108 高普考高考三級 工業行政 管理學（包括策略規劃與計畫管理） 考古題詳解

核心觀念

本題考查企業策略分析的兩項工具：SWOT 分析與Porter 五力分析。SWOT 著重企業內部條件與外部環境的整合判斷；五力分析則聚焦產業結構與競爭壓力。兩者合用，可協助管理者評估競爭位置，並據以制定策略。

解題方法

作答時先說明兩項工具各自分析的範圍，再逐項解釋構成要素及其對策略的意涵，最後指出分析目的。關鍵在於區分：SWOT 的優勢、劣勢屬內部因素，機會、威脅屬外部因素；五力分析則從產業內外的競爭關係，判斷產業的競爭強度與獲利條件。

SWOT 分析

SWOT 是 Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats 的縮寫，用來彙整組織的內外部條件。

• 優勢（Strengths）：組織相較競爭者具備的有利內部條件，例如技術能力、品牌聲譽、成本效率、人才、通路或財務資源。管理者應思考如何運用優勢，建立或維持競爭優勢。
• 劣勢（Weaknesses）：組織內部相對不足之處，例如研發能力不足、成本偏高、人才短缺、品牌知名度低或流程效率不佳。辨認劣勢有助於改善能力、降低其影響，或避免策略過度依賴不足的資源。
• 機會（Opportunities）：外部環境中有利於組織發展的變化或條件，例如新興市場、消費需求改變、技術進步、法規開放或競爭者退出。管理者可評估組織能否及時把握。
• 威脅（Threats）：外部環境中可能損害組織績效或競爭位置的因素，例如新競爭者進入、替代產品出現、需求下降、原料價格上升或法規限制。管理者可據此預先防範或降低衝擊。

SWOT 不宜停留在條列。管理者可進一步交叉配對形成策略方向：

• SO 策略：運用優勢把握機會。
• WO 策略：改善劣勢以掌握機會。
• ST 策略：運用優勢因應威脅。
• WT 策略：降低劣勢並避免威脅造成重大損害。

Porter 五力分析

五力分析由麥可‧波特提出，用以分析產業競爭結構。五種力量愈強，企業通常愈難維持價格與利潤；力量愈弱，產業內企業通常較有空間取得較高報酬。

1. 現有競爭者的競爭程度 指產業內既有企業相互爭奪顧客與市場的激烈程度。競爭者數量多、彼此規模相近、產業成長緩慢、產品差異小、固定成本高或退出障礙大時，競爭通常更激烈，容易出現削價、促銷及服務競爭，壓縮獲利。

2. 潛在進入者的威脅 指新企業進入產業後帶來的競爭壓力。進入障礙低時，新進者較容易加入並分食市場，增加供給與競爭。

核心觀念

本題考查哈克曼（Hackman）與歐德亨（Oldham）的工作特性模式（Job Characteristics Model, JCM），重點是說明五項核心工作特性如何影響員工的心理狀態，進而影響工作結果。JCM 認為，工作設計若能讓員工感受到工作有意義、對工作結果負責，並了解工作成果，就能提升內在工作動機及正向工作結果。

五項核心工作特性及其意涵

1. 技能多樣性（Skill Variety） 工作需要運用多種不同的技能與才能。技能多樣性較高，員工較不容易只反覆從事單調、狹窄的作業，也較能感受到工作內容豐富。

2. 工作完整性（Task Identity） 工作使員工能完成一項可辨認、具體且完整的工作成果，例如從開始到完成負責一件產品或一項服務。工作完整性愈高，員工愈容易看見自己工作的全貌與成果。

3. 工作重要性（Task Significance） 工作對他人、組織或社會生活具有重要影響。員工若明白工作能幫助他人或帶來實質貢獻，較容易感受到工作的價值。

4. 自主性（Autonomy） 工作提供員工安排工作內容、決定工作方法及規劃工作進度的自由與裁量權。自主性使員工能感受到自己對工作結果負有責任。

5. 回饋（Feedback） 工作本身能讓員工直接、明確地了解其工作成效，例如工作成果、品質或完成情形。回饋使員工知道自己是否達成工作目標，以及表現如何。

五項特性彼此的關係

前三項——技能多樣性、工作完整性及工作重要性——共同促成「工作經驗具有意義」的心理狀態；員工認為工作有意義，會更願意投入其中。

自主性主要促成「對工作結果負有責任」的心理狀態；員工有決定工作方式的空間，就更容易把工作成果視為自己行動的結果。

回饋主要促成「了解工作成果」的心理狀態；員工能確認工作表現及成果，便能據以調整工作並感受到成就。

因此，JCM 的基本因果脈絡是：

五項特性也可合併為「激勵潛能分數」（Motivating Potential Score, MPS），用以表示工作本身具備的激勵潛力：

核心觀念

溝通（communication）是訊息傳送者將想法轉化為訊息，透過媒介傳給接收者，由接收者解讀後產生理解與回應的過程。溝通的目的不只是「把話說出去」，而是使接收者理解訊息的意義；因此，接收者的回饋是確認溝通是否有效的重要依據。

溝通程序圖

 ┌──────────────回饋（Feedback）──────────────┐
 ↓ │
傳送者 → 編碼 → 訊息 → 溝通媒介 → 接收者 → 解碼 → 理解／反應
 ↑ │
 └────────────干擾（Noise）──────────────────┘

 溝通情境（Context）影響整個溝通過程

溝通的主要要素

1. 傳送者（Sender）：提出想法、資訊或感受，並發起溝通的人。
2. 編碼（Encoding）：傳送者將想法轉換成文字、語言、手勢、表情、圖像等可傳遞的符號。
3. 訊息（Message）：傳送者欲傳達的內容，包括資訊、意見、指示或情緒。
4. 溝通媒介（Channel）：訊息傳遞的途徑，例如面談、電話、電子郵件、書面公文或視訊。媒介選擇應配合訊息的急迫性、複雜度及是否需要留存紀錄。
5. 接收者（Receiver）：接收訊息並加以解讀的人。
6. 解碼（Decoding）：接收者依其知識、經驗、語言能力與情境，將收到的符號轉換成理解。
7. 回饋（Feedback）：接收者回應傳送者，例如回答、提問、確認或採取行動，使傳送者得以判斷訊息是否被正確理解。
8. 干擾（Noise）：妨礙訊息傳遞或理解的因素，例如環境噪音、訊號不穩、用語含糊、注意力分散或情緒影響。
9. 溝通情境（Context）：溝通發生的背景，包括組織關係、文化、場合、時間及雙方的角色與權力差異。

溝通程序說明

傳送者先形成欲傳達的想法，再透過編碼將想法化為可辨識的訊息，並選擇合適的溝通媒介傳給接收者。接收者收到訊息後進行解碼，形成自己的理解與反應，再以回饋回應傳送者。傳送者可根據回饋確認理解程度，必要時補充或澄清訊息。

整個過程會受到干擾與情境影響。例如，主管以含糊的口頭指示交辦複雜工作，部屬可能因理解不同而採取錯誤行動；若部屬重述指示、主管確認內容，便能透過回饋降低誤解。

（二）有效人際溝通的障礙及其意涵

核心觀念

溝通障礙是指妨礙訊息正確傳送、接收或理解的因素。障礙可能出現在傳送者編碼、訊息傳遞、接收者解碼及雙方回饋等階段，使訊息失真、遺漏或遭到誤解。

常見溝通障礙

1. 過濾（Filtering） 傳送者刻意選擇、刪減或修飾資訊，使訊息符合接收者期待或對自己較有利。組織層級愈多，訊息經手者愈多，內容愈容易被過濾。例如，下屬只向主管報告進度順利的部分，隱去延誤與成本超支。

核心觀念

路徑－目標理論由豪斯（Robert House）提出，屬於權變領導理論。其核心主張是：領導者應依部屬特性與工作環境調整領導行為，協助部屬看清達成目標的路徑、排除障礙，並提高目標達成所帶來的報酬價值，進而促進工作動機與績效。

理論的名稱可拆成兩個重點：

• 路徑：讓部屬知道如何完成工作，並協助排除完成工作時遇到的障礙。
• 目標：使部屬明白完成工作能帶來何種報酬，並確認該報酬具有吸引力。

領導者的作用不是一味增加指示或控制，而是視情境提供適當的指導、支持、參與機會或挑戰，使部屬更容易達成工作目標。

解題方法

本題分四層作答：先說明理論核心，再列出四種領導型態，接著分述情境變數，最後說明三者間的配合關係。作答時應明確區分「部屬特性」與「工作環境特性」，並用「何種情境適合何種領導方式」呈現權變關係。

（一）何謂路徑－目標理論？（5 分）

路徑－目標理論認為，領導者藉由提供適當的領導行為，協助部屬理解工作要求、確認達成目標的方法、排除工作障礙，並使部屬相信努力能帶來績效、績效能帶來其重視的報酬。當領導行為能補足工作環境或部屬能力上的需要，便能增進部屬的工作動機、滿意度與績效。

因此，領導者應依情境調整行為；同一種領導方式並非在所有情況下都同樣有效。

（二）四種領導型態及其意涵（7 分）

1. 指導型領導（Directive Leadership） 領導者說明工作要求、工作流程、時程與績效標準，並明確告知部屬應如何完成任務。此型態重視指示與角色澄清，可降低工作不確定性。

2. 支持型領導（Supportive Leadership） 領導者關心部屬的福祉與需求，對部屬友善、尊重並提供協助，營造融洽的工作氣氛。此型態有助於降低壓力與工作不滿。

3. 參與型領導（Participative Leadership） 領導者在決策前徵詢部屬意見，分享相關資訊，讓部屬參與工作決策。此型態可提升部屬的自主感與對決策的接受度。

4. 成就導向型領導（Achievement-Oriented Leadership） 領導者設定具挑戰性的目標，期望部屬展現高績效，並表達對部屬能力的信任。此型態藉由挑戰與信任激發部屬追求卓越。

（三）影響「領導型態及工作績效結果」關係的情境變數及其意涵（7 分）

情境變數分為部屬特性與工作環境特性兩類。

1. 部屬特性

• 控制中心（Locus of Control）：指部屬認為工作結果主要由自身努力與能力決定，或由外在力量決定。內控傾向較強的部屬通常重視自主參與；外控傾向較強的部屬通常較需要明確指示。
• 工作經驗（Experience）：指部屬對工作內容與完成方式的熟悉程度。經驗豐富者對工作要求通常較清楚，對直接指導的需求較低；經驗不足者較需要明確說明。