109 鐵路特考員級 運輸營業 企業管理概要 考古題詳解

核心觀念

本題考馬斯洛（Maslow）的需求層級理論，以及管理者如何將理論套用到組織情境。馬斯洛將人的需求由低至高分為五層：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現需求。低層需求獲得相當滿足後，較高層需求通常會成為重要的激勵來源。

題目要求以鐵路運輸公司為例，列出各層級需求的可能項目。作答時要把需求層級與員工在職場中的具體感受、制度或機會連結起來。

解題方法

依五層需求由低至高排列，逐層回答「員工希望從工作與組織中獲得什麼」。以下以鐵路運輸公司的員工為例：

1. 生理需求：維持基本生活所需。 例如合理薪資、加班費、休息時間、休息室、飲水與餐食設施，以及輪班期間必要的休息安排。

2. 安全需求：追求身心與工作上的保障。 例如工作穩定、退休與保險制度、職業安全衛生、車站及車輛的安全設備、事故防護、明確的作業規範，以及員工面對事故或職災時的保障。

3. 社會需求：渴望歸屬、友誼與良好的人際關係。 例如與同事合作、良好的主管部屬關係、班組或部門的團隊活動、跨部門溝通，以及員工感受到自己是公司團隊的一分子。

核心觀念

本題考查組織設計中的部門化：企業依據工作、產品、顧客、地區或流程等原則，將相關活動歸入不同部門。題目中的連鎖加油站公司依北、中、南、東劃分營業單位，屬於地區別部門化；若依汽油、柴油、潤滑油等產品線設部門，則屬於產品別部門化。

分析時要從兩面切入：第一，地區別部門化如何影響各地營運與管理；第二，加油站公司的業務特性是否需要按產品線分設部門。

解題方法

先依地區別部門化的管理效果，整理其有利於在地回應、責任歸屬與績效衡量之處，再指出其重複配置資源、跨區協調不易及地區目標可能與公司整體利益衝突等限制。

第二小題則比較地區與產品兩種劃分基準。加油站的營運據點分散各地，顧客需求、競爭環境與配送條件具有地域差異；公司提供的產品又多在同一站點共同販售，因此以地區整合整體營運，通常比按產品線各自設部門更符合管理需要。

（一）地區別部門的優缺點

優點

1. 貼近當地市場與顧客需求 各地區人口結構、交通型態、消費習慣、競爭情形及能源需求不同。地區主管熟悉當地環境，能迅速調整促銷方式、服務安排與營運策略。

2. 反應速度快，適應地方差異 地區單位可就地方事件與營運問題即時處理，減少事事上報總公司所需的時間；面對地方競爭者或需求變化，也較能快速因應。

3. 有利於管理分散的營業據點 連鎖加油站據點分布廣，依地區設單位可縮短總公司與各站之間的管理距離，便於督導、支援及掌握各站營運狀況。

4. 權責與績效較易明確 各地區對其營收、成本、服務品質及營運成果負責，管理者較容易比較各區績效，並據以追究責任或採取改善措施。

5. 有利於培養綜合管理人才 地區主管通常須統籌當地多項產品與營運活動，可培養跨職能的管理經驗，作為日後升任高階主管的人才來源。

缺點

1. 資源與職能可能重複 各地區可能各自配置人事、行銷、財務或行政人員，造成職能重複與管理費用增加；若地區規模不一，資源配置也可能不平均。

2. 跨地區協調較困難 各區容易形成各自的管理方式與工作標準。若涉及跨區調度、統一促銷或共同採購，便需要額外協調，以維持公司整體一致性。

3. 可能形成地區本位，忽略整體利益 地區主管若只追求本區績效，可能不願支援其他地區，或採取有利於本區、卻不利於公司整體的決策。

核心觀念

本題考查組織溝通中的「個人因素障礙」，重點是說明障礙如何形成，而非只列出名稱。溝通是訊息傳送者將訊息編碼、透過管道傳送，再由接收者解碼與回饋的過程；個人背景、心理狀態與表達或理解方式，若使訊息傳遞失真、遺漏或受阻，即構成個人溝通障礙。

常見的個人溝通障礙包括：

1. 認知差異與選擇性知覺：個人會依自身經驗、價值觀、需求及期待解讀訊息，因而只注意符合既有看法的內容，忽略或扭曲其他資訊。
2. 語意理解差異：同一詞語可能因教育程度、專業背景、職務經驗或文化背景不同而有不同解讀，造成傳送者與接收者對訊息意義的理解不一致。
3. 情緒與心理狀態：焦慮、憤怒、恐懼、防衛心或不信任會影響表達與判斷，使人難以清楚傳達訊息，也容易把中性訊息解讀為批評或威脅。
4. 不良傾聽與注意力不足：接收者未專心聆聽、急於回應、分心或只聽自己在意的部分，容易漏掉重要內容。
5. 表達能力與溝通技巧不足：傳送者組織能力不佳、表達含糊、用詞不當，或缺乏傾聽、提問及確認理解的技巧，會使訊息難以正確傳遞。
6. 資訊過濾與刻意隱匿：個人為了維持形象、避免責任、迎合對方或追求自身利益，選擇性刪減、修飾或隱瞞資訊，造成訊息不完整。
7. 刻板印象與偏見：依職稱、年齡、性別、職業或群體標籤預先判斷他人，導致未依訊息本身內容作客觀理解。
8. 個人差異：年齡、教育、專業知識、文化背景及溝通習慣不同，會影響訊息的編碼與解碼方式，增加誤解機會。

解題方法

題目要求「論述主要的個人溝通障礙及其原因」，作答時採「障礙類型＋形成原因」的方式逐項說明。先界定個人溝通障礙，再涵蓋傳送者、接收者及雙方互動三個面向，避免只寫「溝通不良」等籠統描述。

答題時可依下列脈絡組織：

核心觀念

本題考查組織控制的意義、功能，以及組織內外用來引導與約束成員行為的控制機制。控制是管理功能之一，與規劃、組織、領導相互配合：規劃訂定目標與標準，控制則衡量實際績效、比較差異，並採取必要行動，使組織朝目標前進。

解題方法

作答可分三層：先定義控制，再說明組織需要控制的原因，最後依控制力量的來源，分述內部與外部機制。內部控制著重組織內部的制度與管理安排；外部控制則來自組織外的市場、政府、利害關係人與社會規範。

（一）控制的意義

控制是管理者監督組織活動與績效的過程，藉由設定績效標準、衡量實際表現、比較實際結果與預定標準，辨認偏差並採取修正行動，以確保組織目標得以達成。

控制的基本流程如下：

1. 設定標準：依組織目標訂定可衡量的績效標準，例如成本、品質、服務時間或營收。
2. 衡量績效：蒐集實際執行結果與工作進度。
3. 比較與分析差異：比較實際績效與標準，判斷偏差的方向、程度及原因。
4. 採取管理行動：維持有效作法，或調整執行方式、資源配置與績效標準，改善偏差。

控制不只是事後糾錯，也包含事前預防與執行中的監督；其目的在使組織活動符合計畫，並改善後續決策。

（二）組織為何需要控制

1. 因應環境變動與不確定性：市場需求、技術、法規及競爭情勢會改變。控制可讓管理者及早發現變化，調整計畫與資源配置。
2. 發現並矯正錯誤：執行過程可能出現作業疏失、成本超支或服務品質下降。透過績效比較，組織能掌握偏差並改善。
3. 避免資源浪費：控制有助於追蹤人力、財務、設備與時間的運用，降低浪費與不當使用。
4. 維持組織運作與協調：組織各部門分工不同，控制可確認各單位的工作與整體目標一致，並促進跨部門協調。
5. 保障資產並維持責任與紀律：透過規章、稽核、授權與績效責任等安排，可降低舞弊、違規及責任不清的風險。
6. 提供回饋以改善績效：控制結果可作為獎懲、訓練、流程改善及未來規劃的依據，形成持續改善的循環。

（三）主要的內部控制機制與外部控制機制

組織控制機制可依控制力量的來源，分為內部控制與外部控制。實務上兩者相互補充：內部機制直接影響組織成員與作業，外部機制則透過外部壓力促使組織遵循規範、回應需求並維持績效。

一、內部控制機制

1. 層級控制（hierarchical control） 由組織中的正式權威與管理階層進行控制。管理者透過命令、規章、標準作業程序、預算、績效考核及監督，要求成員依照組織規範完成工作。其優點是權責明確、便於統一指揮；若控制過度，則可能降低彈性與員工主動性。