110 高普考高考二級 教育行政(一般組) 教育行政學研究（包括主要教育法規） 考古題詳解

核心觀念

本題考查「資訊公開」如何由單純提供資料，進一步成為政府引導高等教育、促進學校負責及協助利害關係人作決策的政策工具。作答時須依序說明工具意涵、我國大專校院的公開方式，再分析其效益與限制。

以命題當年（民國 110 年）法規為準，《大學法》第 39 條規定，大學對校務資訊，除依法應保密者外，以主動公開為原則，並得應人民申請提供。《大學法施行細則》第 27 條則要求大學訂定資訊公開事項、方式及人民申請程序，於校網建置校務公開專區，並指定單位或專人辦理資訊更新與管理。另《政府資訊公開法》也提供人民向政府機關申請政府資訊的制度基礎。

資訊公開成為政策工具的關鍵，在於政府透過「揭露資料、設定公開標準、建立比較平台」，改變學校與社會大眾可取得的資訊，進而影響各方行為。它不一定透過命令或直接補助來要求學校改變，而是運用透明、監督、選擇及聲譽競爭，促使學校回應學生、家長、政府與社會的期待。

解題方法

本題可採「工具功能—制度作法—政策效益—執行挑戰」四段式作答：

1. 先說明資訊公開如何影響政策執行與行為。
2. 以中央平台及各校公開專區為主軸，列舉具體作法和資料類別。
3. 將優勢連結到資訊不對稱、課責、選擇及校務改進。
4. 指出資料品質、指標解讀、隱私與行政成本等挑戰，避免把公開資料直接等同於教育品質。

此架構能同時回答「如何成為政策工具」及「目前我國的作法、優勢、挑戰」，並以制度實例支撐分析。

資訊公開如何成為政策工具

資訊公開可透過以下機制發揮政策功能：

• 促進選擇與回應：學生、家長及社會大眾得以比較學校、系所與課程資訊，作為選校、選系或了解辦學狀況的參考。當選擇者掌握較充分的資訊，學校也會面對更直接的外部回饋。
• 強化課責與監督：公開校務、財務、績效及評鑑資訊，使學校須向學生、政府及社會說明資源運用與辦學成果，形成外部監督。
• 促進績效比較與聲譽競爭：統一平台及共同指標讓外界能比較不同學校。學校為維護辦學聲譽、吸引學生及回應社會期待，可能據以檢討校務與改善服務。
• 支持政府決策與政策調整：彙整的校務資料可協助主管機關掌握高教發展、資源分布與問題趨勢，作為政策規劃、監測及調整依據。
• 提升公共參與：公開資料讓學生、教師、家長、研究者及公民團體具備討論校務的資訊基礎，增加政策與校務討論的可近性。

我國高等教育機構推動資訊公開的具體作法

一、教育部建置集中式校務資訊平台

教育部建置「大專校院校務資訊公開平臺」，彙整各校校務資料，提供民眾查詢及下載。平台內容依類別呈現，涵蓋學生、教職員、研究、校務及財務等資訊；可供查閱的資料包括學生人數及趨勢、師資與生師比、研究表現、學校基本資料、財務資訊及部分招生、課程相關資訊。

集中式平台讓民眾不必逐校搜尋，並可依學校或資料類別查找和比較，也有利於主管機關以較一致的方式彙整與管理資料。

二、各校設置校務資訊公開專區

各大專校院依相關法規及教育部公開內容架構，於學校網站設置校務或校務及財務資訊公開專區，公開基本數據與趨勢、辦學特色與發展願景、績效表現及評鑑結果、畢業生流向、財務及學雜費等資訊。私立學校並依規定公開相關董事會及財務資訊。

各校另須依規定辦理校務資訊更新及管理，指定負責單位或人員，並提供民眾查詢或申請資訊的管道。

核心觀念

本題考查社區主義如何理解「個人、社群與公共利益」的關係，以及如何將這種觀點轉化為教育公共關係的實務作法。

社區主義（communitarianism）重視個人所處的社會脈絡，主張人的價值、身分與責任會在家庭、學校、地方社群等共同生活中形成。個人不只是追求自身利益的獨立個體，也負有參與公共生活、承擔共同責任的義務。因此，社區主義強調：

• 共同善與公共利益：公共決策應考量整體社群福祉，而非只看個人利益。
• 社群連結與歸屬感：重視成員之間的互助、信任、認同與共同生活。
• 權利與責任並重：個人權利須與對社群的責任相互平衡。
• 參與及公民德行：鼓勵成員投入公共事務、協商討論，培養責任感與公共精神。
• 尊重地方脈絡：社群具有自身的歷史、文化與需求，公共制度應回應其情境。

教育公共關係是教育機關或學校與家長、社區、媒體及其他利害關係人建立理解、信任與合作的關係。依社區主義觀點，教育公共關係不只是學校對外宣傳成果，更要促進社群成員參與教育事務，共同界定教育需求、承擔教育責任並追求學生與社區的共同福祉。

本題不以特定教育法條為解題核心，重點在教育行政與公共關係理論；無須援引特定法條。

解題方法

作答時可採「理論內涵 → 公共關係啟示 → 具體作法」的三段式架構。

第一步，先說明社區主義不是把社群利益絕對化，而是指出個人與社群彼此依存；教育決策因此應兼顧個人權益、社群責任與共同善。

第二步，將理論轉化為教育公共關係的原則：由單向宣導轉為雙向溝通，由學校獨自決策轉為社區共同參與，並透過持續合作建立信任與歸屬感。

第三步，提出至少兩項能看出「參與、協作、共同責任」的具體措施，並說明如何實施。只列出「加強溝通」等抽象口號，較難充分回應題目。

社區主義對教育公共關係的啟示與具體作法

一、建立常態化的社區參與機制

核心觀念

本題考查「領導」的基本意義，以及學校領導是否只能由校長一人承擔。作答核心是從「職位權力」轉向「領導實踐」：校長固然負有正式領導責任，但主任、組長與基層教師也能在專業知能、同儕影響及共同承擔中發揮領導功能。

領導是領導者在特定情境中，透過影響、溝通與協同行動，引導成員共同朝向組織目標的歷程。領導不等於管理，也不等於職位；管理較重視計畫、組織、控制與維持運作，領導則著重凝聚方向、激發成員及促成改變。職位權威可以提供領導的正式基礎，但領導效能仍取決於成員是否接受影響、是否形成共同目標，以及能否採取行動。

分布式領導（distributed leadership）強調，領導實踐是領導者、追隨者與情境互動的結果，並不專屬於某一個職位。學校中不同成員可依其專長、任務與情境分擔領導工作；這不表示正式責任消失，也不是把工作任意分派，而是建立共同承擔、互補合作的領導方式。

解題方法

可依「定義領導—判斷誰能領導—說明多元領導必要性—提出達成條件」四步作答。

首先，界定領導為影響他人、協力達成共同目標的歷程，避免把領導狹義化為校長職務。其次，說明題目所列人員都可能成為學校領導者，但其領導角色、權責與影響範圍並不完全相同。接著，從學校任務複雜、專業分工、教師專業知識及組織參與等面向說明多元領導的必要性。最後，提出共同願景、信任授權、專業培力、溝通協作與責任制度等條件，讓「分散領導」落實為有效的集體實踐。

各類人員能否成為學校領導者

校長是學校的正式領導者，須統整校務、建立方向、整合資源、促進教學與學習，並對校務發展負起整體責任。

主任與組長可在校長所建立的方向下，依處室或業務領域協調人力、推動方案、解決問題，並連結行政與教學現場。他們是重要的中層領導者，能使學校目標轉化為具體行動。

基層教師也能成為領導者。教師可透過課程與教學專業、年級或領域召集、教師專業學習社群、課程發展及同儕協作，帶動教學改進、影響同事並促進學生學習。其領導力來自專業與實際貢獻，不必以擔任行政職為前提。

因此，校長、主任、組長與教師都可能同時是學校領導者。這裡的「同時」不是指所有人擁有相同權限，而是不同成員可在不同議題、任務或情境中發揮領導作用。正式職權與專業影響可以並存，並由校長承擔整體統整與責任。

多元領導的必要性

一、回應學校工作的複雜性：學校同時處理課程教學、學生輔導、行政運作、親師溝通與校務發展，單一領導者難以掌握所有專業與現場資訊。多元參與可使決策更貼近問題。

二、運用成員專業與經驗：教師及行政人員各有專長。讓合適的人在相關議題上發揮領導，可以善用專業知識，提升方案品質與執行可行性。

核心觀念

本題考查領導者如何做到「適才適所」，並在組織規模大、控制幅度寬的情況下，透過制度與管理方式有效運用人才。作答可分成兩部分：先說明人才配置與發展，再說明大規模組織的人事管理。

「控制幅度」是指一位主管直接督導的部屬人數。控制幅度愈大，主管能直接關注每位部屬的時間愈有限，因此須仰賴適當授權、分層管理、明確制度與資訊溝通，避免所有決策都集中在領導者身上。

人事管理則可從人力需求、招募甄選、任用配置、培訓發展、考核獎酬及留才等環節整體規劃。核心原則是使人員能力、興趣與職務要求相配合，並使個人發展與組織目標相連結。

以公立機關或學校為例，人事運用應兼顧公平、公開、依法任用及專業適配；可參照命題當年適用的《公務人員任用法》、《公務人員陞遷法》及相關教育人事法規。法規說明以民國 110 年法規為準；本題重點在管理原則，無須援引特定條文作為唯一解答。

解題方法

採「配置人才—發展人才—激勵人才—組織支持」的架構，先回答領導者如何善任，再回應組織龐大、控制幅度大的管理條件。如此可同時涵蓋個別人員與整體制度，也能直接回應題目兩個問句。

申論作答

人才是否能成為組織的助力，不只取決於個人能力，也取決於職務配置、工作環境與發展機會。機構領導者善任人才，應使人員專長與職務需求相符，並提供能發揮能力、持續成長及參與組織發展的條件。若組織規模龐大、控制幅度較寬，則須進一步透過分層負責、授權及制度化管理，提升人事管理效能。

一、善任人才，使人才發揮所長

（一）依組織目標進行人力規劃

領導者應先釐清組織使命、近期工作與長期發展方向，再盤點各單位的職務內容、人力數量及所需能力。透過人力需求分析，確認組織需要哪些專長、經驗與人員配置，避免職務設計與組織目標脫節。

（二）適才適所，重視人職配合

任用或調派人員時，應了解其專業知能、工作經驗、性格特質、興趣與發展潛能，並與職務所需能力相互比對。人員能力與職務相合，較能提升工作品質與成就感；若長期配置不當，則容易造成能力閒置、工作挫折及人力流失。配置時也應兼顧公平、公開及依法任用原則。

（三）合理設計職務，給予責任與發揮空間

職務應有明確目標、權責及工作範圍，也要保留適當的判斷與創新空間。領導者可透過工作擴大、工作豐富化、專案任務或跨單位合作，使人才有機會承擔更具挑戰性的工作，將專業能力轉化為組織成果。

（四）培訓與歷練，促進人才成長

依據職務需求與人員發展規劃，提供在職訓練、進修、工作輪調、師徒指導及專案歷練。主管應適時給予回饋，協助人員辨識優勢與待提升之處。培訓不僅是補足目前職務所需能力，也應培養未來接任重要職務的人才。

（五）建立公平考核與適當激勵

考核應有明確標準，著重工作成果、專業表現、合作情形及服務品質，並透過定期面談回饋，使評量結果能用於改善工作與安排發展。對表現良好者，應給予肯定、獎勵、陞遷或適切的發展機會；對未達要求者，則提供具體輔導與改善方向。公平且可理解的考核制度，有助於維持士氣及組織信任。

（六）尊重專業，促進參與合作