值權重為 $0.9$，前一期預測值權重為 $0.1$。

核心觀念

物料管理是對企業所需物料進行規劃、採購、驗收、儲存、供應及存量控制等工作，以確保適時、適量供料並兼顧成本。常見工作包括存量管制、料帳管理、催料管理與倉儲管理。

產品研究發展則以產品設計、改良與創新為核心，屬於研發或產品管理範疇，並非物料管理的工作內容。

解題方法

先辨認各選項所描述的工作是否直接涉及物料的取得、保管、供應或紀錄。存量管制、料帳管理及催料管理都直接處理物料流程；產品研究發展的對象是產品本身，因此選出它即可。

選項分析

核心觀念

存貨周轉率是衡量存貨使用效率的指標，計算公式為：

平均存貨以期初存貨與期末存貨的平均數計算：

解題方法

先計算平均存貨：

再由存貨周轉率公式移項，求出今年度總銷貨成本：

選項分析

核心觀念

本題測驗生產與作業管理中**生產力（Productivity）**的衡量指標。 生產力的基本定義為「產出與投入之比率」： $\text{生產力} = \frac{\text{產出（Output）}}{\text{投入（Input）}}$

當投入要素涵蓋多種不同計量單位之資源（如原材料、勞動人工、經常性開支／資本）時，無法直接以實體數量加總，必須換算為貨幣價值進行計算，此即多要素生產力（Multifactor Productivity）或總生產力（Total Productivity）： $\text{生產力} = \frac{\text{每日總產出價值}}{\text{每日總投入成本}} = \frac{\text{日產量} \times \text{單位售價}}{\text{每日經常性開支} + \text{每日物料成本} + \text{每日人工成本}}$

解題方法

計算分為三個步驟：

1. 計算每日總產出價值（Output）： $\text{總產出} = 50 \text{ 張} \times 4,000 \text{ 元/張} = 200,000 \text{ 元}$

2. 計算每日總投入成本（Input）：

• 每日物料成本：$50 \text{ 張} \times 80 \text{ 元/張} = 4,000 \text{ 元}$
• 每日人工成本：$50 \text{ 張} \times 120 \text{ 元/張} = 6,000 \text{ 元}$
• 每日經常性開支：$10,000 \text{ 元}$
• 每日總投入： $\text{總投入} = 4,000 + 6,000 + 10,000 = 20,000 \text{ 元}$

核心觀念

ABC 分析法依物料的年耗用金額進行分類。年耗用金額的計算公式為：

本題已知年使用量與年耗用金額，要求單價，因此將公式移項即可求得答案。

解題方法

設產品 R4 的單價為 $P$ 元：

兩邊同除以 400：

因此，產品 R4 的單價為 20 元。

選項分析

核心觀念

物料盤點是將實際庫存與帳面紀錄核對，確認品項、數量及狀況是否相符。其目的包括使料帳一致、衡量存貨紀錄的準確性、查明差異原因，並作為改善庫存管理與作業流程的依據。

解題方法

題目問「不是」盤點目的。判斷重點是：選項是否直接與核對庫存、管理績效或改善庫存制度相關。若是偏向配銷與採購政策的檢討，則不屬於盤點的直接目的。

選項分析

• (A) 正確描述盤點目的。 清點實際數量並與帳面紀錄核對，可據以調整財務帳，使料帳合一。
• **(B) 正確描述盤點目的。

核心觀念

本題考「呆料」與「廢料」的判別標準。庫存周轉率可用來觀察物料的流動與使用情形，但不能單獨據此認定物料是否為呆料或廢料。

• 呆料：使用機會少、庫存周轉率低，但仍保有原有功能特性，仍有使用價值。
• 廢料：已喪失或部分喪失原有功能特性，不再具有使用價值。

解題方法

先區分判斷依據：呆料著重「周轉與使用機會」，並須確認物料仍保有功能；廢料則著重「功能特性與使用價值是否喪失」。因此，周轉率低可作為發現呆料的線索，卻不能用來判定物料是否為廢料。

選項分析

核心觀念

本題考「物料分類程序」的基本步驟。物料分類是把企業所需的各項物料，依其性質、用途或管理需求加以整理並建立分類架構，方便採購、儲存、領用與管制。

一般程序包括：成立物料分類專案小組、擬定物料分類系統，以及實際進行物料分類工作。「規劃物料管理組織」屬於物料管理的組織設計事項，並非物料分類程序本身。

解題方法

先辨別各選項是「分類作業的步驟」，還是「物料管理的組織規劃」。前三項依序涵蓋分類工作的準備、制度設計與實際執行；組織規劃則處理部門職責、人員配置及管理架構，與分類作業的程序不同。因此，選出「規劃物料管理組織」即可。

選項分析

核心觀念

材料管理的主要目標，是以適當的成本與合理的存量，確保組織所需物料能及時供應，並兼顧物料品質與供應穩定。常見目標包括降低採購成本、提高存貨周轉效率、確保品質，以及與供應商建立穩定且互利的合作關係。

解題方法

題目問「不是」材料管理的主要目標，逐項檢視是否符合材料管理的基本原則。特別注意：材料管理追求的是供應商合作與供應穩定，不是刻意讓供應商彼此競爭；此外，存貨周轉率本身是衡量存貨運用效率的指標，通常以提高周轉效率為管理方向。

選項分析

• (A) 物料取得價格低廉：正確目標。 採購時應在符合品質、交期與需求的前提下，爭取合理且具經濟效益的取得成本。
• (B) 高存貨周轉率高：正確目標。 存貨周轉率反映存貨轉換為耗用或銷售的效率。

核心觀念

本題考「採購文件電子化」帶來的效益。電子化採購文件可加快訂單、請購單等資料的傳送與接收，減少人工輸入及紙本處理，因此能降低作業時間、錯誤率與行政費用，也能提升文件處理效率。

解題方法

判斷各選項是否符合電子化的效果。電子化應使採購流程更有效率，通常會減少重複作業與處理成本；若選項描述為增加文件處理數量，則與簡化流程、減少處理負擔的目的相反。

選項分析

核心觀念

企業決定產品或零組件要「內製（自製）」還是「外購」，屬於製造或購買決策。評估時，須衡量成本、企業的產品定位與競爭優勢，以及整體經營策略；企業也會考量自身的技術、產能、品質管控能力與供應商狀況。

資料倉儲是用來整合、儲存與分析資料的資訊系統，通常支援管理決策與資料分析，並非判斷產品應內製或外購的基本決策因素。

解題方法

先辨認題目問的是「何者不是考慮因素」，再檢視各選項是否直接影響製造或購買決策：若會影響成本、競爭定位或資源配置，即屬相關因素；若只是與資訊管理有關，和產品取得方式沒有直接關聯，即為答案。

選項分析

核心觀念

物料需求計畫（MRP）依主生產排程、物料清單與庫存紀錄，計算各項物料的需求量及需求時間，並據此提供採購與生產控制資訊。其主要報告通常包括：

• 計畫訂單：建議未來何時、以何數量請購或製令。
• 訂單開立：授權將計畫訂單轉為實際的採購單或工令單。
• 訂單變更：針對已開立的採購單或工令單，提出提前、延後、增減數量或取消等建議。

MRP 的重點是依物料需求與供應計畫產生訂單資訊；供應商產能與交期風險則屬供應商管理或供應鏈監控資訊，並非 MRP 的主要報告。

解題方法

逐項辨認報告內容是否直接來自 MRP 的物料需求計算與訂單規劃。涉及「計畫訂單、訂單開立、訂單變更」的項目，都是 MRP 用來安排或調整物料供應的典型報告；若內容改為追蹤供應商整體產能使用狀況及交貨延誤，便超出 MRP 主要報告的範圍。

選項分析

核心觀念

本題考查存量管制中**定期檢視系統（Periodic Inventory Review System）**的訂購決策與計算：

1. $(r, S)$ 定期檢視策略意涵：

• $r$（Review Period）：檢視週期，表示每隔固定時間間隔 $r$（本題為 2 週）檢視一次庫存並發出訂購。
• $S$（Order-up-to Level）：最高庫存水準（目標庫存量），為每次檢視後要求補足達到的庫存上限（本題 $S = 1,000$）。

2. 官方命題之基本計算準則： 在公職初等與佐級《材料管理大意》的命題慣例中，定期訂購制的基本計算原則為「將現有庫存補足至最高存量水準」： $\text{訂購量 } (Q) = \text{最高庫存量 } (S) - \text{現有庫存量}$ 題幹所提及的「已訂購未交貨數量為 500」，在此命題邏輯下為用以測驗考生觀念的情境干擾項，不納入當期現有庫存的差額計算。

解題方法

已知最高庫存水準 $S = 1,000$。依官方命題採用的基本公式計算各情境的應訂購量：

$\text{訂購量 } Q = 1,000 - \text{現有庫存量}$

關鍵計算步驟如下：

1. 當庫存量為 700 時： $Q = 1,000 - 700 = 300$ 訂購量為 300（敘述①正確）。
2. 當庫存量為 300 時： $Q = 1,000 - 300 = 700$ 訂購量為 700（敘述②正確）。
3. 當庫存量為 200 時： $Q = 1,000 - 200 = 800$ 訂購量應為 800，非 300（敘述③錯誤）。
4. 當庫存量為 800 時： $Q = 1,000 - 800 = 200$ 仍需訂購 200，並非不用訂購（敘述④錯誤）。

綜上所述，正確之敘述為①與②。

選項分析

• 敘述①【正確】：當庫存量為 700 時，補足至最高存量 $S=1,000$ 之訂購量為 $1,000 - 700 = 300$，敘述正確。

核心觀念

MRP（物料需求規劃）系統的基本架構可分為三大步驟：輸入、處理、輸出。

• 輸入：提供主生產排程（MPS）、產品結構資料（BOM）及存貨紀錄等資訊。
• 處理：依產品結構展開各階物料需求，再按存貨狀況與前置時間計算淨需求及訂購時點。
• 輸出：產生計畫訂單、採購或生產建議，以及相關異常與管理報表。

解題方法

題目問的是「MRP 系統可分成哪三大步驟」，應辨認系統流程的三個階段，而非個別資料檔或需求計算細節。以「資料進入系統 → 系統運算 → 產生結果」對應，即為 MRP 之輸入、MRP 之處理、MRP 之輸出。

選項分析

核心觀念

複倉制（Two-Bin System）是簡便的存貨補充管制方法：將同一種物料分成兩個存放區或兩個容器。第一倉供日常領用；第一倉用完時，即表示應提出補購，第二倉則在補貨期間繼續供應。第二倉的存量通常是因應前置時間需求而保留的安全存量。

此制適合單價低、用量穩定、重要性較低，且不值得投入大量盤點與管制成本的物料，通常對應 ABC 分析中的 C 類存貨。

解題方法

判斷重點是複倉制的管理特性：它以簡單、低成本的方式提醒補貨，管制精細度較低。ABC 分析則依存貨的年度耗用金額區分管理重點：A 類存貨須嚴密管制，B 類採一般管制，C 類單價或年度耗用金額較低，適合採用簡便管制方式。因此，本題應選 C 類存貨。

選項分析

核心觀念

本題考查經濟訂購量（EOQ）與每年訂購次數。EOQ 是使年度訂購成本與年度持有成本合計最小的訂購量：

其中 $D$ 為年需求量，$S$ 為每次訂購成本，$H$ 為每單位年持有成本。求得經濟訂購量後，每年訂購次數為：

解題方法

年需求量 $D=56{,}400$ 台，每次訂購成本 $S=345$ 元。每台年持有成本是單價的 $7\%$：

代入 EOQ 公式：

因此每年訂購次數：

核心觀念

物料分類的「互斥性」是指分類項目彼此不重疊：同一項物料依照既定分類標準，只能歸入其中一個類別。題目借用日常選擇情境，測驗是否符合「一次只能選一項」的特性。

解題方法

逐一判斷各情境是否限制只能選一個答案：

• 若規則明定「四選一」或「三選一」，選項彼此互斥，同一次只能選定一項。
• 若情境容許同時採取多種方案，或可選擇多種活動、品項，就不符合互斥性。

因此，①與③都明確限定只能選一項。

選項分析

核心觀念

本題測驗「存貨記錄單位（SKU：Stock Keeping Unit）」之定義、編碼應用，以及在不同管理工具（人工帳務 vs. 電腦化資訊系統）與儲位策略下的實務運作特性：

1. SKU 的定義：庫存管理中從事庫存控制、品項識別與帳務登記的最基本、不可分割之最小單位。
2. SKU 的編碼維度：可以純粹以「物料編號」為單位（僅管制總量），亦可細化為「物料編號＋儲位編號」（兼管數量與位置）。
3. 儲位管理與空間效益：結合儲位編號管理可支援「隨機儲位（Random Storage）」策略，減少空間閒置，大幅提升倉儲容積利用率；但隨之而來的是庫存帳目維護的複雜度顯著增加。

解題方法

本題切入點在於區分「人工帳務處理之極限」與「電腦化倉儲系統（WMS）之優勢」：

• 當管理維度由「單純物料編號」擴增為「物料編號＋儲位編號」時，每種物料若分置於多個儲位，就必須為每個儲位獨立立帳與過帳。
• 檢視各選項中關於「人工帳務實務可行性」的描述，即可迅速找出違反實務運作常理的矛盾選項。

選項分析

• (A) 正確：SKU（Stock Keeping Unit）為庫存帳務處理與實體盤點的最基本單位，凡是規格、包裝、顏色或存放條件不同而需分別控管數量的項目，均會設定為不同的 SKU。

核心觀念

物料分類可依「是否能直接辨認使用於哪一項產品」分為直接物料與間接物料。

直接物料是能直接歸屬於特定產品的原料或零組件，例如製造桌椅所用的木材、螺絲；間接物料則無法直接或經濟地歸屬於特定產品，通常供多項產品或整體製程共同使用，例如潤滑油、清潔用品。

解題方法

題幹問「為了區分原料與零組件使用於哪些產品」，關鍵在於是否能辨認物料與特定產品的使用關係。能直接辨認、歸屬到特定產品的物料，屬直接物料；相對地，無法明確歸屬特定產品的物料，屬間接物料。因此應選直接物料與間接物料。

選項分析

核心觀念

本題考查「呆料」的定義。呆料是指品質仍合格，但因需求減少、用途變更或其他原因，長期未被使用、周轉極慢，甚至短期內沒有使用需求的物料。它與「未使用物料」及「不良品」不同：物料目前尚未使用，不代表已成為呆料；品質有瑕疵則屬於不良物料。

解題方法

判斷時抓住兩個要點：一是物料品質是否合格，二是物料是否因缺乏需求而長期閒置或周轉極低。符合「品質合格、但長期無需求或周轉極低」的物料，才符合呆料的概念。

選項分析

• (A) 目前尚未使用的物料：錯誤。 尚未使用只表示物料目前未投入使用；若仍有正常需求或尚未到使用時點，仍是正常庫存，不能僅據此稱為呆料。

核心觀念

本題考自動識別技術的種類，以及條碼與 RFID（無線射頻辨識）在成本、讀取方式和效率上的差異。選項（B）所說的「CP 值」是指導入成本與效益的綜合比較。

條碼須由讀取器辨識印製的圖樣，商品包裝可直接印製；RFID 則以標籤與讀取器透過無線射頻交換資料，通常不必像條碼一樣逐件對準掃描。

解題方法

先辨認兩種技術的基本特性，再分開判斷「讀取效率」與「整體成本效益」：

• RFID 可非接觸讀取，也能一次辨識多個標籤，讀取效率通常較高。
• 條碼可直接印在包裝上，新增的標籤成本很低；RFID 標籤、讀取器及系統建置通常需要額外投入。
• 因此，不能由 RFID 讀取較快，直接推論它在零售業的整體 CP 值一定較高。

選項分析

(A) 常見的自動識別技術包括條碼與 RFID：正確。 條碼與 RFID 都是常見的自動識別技術，可用於商品、庫存或物流資訊的辨識與追蹤。

核心觀念

德菲法（Delphi Method）是以專家意見為基礎的預測與決策方法，常用於缺乏充分歷史資料、難以直接量化分析的問題。其典型作法是以匿名問卷蒐集專家意見，彙整結果後回饋給專家，再進行數輪詢答，使意見逐漸收斂。

德菲法的特徵是匿名、反覆調查、提供回饋、促進意見收斂，屬於定性分析方法。專家通常不直接面對面討論，以免受地位、聲望或群體壓力影響判斷。

解題方法

逐項比對選項與德菲法的典型特徵。關鍵在於分辨「透過多輪問卷與回饋促成共識」和「專家彼此直接討論」：德菲法追求意見收斂，但主要透過匿名問卷及結果回饋達成，不以專家互相討論為方法。

選項分析

核心觀念

本題考查物料需求規劃（MRP）的批量政策。MRP 依主生產排程、物料清單與庫存紀錄，計算各期的淨需求，再決定每次訂購或生產的數量。不同批量政策會影響訂購批量與庫存水準。

批對批採購（Lot-for-Lot, L4L）是每期只訂購該期的淨需求量，不預先多買，也不把多期需求合併成一批。因此在理論上可使期末剩餘庫存最低。

解題方法

比較各政策是否會使每次訂購量超過當期需求：

• 若只補足當期淨需求，便不會因批量而形成額外的週期庫存。
• 若採固定期間、固定數量或經濟批量，訂購量通常會大於單一期需求，未用完的部分會留存為庫存。

因此，能維持最低庫存水準的是只依需求逐期補足的批對批政策。

選項分析

核心觀念

本題考查 JIT（Just-in-Time，及時生產）與看板制度如何支援小批量生產。看板是生產現場的資訊傳遞工具，用來依後製程需求拉動前製程補充所需數量；但要能頻繁切換、以小批量生產，關鍵在於縮短機器或生產線的整備時間（換模、調機等準備作業）。

整備時間降低後，每次換線或換模的成本與時間負擔減少，企業便能減少批量、提高生產切換頻率，同時降低在製品庫存。看板則依實際需求傳遞生產與補料訊號，配合這種小批量、頻繁補充的運作方式。

解題方法

題幹問「應用看板以達成小批量生產，主要是依賴何種策略」，切入點是判斷小批量生產成立的必要條件：若整備時間過長，頻繁切換會耗費大量時間與成本，生產單位就傾向採用較大批量；縮短整備時間，才能經濟地採行小批量生產。因此選擇降低機器整備時間。

選項分析

核心觀念

本題考 MRP（物料需求規劃）與 CRP（產能需求計畫）的功能差異。MRP 根據主生產排程、物料清單與庫存資料，計算各項物料的需求數量與時間；傳統 MRP 假設產能無限，主要處理物料供需，未必能確認現有產能是否足以支應排程。

CRP 則將 MRP 的計畫訂單轉換為各工作中心所需的產能負荷，再與可用產能比較，用來檢查產能是否足夠及是否需要調整排程。

解題方法

先抓題幹問的是「何者錯誤」，再辨認 MRP 與 CRP 的工作：

• **MRP：**規劃物料需求，不以產能負荷為主要考量，並採無限產能假設。
• **CRP：**衡量工作中心的產能需求與可用產能，檢查排程是否可行。

因此，將「庫存連續補貨功能」歸給 CRP 的選項，與 CRP 的產能檢核目的不符。

選項分析

核心觀念

$(s,S)$ 存量管制策略又稱最低量—最高量策略。持續監視庫存量，當存量降至訂購點 $s$ 或低於 $s$ 時，訂購足以將庫存補至最高存量 $S$ 的數量。因此：

其中 $I$ 為目前庫存量，$Q$ 為訂購量。本題 $s=500$、$S=1{,}000$。

解題方法

逐一判斷目前庫存是否已達訂購點：

• 若 $I\le500$，訂購量為 $1{,}000-I$。
• 若 $I>500$，尚未觸發訂購，訂購量為 $0$。

選項分析

核心觀念

$(s,Q)$ 連續檢視策略又稱定量訂購制。存貨位置降至再訂購點 $s$ 時，便訂購固定數量 $Q$。其中：

• $s=500$：再訂購點，決定何時下單。
• $Q=1{,}000$：每次下單的固定數量，決定訂購多少。

因此，庫存量低於 $s$ 時，觸發的是訂購固定的 $Q$，不是把庫存補到 $s$，也不是補足 $Q$ 與現有庫存的差額。

解題方法

先比較各選項的庫存量與再訂購點 $s=500$，確認是否已到達下單時點；若已觸發下單，訂購量一律為 $Q=1{,}000$。

選項分析

核心觀念

本題考查倉儲料架的存取方式與先進先出（FIFO, First In, First Out）原則。FIFO 是指先入庫的物料先出庫；適合 FIFO 的料架，應讓物料依入庫順序自然流向出庫端，減少人員挑選或搬動料品的需要。

解題方法

比較各種料架的存取方向與作業方式。流動式料架通常以滾輪或滑道形成傾斜通道，物料從後端補入、由前端取出；先入庫的物料會先移到取料端，因此最方便落實 FIFO。

選項分析

• (A) 旋轉料架（Carousel Rack）：料架旋轉以縮短人員取料距離，主要改善揀料效率；旋轉本身不會依入庫先後排列物料，並非最適合 FIFO 的設施。

核心觀念

本題考查料架結構與存取方向對庫存出入順序的影響。LIFO（Last In, First Out，後進先出）是指最後存入的貨物最先取出。判斷關鍵在於：料架是否只能從同一側存取，以及貨物是否會依存入順序形成深度堆放。

解題方法

駛入式料架與後推式料架都採用由前端存取、貨物向料架深處堆放的方式。後存入的貨物位於較靠近存取端的位置，因此取貨時會先取出後存入的貨物，符合 LIFO。

駛出式料架則可由料架兩端分別進出；一端存貨、另一端取貨時，較早存入的貨物可先被取出，適合 FIFO（First In, First Out，先進先出）。旋轉料架是讓貨架轉動以將物品送到作業位置，本身不以深度堆放形成 LIFO 順序。

選項分析

核心觀念

本題考「盤點」的分類、盤點差異的調整方式，以及盤盈、盤虧的意義。

• 定期盤點法：在特定期間或時點集中清點存貨。
• 連續盤點法：平時持續記錄存貨收發與結存，並依計畫逐項盤點。
• 盤盈：實際數量多於帳面數量。
• 盤虧：實際數量少於帳面數量。

解題方法

先掌握「盤盈、盤虧」的判斷基準，再逐項檢視敘述。盤點差異應以實際清點結果確認帳實差異，依規定查明原因並辦理帳務調整；若把盤盈說成帳上數量多於實際數量，就顛倒了定義。

選項分析

核心觀念

本題考查集中採購與分散式採購的特性。分散式採購是由各單位依各自需求，在所屬地區或權責範圍內辦理採購；集中採購則將多個單位的需求合併處理，通常較能集中採購量並提升議價能力。

分散式採購的優點包括就近採購、反應迅速、能配合各地需求而較具彈性；缺點則是採購量分散，較難發揮規模經濟，也不利於集中議價。

解題方法

逐項對照分散式採購的典型特性：低單價且非共用性物料較適合由各單位分別採購；採購地點接近使用單位，有助縮短前置時間；各地可依實際情況調整，彈性較大。若選項提到「強化議價能力」，則須留意這通常是集中採購的優勢。

選項分析

核心觀念

本題考「採購單價（價格）的影響因素」。採購價格會隨採購數量、交易條件及交貨要求而變動；採購作業使用的訂購方式，通常是作業流程或傳遞工具的差異，本身不會改變商品的議定單價。

解題方法

逐項判斷各因素是否會改變賣方的成本、承擔的風險，或買賣雙方約定的交易條件：

• 會增加或減少供應商成本、風險的條件，通常會反映在價格上。
• 僅改變訂單傳遞方式，而商品、數量及交易條件都相同的，通常不影響單價。

選項分析

(A) 採購數量大小：會影響。 大量採購可能取得數量折扣，供應商也可能因生產、包裝或運輸規模經濟降低單位成本；反之，少量採購的單價可能較高。因此數量是價格決定因素。

核心觀念

本題考「採購價格的決定方式」，要分清楚公開招標、定價收購、議價與拍賣各自如何形成價格：

• 公開招標：公開邀請廠商投標，再依招標條件評選或決標。
• 定價收購：買方預先訂定收購價格，符合條件的供應者依該價格出售。
• 議價：買賣雙方透過協商、磋商或討價還價，議定採購價格及交易條件。
• 拍賣：由買方或賣方公開競價，依競價結果決定成交價格。

解題方法

逐一比對選項所說的作法與上述價格決定方式。關鍵是辨認「貨比三家」屬於比較不同供應商的報價；它本身不等於議價。議價的核心在雙方協商價格，而不是單純比較報價。

選項分析

核心觀念

本題考物流中心作業區域的典型配置。物流中心依貨物進出、分揀、儲存與配送等流程，設置相應作業區域；常見區域包括進貨驗收區、理貨區、儲存區、揀貨區、補貨區、出貨區，以及退貨或越庫作業區等。各中心仍會依貨品特性與作業方式調整配置。

解題方法

判斷重點在於辨認哪些選項屬於物流中心常見的貨物流轉作業區，並找出最不像標準物流作業區劃分的項目。理貨、越庫與補貨都直接服務於貨物的分揀、快速轉運或庫存補充；廢料區則主要用於集中暫存作業中產生的廢棄物，通常不是物流中心核心作業區域的常見劃分項目。

選項分析

核心觀念

供應商管理庫存系統（Vendor Managed Inventory, VMI）是由供應商負責監控需求端的庫存狀況，並依約定的庫存水準或補貨規則主動安排補貨。因此，庫存補充的決策權由需求端轉交給供應端，需求端不必等到庫存不足時才自行下單。

VMI 通常透過資訊分享掌握銷售與庫存資料，並配合連續補貨策略（Continuous Replenishment Policy），讓供應商及時安排補貨，減少缺貨並縮短商品補充前置時間。至於庫存所有權，則依雙方契約安排，並非 VMI 必然具備的條件。

解題方法

判斷各選項是否符合 VMI 的核心：由誰監控庫存、由誰決定補貨。若仍由需求端等到庫存不足後自行向供應商下單，就不符合 VMI 的典型運作方式。

選項分析

核心觀念

本題考供應鏈管理（Supply Chain Management, SCM）的範圍與管理目標。典型供應鏈由原料供應商、製造商、配銷商、零售商一路延伸至消費者；供應鏈管理則整合鏈上各組織的物流與相關活動，追求整體供應鏈的效率與效能。

解題方法

判斷各選項是否符合「跨組織整合、追求供應鏈整體利益」的觀念。供應鏈管理的決策不應只優先保障某一家企業的利益，而須協調各成員，使整體表現最佳。

選項分析

(A) 正確。 典型供應鏈包含原料供應商、製造商、配銷商、零售商及消費者。實際鏈條可因產業而增減或出現不同組合，但此處列出的順序符合基本架構。