110 高普考高考二級 教育行政(一般組) 教育計畫與評鑑研究 考古題詳解

核心觀念

本題考查 SWOT 分析在教育組織發展策略上的運用。作答須先界定分析對象與政策情境，再分辨內部條件與外部環境，最後將分析結果轉化為可執行的策略。

SWOT 四項要素如下：

• 優勢（Strengths）：組織內部有利於達成目標的條件。
• 劣勢（Weaknesses）：組織內部不利於達成目標的條件。
• 機會（Opportunities）：組織外部有利於發展的環境因素。
• 威脅（Threats）：組織外部可能阻礙發展或造成風險的因素。

分析時，可用「內部／外部」及「有利／不利」兩軸整理，再進一步形成 TOWS 策略：以優勢掌握機會的 SO 策略、改善劣勢以掌握機會的 WO 策略、運用優勢降低威脅的 ST 策略，以及降低劣勢並避免威脅的 WT 策略。

題目以臺灣一般公立小學為分析對象，配合「2030 雙語國家政策」推動雙語教育。政策提供發展方向與資源契機，但學校仍須依學生需求、師資與校本條件規劃，不能把 SWOT 寫成政策口號。

解題方法

先設定目標為「在兼顧學科學習、學生差異與教育公平的前提下，逐步提升學生以英語進行溝通及學習的能力」。接著把校內可掌握的條件列為 S、W，把政策、社區及外在環境列為 O、T，最後提出與四類分析相呼應的策略。

須注意，SWOT 項目會因學校規模、地區、師資及社區條件而異，以下以一般公立小學的常見情境作示範；實際校務規劃仍應依校內資料與利害關係人意見調整。

SWOT 分析

優勢（S）：校內有利條件

1. 公立小學具有穩定的校務運作、年級與領域課程架構，可將雙語教學逐步融入既有課程與校本課程。
2. 學校可透過校務會議、課程發展委員會及教師社群進行課程規劃與專業對話，具備共同備課、觀課與議課的組織基礎。
3. 教師熟悉學生的學習狀況與家庭背景，能依學生英語程度和學科需求調整教材、教學語言與學習支持。
4. 國小階段課程可透過活動、實物、圖像、遊戲與生活情境營造理解脈絡，適合循序增加英語使用機會。

劣勢（W）：校內待改善條件

1. 英語教師與具備雙語教學能力的各領域教師人力可能不足，且城鄉、校際之間師資條件不一。
2. 部分教師缺乏以英語教授學科內容的經驗，需兼顧學科知識、英語理解與課堂互動，備課與專業成長負擔較重。
3. 學生英語程度、家庭語言環境與課外學習資源差異大；若教學進度與語言難度未妥善調整，容易造成學習落差。
4. 學校可能欠缺合適的雙語教材、教學設備及協同教學時間，亦須避免因雙語課程而壓縮學科概念學習。

機會（O）：外部有利條件

1. 2030 雙語國家政策提供明確的政策方向，提升學校發展雙語教育的能見度與社會支持。
2. 政府可能透過計畫、經費、師資培訓、教材或教學資源支持學校；學校可依政策規定與需求爭取資源。
3. 大專校院、師資培育機構、地方政府及民間資源可成為合作夥伴，協助教師增能、教材發展與課程諮詢。
4. 數位教材、線上資源與遠距交流，增加學生接觸英語及教師取得教學素材的管道。

威脅（T）：外部不利因素

核心觀念

本題的關鍵，是分清「評鑑由誰主導」與「評鑑是否以學校為本」是兩個不同層次的問題。內部評鑑通常由學校成員主導，熟悉校務與脈絡；外部評鑑由校外專家或機關進行，較能提供外部觀點與專業檢視。學校本位評鑑不等於內部評鑑，也不是排斥外部評鑑；它強調以學校為評鑑與改進的主體，並讓內、外部評鑑形成互補關係。

Nevo 所倡議的學校本位評鑑，重點在促成內、外部評鑑之間的對話：學校成員參與界定問題、蒐集與解讀資料、提出改進行動；外部評鑑者則提供專業判斷、客觀檢視與回饋。評鑑的核心用途，是幫助學校理解自身表現並改善教育品質，同時也兼顧公共責任。

解題方法

可依「定義與特色—對臺灣的制度啟示」兩部分作答。先指出學校本位評鑑的主體性、參與性、脈絡性及改進導向，再說明臺灣學校層級評鑑如何結合校內自我評鑑與校外專業評鑑，避免把評鑑窄化為一次性的檢查或排名。

學校本位評鑑的意涵

一、由學校作為評鑑主體

學校本位評鑑以學校整體為評鑑對象，關注課程與教學、學生學習、行政運作、校園文化及學校與社區的互動。評鑑工作由學校成員共同參與，包含校長、教師、行政人員，並視議題納入學生、家長與社區代表。

「以學校為本」不表示學校只能自行評斷，也不表示外部人員不得參與；重點是學校不只是接受評鑑的客體，而是能參與設定焦點、理解證據並運用結果的主體。

二、結合內部與外部評鑑

內部評鑑具有貼近校務現場、了解長期發展與內部運作的優點，但也可能受到既有觀點或組織利益影響。外部評鑑能提供不同觀點、專業標準及公共檢視，但若缺乏對校情的了解，容易使評鑑流於制式指標或外加要求。

學校本位評鑑將兩者視為互補：校內自我評鑑提供問題脈絡與持續性資料，外部評鑑則檢視學校的自我評估與改進計畫，提出專業回饋。雙方透過對話，使評鑑結果既具有內部可用性，也保有外部可信度。

三、以學校改進為主要用途，兼顧責任

評鑑不應只為了判定學校優劣或完成行政程序，而應協助學校辨識優勢、發現待改進之處，據以形成具體的發展目標與行動方案。同時，學校運用公共資源並承擔教育責任，仍須接受適當的外部檢視。因此，改進與問責並非互斥；制度設計須避免問責壓力壓過改進目的。

四、重視脈絡、證據與成員參與

核心觀念

本題考查**變革管理（change management）**的意涵、推動方法，以及學校組織在變革過程中可能遭遇的阻力與因應策略。作答應依序交代「為何需要變革、變革是什麼、如何推動、學校會遇到什麼困難、如何處理」，並將困難與策略逐項對應。

變革管理是組織為回應內外環境改變、改善組織運作或達成發展目標，有計畫地調整組織結構、制度、流程、文化與成員行為，並透過溝通、參與、支持及評估，使新作法得以落實並持續運作的管理歷程。它不只是發布改革命令，也不只是短期調整，而是兼具目標導向、系統性、持續性與人員參與的組織發展工作。

變革可依性質分為結構變革、技術或流程變革、人員變革及文化變革；依推動方式可區分為漸進式與根本式變革。實務上，變革可能由環境壓力引發，也可能由組織主動規劃。無論採取何種方式，都要同時處理制度設計與成員心理、能力及互動關係。

解題方法

本題是申論題，宜用「意涵—方法—困難—策略」四段架構作答。方法部分說明變革的推動歷程，困難部分列舉學校情境中的阻力，策略部分則逐項提出可執行的因應方式，避免只羅列名詞。

可借用勒溫（Kurt Lewin）的三階段變革模式作為推動架構：

1. 解凍（unfreezing）：指出既有制度或作法與新環境需求之間的落差，建立變革必要性，降低成員對現況的依附與不安。
2. 改變（changing）：提出新目標與方案，透過溝通、參與、訓練、資源投入及試辦，協助成員學習新的工作方式。
3. 再凍結（refreezing）：將有效的新作法納入制度、程序、文化及評估機制，提供持續支持，使變革不致回復舊狀。

此模式有助於呈現變革的完整性：先建立接受變革的條件，再實際推動，最後鞏固成果。若只強調命令或方案發布，而未處理解凍與再凍結，變革容易流於形式。

變革管理的方法

一、建立變革願景與明確目標

分析政策要求、學生需求、社區變遷及校務現況，說明變革要解決的問題、預期成果及優先順序。目標應具體可理解，並與學校教育目的相連結，避免改革流於口號或同時推動過多項目。

二、充分溝通並擴大參與

校長及行政團隊應說明變革的理由、內容、時程、可能影響及支持措施，並提供成員表達意見的管道。透過校務會議、教師會議、工作小組、親師溝通等方式，讓教師、職員、家長及學生依其角色參與規劃與執行，提升認同並及早發現實施問題。

三、培養變革能力並提供資源

新制度若要求成員改變教學、行政或評量方式，學校須配套提供研習、專業諮詢、同儕支持、時間、人力及設備。以試辦、示範或分階段推動協助成員累積經驗，降低一次全面變革造成的負擔。

四、建立支持與激勵機制

主管應提供必要的行政協助，肯定投入變革的成員，並依實際工作量調整任務與時程。可透過專業社群、導師制度及跨處室合作，形成支持網絡；獎勵應兼顧公平與實質貢獻，避免只鼓勵表面配合。

五、分階段推動並持續評估修正

依變革規模設定階段目標、責任分工與檢核指標，先行試辦或選定單位推動，再依回饋調整。評估宜兼採量化資料與質性意見，檢視執行品質、成員負荷及對學生學習的影響，並將有效措施制度化。

學校系統可能遇到的困難與因應策略

一、教師或行政人員抗拒變革

抗拒可能源於擔心工作量增加、專業自主受限、既有權益受損，或不清楚變革目的。若只以命令要求配合，容易出現消極執行。

核心觀念

本題考查「願景領導」的意涵，以及領導者如何將組織願景轉化為學校共同目標與實際行動。題目未要求援引特定法條，作答重點在於說明願景的功能、領導者的角色，以及願景如何落實於學校組織。

「願景」是組織對未來理想狀態的共同描繪，說明組織希望成為什麼樣子、朝哪個方向發展。它不同於抽象口號：有效的願景須具有方向性、價值性與可實踐性，能引導組織設定目標、配置資源並檢視成果。

「願景領導」（visionary leadership）是領導者掌握組織內外環境與成員需求，提出清楚且具感染力的未來圖像，並透過溝通、參與、授權與持續行動，使成員理解、認同並共同實踐願景的領導方式。其核心不是領導者單方面宣示理想，而是建立共享願景，帶動組織改變與持續改進。

解題方法

採「概念界定—領導功能—學校實踐」的架構作答：

1. 先界定願景與願景領導，呈現本題的核心概念。
2. 說明願景領導如何影響組織：提供方向、凝聚共識、促進變革並支持評鑑改進。
3. 將概念轉化為學校情境中的具體作法，涵蓋願景形成、溝通參與、目標計畫、資源支持、文化建立及評鑑修正。

這樣安排可避免只談抽象理念，並直接回答題目所問的「何謂」與「如何實踐」。

願景領導的內涵與功能

願景領導可從下列面向說明：

• **描繪未來方向：**將學校的教育理念與發展期待，轉化為清晰且可理解的未來圖像。
• **凝聚共同承諾：**讓教師、行政人員、學生、家長及社區成員理解願景與自身工作的關聯，形成共同責任。
• **引導組織變革：**以願景作為改革依據，帶領學校回應學生需求、教育環境變化及校務發展課題。
• **轉化為行動與成果：**把願景拆解為具體目標、策略、責任分工與評鑑指標，避免停留在口號。
• **維持反思與調整：**根據實施情形與評鑑結果修正策略，使願景持續回應學校及學生的需要。

在學校系統中實踐願景領導

一、立基於校情與教育需求，形成適切願景 校長應掌握學校發展歷史、學生特性、教師專業、社區資源及教育政策方向，透過資料分析與溝通，辨識學校優勢及待改善之處。願景須以學生學習與全人發展為核心，並符合學校條件，才能成為成員願意投入的共同方向。

二、採取參與式歷程，建立共享願景 願景形成不宜由校長獨自決定。可透過校務會議、課程發展委員會、教師社群、親師座談及學生意見蒐集等方式，讓教職員、家長、學生與社區代表參與討論。領導者應說明願景的形成依據，回應成員疑慮，促使不同角色將願景視為共同目標，而非外加的行政要求。