111 鐵路特考高員三級 會計 企業管理 考古題詳解

核心觀念

本題考查三種激勵理論的概念與彼此關係：

• 社會學習理論：個人透過觀察他人的行為及其後果，學習哪些行為值得仿效。
• 增強理論：行為受到其後果影響；受到正向增強的行為較可能重複，受到懲罰或消弱的行為則較不容易再發生。
• 公平理論：個人比較自己與參照對象的投入與報酬比例，並依據公平感調整行為。
• 期望理論：個人依據努力能否帶來績效、績效能否帶來報酬，以及報酬對自己的價值，決定投入程度。

解題方法

依序說明「如何學習行為」、「如何判斷報酬是否公平」與「如何評估努力是否值得」，並在第一小題交代社會學習理論與增強理論的連結及差異。

（一）社會學習理論與增強理論的關聯

增強理論著重行為與行為後果的關係。行為發生後若得到正向增強，該行為未來較可能重複；若受到懲罰或未再獲得原有增強，該行為發生的機率則會降低。增強理論著重個人直接經歷行為後果而學習。

社會學習理論則指出，個人除了直接經驗，也能透過觀察他人的行為及其後果來學習。當員工看到同事因積極回報進度而獲得肯定，可能因此仿效相同行為；若觀察到不遵守安全規範者受到處分，便可能避免該行為。

兩者的關聯在於：社會學習理論將增強的作用擴展到觀察他人所受到的增強或懲罰，這稱為替代性增強或替代性懲罰。觀察到他人因某行為獲得獎勵，會提高觀察者採取該行為的意願；觀察到他人因某行為受罰，則可能降低其仿效意願。

兩者並不相同：增強理論主要說明直接行為後果如何影響行為；社會學習理論還納入觀察、模仿與認知判斷。因此，觀察到某人受到獎勵，不代表觀察者必然仿效，仍須視其是否注意到該行為、是否記得行為方式，以及是否認為自己有能力做出相同行為等因素而定。

（二）公平理論

公平理論由亞當斯（J. Stacy Adams）提出，說明員工會透過社會比較評估工作報酬是否公平。比較時，個人會將自己的投入與所得比例，與參照對象的投入與所得比例相比：

$$\frac{\text{個人所得}}{\text{個人投入}} \quad \text{與} \quad \frac{\text{參照對象所得}}{\text{參照對象投入}}$$

投入可包括工作時間、努力、經驗、技能與責任；所得可包括薪資、獎金、升遷、肯定與工作保障。當員工認為兩者比例相當時，會感到公平；若認為比例不相當，則會產生不公平感，並嘗試恢復公平。

核心觀念

本題考管理學中的兩組概念：一是衝突如何從潛在條件發展成可見行為及其結果；二是談判雙方如何分配有限資源，或透過合作擴大可共同取得的利益。作答時，可先依衝突過程的階段順序說明，再比較兩種談判的目標、利益關係及策略。

（一）衝突過程的階段

常見的衝突過程模型分為五個階段：

1. 潛在對立或不相容（potential opposition or incompatibility）

衝突尚未公開發生，但已存在可能引發衝突的條件。常見來源包括：

• 溝通因素：資訊不足、誤解、溝通管道不良，或用語、表達方式造成歧義。
• 組織結構因素：部門目標不同、資源有限、職務權責重疊、工作相互依賴，以及獎酬制度造成競爭。
• 個人因素：價值觀、人格特質、情緒與認知差異。

這一階段是衝突的潛在根源，不代表衝突已被當事人察覺。

2. 認知與個人化（cognition and personalization）

當事人察覺彼此存在不相容，衝突進入認知階段；若因此產生焦慮、挫折、敵意等情緒，則衝突進一步個人化。

需區分兩種情形：

• 知覺到的衝突：當事人認為雙方有分歧，但未必感到情緒困擾。
• 感受到的衝突：當事人對分歧產生情緒反應，例如憤怒或焦慮。

情緒會影響當事人如何理解衝突，也會影響後續行動。

3. 意圖（intentions）

當事人形成處理衝突的行動意圖。意圖代表打算採取的方式，與最後實際採取的行為並不必然相同。常見的五種衝突處理意圖為：

• 競爭（competing）：堅持己方立場，追求自身利益。
• 合作（collaborating）：兼顧雙方利益，尋求完整解決方案。
• 妥協（compromising）：雙方各自讓步，取得折衷結果。
• 逃避（avoiding）：不處理衝突，或暫時退出爭議。
• 順應（accommodating）：放下自身主張，優先滿足對方。

4. 行為（behavior）

衝突進入公開可觀察的階段，包括當事人實際說了什麼、做了什麼，以及對方如何回應。行為強度可能從輕微的意見不合、質疑與辯論，逐漸升高至威脅、阻撓或公開對抗。

衝突意圖會影響行為，但行為也可能因誤解或情境變化而偏離原先意圖。管理者可在此階段透過溝通、協商、調整資源或介入程序，降低衝突強度。

5. 結果（outcomes）

衝突的結果可分為功能性與失功能性：

核心觀念

本題考工作設計如何透過工作本身激發員工動機，以及團隊組成方式如何影響協調、決策與績效。作答時，第一小題依工作特性模式的「五項核心工作特性—三種關鍵心理狀態—個人與工作結果」說明；第二小題則逐一交代四種團隊的組成與任務，再比較其優缺點。

（一）工作特性模式（Job Characteristics Model, JCM）

定義與架構

Hackman 與 Oldham 提出的工作特性模式，主張工作本身的設計會影響員工的心理感受，進而影響內在工作動機、工作績效、滿意度與缺勤率。模式的因果脈絡如下：

$$\text{核心工作特性} \longrightarrow \text{關鍵心理狀態} \longrightarrow \text{工作與個人結果}$$

五項核心工作特性分別是：

1. 技能多樣性（Skill Variety）：工作需要運用多種技能、才能與活動的程度。
2. 工作完整性（Task Identity）：工作者能否完成一項具體、完整且可辨認成果的工作。
3. 工作重要性（Task Significance）：工作對他人、組織或社會生活所造成影響的程度。
4. 自主性（Autonomy）：工作者在安排工作進度、方法與程序上擁有自主裁量權的程度。
5. 回饋（Feedback）：工作本身能否使工作者直接、清楚地得知工作成果與績效表現。

五項特性會形成三種關鍵心理狀態：

• 技能多樣性、工作完整性與工作重要性共同促成「工作意義感」。
• 自主性促成「對工作結果的責任感」。
• 回饋促成「對工作結果的了解」。

當員工感受到工作有意義、自己對成果負責，並且能了解工作結果時，通常較能產生內在工作動機，並提升工作品質、工作滿意度及留任意願。

激勵潛能分數

工作特性模式以激勵潛能分數（Motivating Potential Score, MPS）評估工作具有的激勵潛力：

$$MPS= \frac{\text{技能多樣性}+\text{工作完整性}+\text{工作重要性}}{3} \times \text{自主性} \times \text{回饋}$$

前三項取平均，是因為它們共同形成工作意義感；自主性與回饋則分別對應責任感與結果了解。公式呈現乘數關係，因此自主性或回饋偏低時，即使前三項很高，整體激勵潛能仍會受到明顯限制。

工作設計的管理意涵

管理者可藉由工作輪調、工作擴大化與工作豐富化改善工作特性：

• 工作輪調：定期安排員工從事不同工作，增加技能多樣性並減少單調。
• 工作擴大化：增加工作者負責的工作項目，通常著重橫向增加工作範圍。
• 工作豐富化：增加工作者的自主權、規劃及控制責任，著重縱向增加工作深度。

設計工作時，應同時考量員工的能力、成長需求與工作情境；工作豐富化若缺乏必要的訓練、資源或授權，未必能提升激勵效果。

（二）四種常見團隊的功能與優缺點

1. 問題解決團隊（Problem-Solving Team）

**功能：**通常由同一部門或工作單位的員工組成，定期共同討論工作流程、品質、生產力或服務問題，提出改善建議。團隊成員多半負責分析與建議，未必具有直接執行或改變工作制度的權限。

核心觀念

本題考查 Hofstede 的國家文化構面理論，重點是說明不同國家在價值觀上的差異，以及這些差異如何影響組織管理、領導方式、溝通、激勵與決策。題目指定「五項」，應採用包含長期／短期導向的五構面版本；後來擴充的「放縱／克制」不列入本題所問的五項。

解題方法

先列出五個構面的名稱，再分別以「構面在比較什麼」及「差異如何呈現」加以說明。作答時要呈現每個構面的兩端，避免只列名詞而沒有解釋。

五項國家文化構面

1. 權力距離（Power Distance） 指社會中的成員接受權力分配不平等的程度。權力距離高的文化較能接受明確階級與上下級差距，組織決策常由高階主管主導；權力距離低的文化較重視平等、參與及部屬表達意見。

2. 個人主義／集體主義（Individualism／Collectivism） 指個人與群體之間的連結強弱。個人主義文化強調個人自主、個人目標與個人成就，個人通常優先照顧自己及核心家庭；集體主義文化重視群體歸屬、忠誠與互相照顧，個人行動較受群體利益和關係規範影響。

3. 陽剛性／陰柔性（Masculinity／Femininity） 指社會較重視競爭、成就與物質成功，或較重視關懷、合作與生活品質。陽剛性較高的文化強調績效、競爭、升遷及可衡量的成功；