111 高普考高考三級 會計 成本與管理會計 考古題詳解

核心觀念

本題考查製程成本制下，以加權平均法處理：

1. 單位數量流程。
2. 正常損壞與非常損壞。
3. 檢驗點對損壞品完工程度的影響。
4. 約當產量與每約當單位成本。
5. 轉出成本、非常損壞成本及期末在製品成本之分攤。

材料於製程開始時一次投入，因此所有已投入製程的單位，其材料完工程度均為 $100\%$。加工成本平均發生，損壞品於 $60\%$ 完工處通過檢驗，因此損壞品的加工完工程度為 $60\%$。

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一、單位數量流程

可供加工單位數：

$$2,400+13,000=15,400\text{ 單位}$$

完好轉出單位：

$$15,400-3,600-1,800=10,000\text{ 單位}$$

由於期末在製品加工成本已投入 $70\%$，超過 $60\%$ 的檢驗點，因此期末在製品屬於已通過檢驗的完好單位。

完好單位數：

$$10,000+3,600=13,600\text{ 單位}$$

正常損壞數：

$$13,600\times 12\%=1,632\text{ 單位}$$

非常損壞數：

$$1,800-1,632=168\text{ 單位}$$

數量核對如下：

$$10,000+3,600+1,632+168=15,400$$

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二、約當產量

正常損壞屬製程中合理且預期的損失，其成本由完好產品吸收，因此不列入約當產量分母。

非常損壞屬非正常損失，須單獨列為非常損壞成本，因此列入約當產量。

1. 直接材料約當產量

材料於製程開始時投入，因此：

$$\begin{aligned} \text{轉出完好品}&：10,000\times100\%=10,000\\ \text{非常損壞品}&：168\times100\%=168\\ \text{期末在製品}&：3,600\times100\%=3,600 \end{aligned}$$

材料約當產量：

$$10,000+168+3,600=13,768$$

2. 加工成本約當產量

損壞品在 $60\%$ 完工程度檢驗，故非常損壞品以 $60\%$ 計算：

$$\begin{aligned} \text{轉出完好品}&：10,000\times100\%=10,000\\ \text{非常損壞品}&：168\times60\%=100.8\\ \text{期末在製品}&：3,600\times70\%=2,520 \end{aligned}$$

加工成本約當產量：

$$10,000+100.8+2,520=12,620.8$$

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三、每約當單位成本

加權平均法將期初在製品成本與本期投入成本合併計算。

1. 直接材料每約當單位成本

$$\frac{76,800+262,000}{13,768} = \frac{338,800}{13,768} \approx \$24.6078$$

2. 加工成本每約當單位成本

$$\frac{123,000+1,305,000}{12,620.8} = \frac{1,428,000}{12,620.8} \approx \$113.1466$$

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四、成本分攤

（一）轉出成本

核心觀念

本題考查「特殊訂單」與「低品質存貨出售」的攸關成本分析。

攸關成本須同時具備：

1. 未來會發生；
2. 因不同方案而有所差異。

已經發生且無法因決策改變的成本，屬於沉沒成本，不列入決策分析。固定成本若因決策不變，也不具攸關性。

本題正常產能為 $60,000$ 單位，最大產能為 $80,000$ 單位，因此尚有：

$$80,000-60,000=20,000\text{ 單位}$$

的閒置產能，恰可供特殊訂單使用。因此，接受特殊訂單不會排擠正常銷貨，亦不會增加固定成本。

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一、接受特殊訂單對年度營業損益的影響

特殊訂單每單位報價為 $17$。

由於有閒置產能，接受訂單時攸關成本為因該訂單增加的變動成本：

攸關成本項目	每單位金額
直接材料	$5.00$
直接人工	$6.00$
變動製造費用	$2.50$
變動銷售及管理費用	$2.00$
合計	$15.50$

每單位增額利益為：

$$17-15.50=1.50$$

特殊訂單共 $20,000$ 單位，因此年度營業損益增加：

$$20,000\times 1.50=\boxed{\$30,000}$$

也可直接計算：

$$\text{增額收益} =20,000\times17=\$340,000$$ $$\text{增額成本} =20,000\times15.50=\$310,000$$ $$\text{營業損益增加} =\$340,000-\$310,000 =\boxed{\$30,000}$$

因此，接受特殊訂單後，公司的年度營業損益增加 $30,000$。

固定製造費用每單位 $4.50$ 與固定銷售及管理費用每單位 $2.50$，合計固定成本雖可由正常產能分攤計算，但本題已明示特殊訂單不會增加總固定成本，因此不列入增額成本。

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二、低品質產品的最低單位售價

這 $120$ 單位產品已經在倉庫中，代表其直接材料、直接人工、變動製造費用及固定製造費用均已發生。無論現在出售或不出售，這些製造成本都無法因本次出售決策而改變，均屬沉沒成本。

核心觀念

本題考「聯合產品是否應於分離點後進一步加工」的攸關成本與攸關收入。

聯合產品在分離點前發生的聯合成本，無論產品最後出售或繼續加工，通常均已發生，且分攤至各產品的聯合成本屬於共同成本分攤數，對進一步加工決策並不具攸關性。

進一步加工的判斷公式為：

$$\text{加工後增加利益} = \text{加工後售價} - \text{加工前售價} - \text{可避免之分離成本}$$

本題若決定將 $X$ 加工為 $X1$，應比較：

$$X1\text{ 售價} - X\text{ 售價} \quad\text{與}\quad X\text{ 加工為 }X1\text{ 的分離成本}$$

因此，與 $X$ 及 $X1$ 售價有關的資訊具攸關性。

解題方法

逐項判斷各資訊是否會因「將 $X$ 加工為 $X1$」的決策而改變：

1. $X$ 的售價：若不加工，直接出售 $X$ 可取得此收入，因此是放棄的機會收入，具攸關性。
2. $X$ 分攤到的聯合成本：聯合成本在分離點前已發生，且分攤金額不因是否加工而改變，屬於不可避免成本，不具攸關性。
3. $Y$ 加工為 $Y1$ 的分離成本：此成本與產品 $Y$ 有關，並非 $X$ 加工為 $X1$ 的成本，對本題決策不具攸關性。
4. $X1$ 的售價：加工後出售 $X1$ 所能取得的收入，是判斷增額收入的重要資料，具攸關性。

所以應選取①與④。

核心觀念

1. 雙重分攤率法（Dual-Rate Method）的學理定義： 服務部門成本依「成本性態」區分為固定成本與變動成本，分別按不同基礎分攤：

• 變動成本：按「預計變動成本率」乘以各部門之「實際使用量」分攤，避免將服務部門作業無效率的成本轉嫁給使用部門。
• 固定成本：按「預計固定成本總額」依各部門之「預計使用量（或長期產能需求）比例」分攤，因建置產能是為滿足長期預計需求。

2. 本題之命題盲點與爭議點： 本題為公職考試著名爭議題。學理上雙重分攤率法計算出的正確金額未列於選項中；命題者係先算出實際總使用量下的彈性預算總成本，再將該總成本全數依照「預計使用量比例」分配給各部門，因而得出官方答案 (B)。

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解題方法

一、官方命題邏輯之推導（得出答案 B）

1. 計算實際總使用量： $\text{實際總使用量} = 320,000 + 80,000 = 400,000 \text{ 份}$

2. 計算實際活動水準下的總成本（彈性預算成本）： 實際總使用量 $400,000$ 份落於攸關範圍（$300,000 \sim 500,000$ 份）內： $\text{總成本} = \text{預計固定成本} + (\text{預計每份變動成本} \times \text{實際總使用量})$ $\text{總成本} = \$200,000 + (\$1 \times 400,000) = \$600,000$

3. 計算預計年度使用量比例： $\text{A 部門分攤比例} = \frac{100,000}{100,000 + 400,000} = 20\%$ $\text{B 部門分攤比例} = \frac{400,000}{100,000 + 400,000} = 80\%$

4. 將總成本依預計比例分攤予兩部門： $\text{A 部門分攤成本} = \$600,000 \times 20\% = \$120,000$ $\text{B 部門分攤成本} = \$600,000 \times 80\% = \$480,000$

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二、正規學理標準解法對照（爭議剖析）

若嚴格遵循管理會計學理之雙重分攤率法，計算應為：

1. 變動成本分攤（預計費率 $\times$ 實際使用量）：

• A 部門：$$1 \times 320,000 =$$320,000
• B 部門：$$1 \times 80,000 =$$80,000

核心觀念

本題考查製造業成本流程，依序計算：

1. 直接原料耗用
2. 製造成本
3. 製成品成本
4. 銷貨成本

相關公式如下：

$$\text{直接原料耗用} =\text{期初直接原料}+\text{本期進貨}-\text{期末直接原料}$$ $$\text{製造成本} =\text{直接原料耗用}+\text{直接人工}+\text{製造費用}$$ $$\text{製成品成本} =\text{製造成本}+\text{期初在製品}-\text{期末在製品}$$ $$\text{銷貨成本} =\text{期初製成品}+\text{製成品成本}-\text{期末製成品}$$

解題方法

先計算 7 月份直接原料耗用：

$$135,300+100,000-155,300=80,000$$

因此，直接原料耗用為 $80,000$。

再計算本期製造成本：

$$\begin{aligned} \text{製造成本} &=80,000+104,000+84,840\\ &=268,840 \end{aligned}$$

加入期初在製品並扣除期末在製品，得到製成品成本：

$$\begin{aligned} \text{製成品成本} &=268,840+234,300-183,140\\ &=320,000 \end{aligned}$$

核心觀念

1. 損壞品之性質劃分：

• 非常損壞（Abnormal Spoilage）：非正常生產條件下所發生之損壞（屬於可避免成本），無論發生於何時，均應全數認列為本期損失（營業外損失／生產損失），不計入產品成本。
• 正常損壞（Normal Spoilage）：在有效率的生產運作下不可避免之耗損（屬於不可避免成本），應視為生產良好產品所必需之代價，計入產品成本（存貨成本）。

2. 正常損壞成本之分攤原則（檢驗點法則）：

• 正常損壞成本應由**通過檢驗點（Inspection Point）的良好單位（Good Units）**共同分攤吸收。
• 分攤判定準則：
• 若產品完工程度 $\ge$ 檢驗點：代表該批產品已通過檢驗點，屬於受益的良品，應分攤正常損壞成本。
• 若產品完工程度 $<$ 檢驗點：代表該批產品尚未通過檢驗點，未來仍可能產生損壞，不分攤正常損壞成本。

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解題方法

1. 確定損壞成本之歸屬性質： 本題明確指出為「正常損壞」，因此成本不可列為期間費用，必須資本化為產品成本，由後續良好產品吸收。
2. 判定檢驗點與受益對象：

• 題目設定損壞發生於「製造初始」（即檢驗點位於製程進度 $0\%$ 處）。
• 本期完成品：製程進度已達 $100\%$，顯然已通過製造初始之檢驗點。
• 本期期末在製品：已投入製程且完工程度大於 $0\%$，同樣已跨過製造初始之檢驗點。

3. 結論：

核心觀念

本題的核心在於「產品成本（Product Cost）」與「期間成本（Period Cost）」之嚴格劃分，以及「分批成本制（Job-Order Costing）」下正常成本法（Normal Costing）的成本彙總與單位成本計算。

1. 產品成本（製造成本）的組成： 僅包含生產過程中所發生的三項要素：

• 直接材料（Direct Materials, DM）
• 直接人工（Direct Labor, DL）
• 製造費用（Manufacturing Overhead, MOH） $\text{總產品成本} = \text{直接材料} + \text{直接人工} + \text{已分攤製造費用}$

2. 期間成本（非製造成本／營業費用）： 「行政管理費用」與「銷售費用」屬於期間成本，應於發生當期認列為費用（損益表項目），嚴禁計入在製品、製成品或產品單位成本中（資產負債表存貨項目）。

3. 製造費用分攤： $\text{已分攤製造費用} = \text{實際成本動因量（機器小時）} \times \text{預計分攤率}$

4. 單位產品成本： $\text{單位產品成本} = \frac{\text{總產品成本}}{\text{完好產品產出數量}}$

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解題方法

本題採取標準的成本彙總三步驟進行推導：

步驟一：計算批號 #555 分攤之製造費用

題目給定分攤基礎為機器小時，每小時分攤率為 $25，批號 #555 耗用 800 機器小時： $\text{已分攤製造費用} = 800 \text{ 小時} \times \$25 = \$20,000$

步驟二：彙總批號 #555 之總產品成本

將生產成本三要素加總，並主動剔除屬於期間成本的行政管理費用（$1,400）與銷售費用（$5,600）： $\text{總產品成本} = \$13,700 (\text{直接材料}) + \$4,800 (\text{直接人工}) + \$20,000 (\text{製造費用}) = \$38,500$

核心觀念

本題考查**正常成本制（Normal Costing System）**下製造費用的分攤與差異分析。關鍵觀念與公式如下：

1. 製造費用分攤機制：

• 企業於期初依「預計製造費用」與「預計分攤基礎（如預計人工小時）」計算出預計分攤率（Predetermined Overhead Rate, POHR）。
• 期中或期末依「實際作業量」乘以「預計分攤率」計算已分攤製造費用（Applied Overhead）： $\text{已分攤製造費用} = \text{預計分攤率} \times \text{實際分攤基礎數量（如實際直接人工小時）}$

2. 製造費用分攤差異（Over/Underapplied Overhead）：

• 分攤差異為「已分攤製造費用」與「實際製造費用」之差額： $\text{分攤差異} = \text{已分攤製造費用} - \text{實際製造費用}$
• 多分攤（Overapplied / Overallocated）：已分攤數 $>$ 實際發生數（分攤過多），即： $\text{已分攤製造費用} = \text{實際製造費用} + \text{多分攤金額}$
• 少分攤（Underapplied / Underallocated）：已分攤數 $<$ 實際發生數（分攤不足）。

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解題方法

本題要求計算「年度製造費用分攤率」（即預計分攤率）。題目未提供期初預計工時，但已知實際製造費用、多分攤金額以及年底實際直接人工小時，可透過分攤差異公式反推已分攤製造費用，進而求得分攤率。

步驟一：反推「已分攤製造費用」

因年度產生製造費用多分攤 $13,850，表示分攤入產品的金額大於實際發生金額： $\text{已分攤製造費用} = \text{實際製造費用} + \text{多分攤金額}$ $\text{已分攤製造費用} = \$294,130 + \$13,850 = \$307,980$

核心觀念

本題評量資本預算（Capital Budgeting）中的**淨現值法（Net Present Value, NPV）**評估，涉及考點包括：

1. 稅後營業現金淨流入（Operating Cash Flow, OCF）： $\text{OCF} = \text{稅前淨現金流入} \times (1 - \text{稅率}) + \text{折舊費用} \times \text{稅率}$ 其中「$\text{折舊費用} \times \text{稅率}$」為折舊抵稅利益（Depreciation Tax Shield）。
2. 營運資金（Working Capital）之處理： 期初投入營運資金屬於投資現金流出（$t=0$），計畫結束時（$t=10$）全數收回可用於他途，屬於期末現金流入；營運資金本金之投入與收回不產生損益，故無所得稅影響。
3. 淨現值（NPV）公式： $\text{NPV} = \text{未來各期現金流入現值總和} - \text{期初原始投資現值}$

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解題方法

步驟 1：計算年折舊費用與每年稅後營業現金流入（OCF）

• 每年折舊費用（直線法）： $\text{折舊費用} = \frac{\text{成本} - \text{殘值}}{\text{耐用年數}} = \frac{\$1,200,000 - \$0}{10} = \$120,000$
• 每年稅後營業現金淨流入（第 1 至 10 年）： $\text{OCF} = \$600,000 \times (1 - 20\%) + \$120,000 \times 20\% = \$480,000 + \$24,000 = \$504,000$

步驟 2：計算期初原始現金流出（$t = 0$）

• 期初投資總額包含新設備購置成本及營運資金投入： $\text{期初現金流出} = \$1,200,000 + \$500,000 = \$1,700,000$

步驟 3：計算未來現金流入之現值總額

1. 營業現金流入現值（第 1 至 10 年普通年金）：

核心觀念

本題測驗**作業基礎成本制（Activity-Based Costing, ABC）**下的「成本階層架構（Cost Hierarchy）」與各層級作業成本之歸屬判定。

在 ABC 制度下，製造費用依資源耗用與作業動因的關係，通常劃分為四個階層：

1. 產出單位水準成本（Unit-level costs）：每生產一個單位產品即執行一次的作業所發生的成本（如：直接人工、機器直接運轉電力、按件計酬的檢驗費）。
2. 批次水準成本（Batch-level costs）：每生產一批產品才執行一次的作業所發生的成本，其成本大小與批次多寡相關，與批次內的單位數量無直接關係（如：機器整備／設置成本（Setup costs）、批次物料搬運、批次首件檢驗）。
3. 產品水準成本（Product-sustaining / Product-level costs）：為支援特定個別產品線所發生的成本，與生產批數或件數無關（如：產品設計、工程變更、專利申請費）。
4. 設施水準成本（Facility-sustaining costs）：為維繫整個工廠營運所發生的成本，無法合理歸屬於特定產品（如：廠房租金、廠房折舊、廠長薪資、警衛保全費）。

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解題方法

1. 辨認作業類型：題目指出「甲比乙所需的整備時間少了 45 分鐘」。機器整備（Machine setup）為生產新批次時必經的前置調整作業，屬於典型的批次水準作業（Batch-level activity）。
2. 成本動因與資源耗用分析：

核心觀念

1. 作業基礎成本制（Activity-Based Costing, ABC）的核心精神： ABC 建立於「作業耗用資源，成本標的耗用作業」的因果邏輯上。透過確認各項作業中心、歸集作業成本庫（Activity Cost Pools），並依據「成本動因（Cost Drivers）」將各項間接成本（製造費用及非製造成本）合理分攤至成本標的（如產品、服務或顧客）。
2. 產品成本交叉補貼（Product-Cost Cross-Subsidization）： 傳統成本制多採用單一或少數「產量基礎動因」（如直接人工小時、機器小時）分攤製造費用，容易高估高產量/簡單產品的成本，低估低產量/複雜產品的成本，造成嚴重的「交叉補貼」與成本扭曲。ABC 則大幅改善並減輕此現象。
3. 適用條件與適用性限制： 在「產品多樣化（Product Diversity）」且「非產量相關作業比例高」的企業中，ABC 的成效最為顯著；若公司僅生產「單一產品」，所有間接成本均歸屬於該產品，無論採用何種分攤方法，計算出的單位成本皆完全相同。

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解題方法

本題為觀念題，解題切入點在於精確掌握 ABC 制與傳統產量基礎成本制（Volume-Based Costing, VBC）的本質差異：

1. 分攤基礎：ABC 強調因果關係，以多元的成本動因為基礎。
2. 管理範圍：供內部管理決策使用時，ABC 可將整條價值鏈（如研發、行銷、配送、售後服務等）的成本追溯或分攤至標的。
3. 成本精確度與適用環境：比較交叉補貼程度及單一產品製造環境下的成本分攤結果。

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選項分析

核心觀念

本題旨在測驗不同成本計價制度下「產品成本（存貨成本）」的組成範圍與存貨價值大小關係。

在管理會計中，三種主要成本計算制度對產品成本與期間費用的歸屬定義如下：

1. 超變動成本法（Throughput Costing / Super-variable Costing）：

• 產品成本＝直接材料
• 期間費用＝直接人工＋變動製造費用＋固定製造費用＋銷管費用

2. 變動成本法（Variable Costing）：

• 產品成本＝直接材料＋直接人工＋變動製造費用
• 期間費用＝固定製造費用＋銷管費用

3. 全部成本法（Absorption Costing / Full Costing）：

• 產品成本＝直接材料＋直接人工＋變動製造費用＋固定製造費用
• 期間費用＝銷管費用

在各項製造支出（人工、製費）大於 $0$ 且實體存貨數量相同的前提下，各方法所認列之單位產品成本及存貨總額具有嚴格的大小順序關係： $\text{全部成本法存貨價值} > \text{變動成本法存貨價值} > \text{超變動成本法存貨價值}$

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解題方法

1. 觀察題目的存貨金額大小關係：

• 期初存貨：甲法（$130,000）$<$ 乙法（$160,000）
• 期末存貨：甲法（$118,000）$<$ 乙法（$145,000）

2. 判斷成本計價方法之對應關係：

• 無論期初或期末，乙法之存貨金額均大於甲法（$\text{乙法} > \text{甲法}$）。
• 這表示乙法納入產品成本（存貨）的成本項目範圍較甲法更廣，甲法計入存貨成本的項目較少。

核心觀念

本題考查成本與管理會計中「營業費用預算（銷售與管理費用預算）」之編製，以及「混合成本（Mixed Cost / Semi-variable Cost）」的分析與計算。

在成本性態（Cost Behavior）分類下，銷售人員薪資通常屬於混合成本，由以下兩部分組成：

1. 固定成本成分（Fixed Cost Component）：不隨銷貨金額或銷售數量變動，每月維持固定金額（本題為每月固定薪資）。
2. 變動成本成分（Variable Cost Component）：隨銷貨金額或銷售數量成同比例變動（本題為按銷貨金額一定比例發放之績效獎金）。

預計銷售人員薪資費用總額之計算公式如下： $\text{預計銷售人員薪資費用} = \text{固定薪資} + (\text{預計銷貨金額} \times \text{績效獎金分辦比例})$

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解題方法

本題求解甲公司 $X8$ 年 4 月份預計銷售人員薪資費用，關鍵計算步驟與推導過程如下：

步驟一：計算變動薪資（績效獎金） 根據題目資訊，$X8$ 年 4 月份預計銷貨金額為 $500,000，績效獎金為當月銷貨金額之 $3\%$： $\text{績效獎金} = \$500,000 \times 3\% = \$15,000$

核心觀念

本題考查**營業預算（Operating Budget）中的現金支出預算（Cash Disbursements Budget）**編製。 企業在計算特定期間購買直接原料的現金支出時，須同時考量：

1. 當期採購在當期支付的現金比例
2. 前期採購遞延至當期支付的現金比例（即前期應付帳款收付）

計算公式如下： $\text{第二季直接原料現金支出} = \text{第一季採購金額} \times (1 - \text{當季支付比例}) + \text{第二季採購金額} \times \text{當季支付比例}$

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解題方法

步驟一：分析貨款支付模式與比例

• 購買當季支付比例：$45\%$
• 下一季支付比例（遞延支付）：$100\% - 45\% = 55\%$

步驟二：計算第二季的現金支出來源

1. 來自第一季採購未付餘款（於第二季支付）： $\text{第一季採購金額} \times 55\% = \$60,000 \times 55\% = \$33,000$

2. 來自第二季採購於當季支付金額： $\text{第二季採購金額} \times 45\% = \$80,000 \times 45\% = \$36,000$

步驟三：彙總第二季總現金支出 $\text{第二季預計現金支出} = \$33,000 + \$36,000 = \$69,000$

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選項分析

• (A) $80,000 錯誤：此金額為第二季直接原料的預計購買總金額（進貨成本），非第二季實際產生的現金支出金額。

核心觀念

本題旨在考驗管理會計中**生產預算（Production Budget）**之編製與計算能力。

生產預算的核心基本平衡公式為： $\text{預計生產量} = \text{預計銷售量} + \text{預計期末存貨量} - \text{預計期初存貨量}$

在處理「季度預算」時，必須掌握以下時間節點的對應關係：

1. 全季預計銷售量：為該季度內各月份預估銷售量之總和（即 10 月、11 月與 12 月銷售量相加）。
2. 全季期初存貨（$BI_{\text{Q4}}$）：即為該季度第一個月份的期初存貨（10 月初存貨，等於 9 月底帳面存貨）。
3. 全季期末存貨（$EI_{\text{Q4}}$）：即為該季度最後一個月份的期末存貨（12 月底存貨，依公司政策為次年 1 月預計銷售量之 $70\%$）。

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解題方法

步驟一：推算各月份之預估銷售量

已知 $X2$ 年 10 月銷售量為 $100,000$ 單位，後續每月成長 $10\%$：

• 10 月銷售量 ($S_{10}$) $= 100,000 \text{ 單位}$
• 11 月銷售量 ($S_{11}$) $= 100,000 \times (1 + 10\%) = 110,000 \text{ 單位}$
• 12 月銷售量 ($S_{12}$) $= 110,000 \times (1 + 10\%) = 121,000 \text{ 單位}$
• 次年 1 月銷售量 ($S_{1}$) $= 121,000 \times (1 + 10\%) = 133,100 \text{ 單位}$

步驟二：計算 $X2$ 年第四季總銷售量

$S_{\text{Q4}} = S_{10} + S_{11} + S_{12} = 100,000 + 110,000 + 121,000 = 331,000 \text{ 單位}$

步驟三：確定第四季之期初存貨與期末存貨

• 第四季期初存貨 ($BI_{\text{Q4}}$)：依題意，$X2$ 年 9 月底存貨即為 10 月初存貨，故 $BI_{\text{Q4}} = 220,000 \text{ 單位}$。

核心觀念

本題考查成本與管理會計中「銷貨毛利率」（Gross Margin / Profit Margin）與「製造成本加成百分比」（Cost Markup Percentage）之間的定義與變換關係：

1. 毛利率（$m$）：以「售價（$S$）」為分母，計算毛利（$G$）占售價的比例。 $m = \frac{\text{毛利}}{\text{售價}} = \frac{S - C}{S}$ 亦即製造成本 $C = S \times (1 - m)$。

2. 製造成本加成百分比（$k$）：以「製造成本（$C$）」為分母，計算毛利（$G$）占成本的比例。 $k = \frac{\text{毛利}}{\text{製造成本}} = \frac{S - C}{C}$

3. 兩者轉換公式： $k = \frac{m}{1 - m}$

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解題方法

根據題目條件，製造成本加成百分比 $k$ 為毛利率 $m$ 的 $1.25$ 倍，可列出方程式： $k = 1.25 \times m$

將轉換關係 $k = \frac{m}{1 - m}$ 代入方程式中： $\frac{m}{1 - m} = 1.25 \times m$

由於毛利率 $m > 0$，等式兩邊同除以 $m$ 得： $\frac{1}{1 - m} = 1.25$

將小數 $1.25$ 化為分數 $\frac{5}{4}$： $\frac{1}{1 - m} = \frac{5}{4}$

兩邊取倒數： $1 - m = \frac{4}{5} = 0.8$

求解 $m$： $m = 1 - 0.8 = 0.2 = 20\%$

因此，該公司的毛利率為 $20\%$。

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選項分析

核心觀念

本題考查管理會計中「自製或外購決策」（Make-or-Buy Decision）與「攸關成本分析」（Relevant Cost Analysis）。進行特殊決策分析時，核心原則如下：

1. 攸關成本（Relevant Costs）：指未來發生且在不同決策方案間存在差異的成本與收益。
2. 可避免成本（Avoidable Costs）：若選擇某一方案（如外購）即可不必發生的成本，屬於攸關成本。
3. 沉沒成本（Sunk Costs）：已經發生且無法透過未來決策改變的歷史成本（如已購入機器之成本、過去提列之折舊），屬於無關成本（Irrelevant Costs）。
4. 機會成本（Opportunity Cost）：選擇某一方案而放棄另一方案的最大潛在收益（如選擇自製而放棄機器轉租收入），必須計為該方案的攸關成本。

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解題方法

本題需比較「自製」與「外購」兩方案在生產 $10,000$ 單位組件時的總攸關成本。

1. 方案一：自行生產（自製）之攸關成本

• 變動製造成本： 每單位變動成本 $= \text{直接原料 }$$$10 + \text{直接人工 }$$$15 + \text{變動製造費用 }$$$20 =$$45 總變動製造成本 $= 10,000 \text{ 單位} \times$$$45 =$$450,000

• 可避免固定製造費用： 原固定製造費用總額 $= 10,000 \text{ 單位} \times$$$30 =$$300,000 外購可減少 $60\%$，代表自製時必須多負擔這 $60\%$ 的固定製造費用： 可避免固定製造費用 $=$$$300,000 \times 60\% =$$180,000 （剩餘 $40\%$ 即 $120,000 為不可避免固定費用，無論自製或外購皆會發生，故屬無關成本。）

• 機會成本： 若選擇自製，機器無法轉租，放棄每年 $150,000 的轉租收入，此為自製的機會成本。

• 沉沒成本（無關成本）： 機器原始成本 $500,000 與每年折舊 $100,000 為已發生的歷史成本，不論決策為何皆無法改變，不納入計算。

自製總攸關成本計算： $\text{自製總攸關成本} = \text{變動製造成本 } \$450,000 + \text{可避免固定費用 } \$180,000 + \text{機會成本 } \$150,000 = \$780,000$

2. 方案二：向外購買（外購）之攸關成本

• 外購購買總成本： 外購總支出 $= 10,000 \text{ 單位} \times$$$80 =

核心觀念

本題考「部門是否裁撤」的差異分析，判斷裁撤方案對營業利益的影響時，只納入因決策而改變的相關收入與相關成本，包括：

• 可避免成本：裁撤後確實可以消除的成本。
• 機會成本：設備改作出租用途所產生的可得租金收入。
• 不可避免成本：裁撤後仍然存在的成本，不列入決策比較。
• 已分攤成本若只是轉由其他部門承擔，並未因裁撤而消失，也不屬於相關成本。

折舊費用屬於帳面成本，本身不因裁撤而減少；但設備若可出租，裁撤部門所放棄的租金收入具有機會成本效果，應列入分析。

解題方法

比較「繼續經營甲部門」與「裁撤並外包」兩方案的差異：

1. 外包成本

裁撤後每月支付外包費：

$$500{,}000$$

此為裁撤方案新增成本。

2. 直接人員薪資

直接人員將被解聘，每月薪資 $400,000$ 可因裁撤而節省：

$$400{,}000$$

此為可避免成本。

3. 間接人員薪資

間接人員轉調其他部門，薪資仍維持每月 $50,000$。由於裁撤後仍須支付，因此屬於不可避免成本：

$$\text{節省金額}=0$$

4. 公司辦公成本

甲部門原分攤的公司辦公成本 $60,000$ 改由其他部門分攤，總公司成本並未減少，因此：

$$\text{節省金額}=0$$

5. 不含折舊之固定成本

裁撤後可減少每月 $30,000$：

$$30{,}000$$

此為可避免固定成本。

6. 設備租金收入

設備折舊每月 $30,000$ 不因裁撤而消失，不能視為節省成本。但設備可出租，每月可取得租金 $10,000$，因此裁撤後增加相關收入：

$$10{,}000$$

營業利益影響

裁撤後可避免及新增的差異項目如下：

核心觀念

本題考「應計會計報酬率」（accrual accounting rate-of-return, ARR）作為資本預算評選方法。

題目指定以「原始投資金額」為分母，因此：

$$\text{應計會計報酬率} = \frac{\text{平均每年稅後會計利益}}{\text{原始投資金額}}$$

本題每年產量、售價、成本及折舊均相同，因此每年稅後會計利益即為平均每年稅後會計利益。

解題方法

1. 計算每年折舊費用

機器設備成本為 $100,000$，耐用年數 5 年，無殘值，採直線法折舊：

$$\text{每年折舊} = \frac{100,000}{5} = 20,000$$

2. 設每單位最低售價為 $P$

每年產量為 100 個，因此：

$$\text{每年銷貨收入}=100P$$

每單位變動成本為 $400$，故每年變動成本為：

$$100 \times 400=40,000$$

每年稅前會計利益為：

$$100P-40,000-20,000 = 100P-60,000$$

3. 計算稅後會計利益

所得稅率為 $20\%$，稅後會計利益為：

$$(100P-60,000)(1-20\%) = 0.8(100P-60,000)$$

4. 套用應計會計報酬率要求

要求報酬率至少為 $8\%$，原始投資金額為 $100,000$，因此最低稅後會計利益為：

$$100,000 \times 8\%=8,000$$

建立方程式：

$$0.8(100P-60,000)=8,000$$ $$100P-60,000=10,000$$ $$100P=70,000$$ $$P=700$$

因此，甲公司可接受的最低售價為每單位 $700$。

選項分析

• **(A) $500：錯誤。** 售價為$500

核心觀念

本題考「目標成本法」及製造成本的計算。

營業毛利的定義為：

$$\text{營業毛利}=\text{銷貨收入}-\text{銷貨成本}$$

製造成本通常包括直接材料、直接人工及製造費用。其中，工廠建築或設備的折舊屬於製造費用，必須計入產品製造成本。

解題方法

1. 計算每年銷貨收入

每年銷售 $5,000$ 單位，每單位售價 $200$：

$$\text{銷貨收入}=5,000\times 200=1,000,000$$

2. 計算每年可容許的製造成本

企業每年希望獲得營業毛利 $200,000$，因此：

$$\text{年度製造成本} = 1,000,000-200,000 = 800,000$$

3. 計算目標單位製造成本

$$\text{目標單位製造成本} = \frac{800,000}{5,000} = 160$$

因此，數位 3D 眼鏡的目標單位製造成本為 $160$。

題目所提供的投資金額及耐用年限，可計算每年折舊如下：

$$\text{每年折舊} = \frac{2,000,000-0}{10} = 200,000$$

該折舊屬於製造費用，已包含在年度製造成本 $800,000$ 中，不應再從 $160$ 中重複扣除。

選項分析

核心觀念

本題考查平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）的基本精神及策略地圖（Strategy Map）的功能。

平衡計分卡並非只衡量財務結果，而是從下列四個構面，將企業策略轉化為具體目標與績效指標：

1. 財務構面：例如獲利率、營收成長率、經濟附加價值。
2. 顧客構面：例如顧客滿意度、市占率、顧客留存率。
3. 內部流程構面：例如產品開發效率、品質、交貨速度。
4. 學習與成長構面：例如員工能力、資訊系統建置、組織學習。

平衡計分卡的重點在於：

• 指標必須與企業策略相互配合；
• 同時兼顧財務與非財務績效；
• 指標數量應適當，避免過多而失去管理焦點；
• 各構面之間應具有因果關係。

策略地圖則是以圖示方式呈現策略目標及其因果鏈，例如：

$$學習與成長 \rightarrow 內部流程改善 \rightarrow 顧客價值提升 \rightarrow 財務績效改善$$

解題方法

本題的判斷關鍵有二：

第一，平衡計分卡並沒有一套適用所有企業的固定績效指標。企業的產業特性、競爭環境、經營策略及生命周期不同，所選擇的指標也會不同。

第二，平衡計分卡強調「重要且具策略關聯的少數指標」，不是指標越多越好。資訊系統只能協助資料蒐集、整理及追蹤，不能改變指標應精簡且聚焦的基本原則。

選項分析

(A) 正確

不同企業可能採取不同策略，因此其平衡計分卡所使用的績效指標也可能不同。

例如：

• 以低成本策略為主的企業，可能重視單位成本、製程效率及存貨周轉率；
• 以差異化策略為主的企業，可能重視顧客滿意度、產品創新及新品上市速度。

核心觀念

本題考「品質改善常用分析工具」的功能與適用情境。題幹關鍵在於：

「於特定期間內，就特定步驟、程序或工作之一系列觀察值繪製成圖」

這是在描述管制圖（control chart）。

管制圖係將某一流程或工作在不同時間點所取得的觀察值，依時間順序繪製於圖上，並與中心線、上管制界限及下管制界限比較，以判斷流程是否處於統計管制狀態。

一般管制圖包含：

• 中心線（Center Line, CL）
• 上管制界限（Upper Control Limit, UCL）
• 下管制界限（Lower Control Limit, LCL）
• 依時間順序排列的各期觀察值

其重點是觀察流程是否出現異常變動，而非單純找出問題種類或分析原因。

解題方法

解題時先抓題幹中的三個判斷字眼：

1. 特定期間內：表示具有時間序列。
2. 一系列觀察值：表示將多期資料逐一繪出。
3. 特定步驟、程序或工作：表示監控某一流程的穩定性。

符合「依時間順序繪製觀察值，以監控流程變異」的工具，就是管制圖。

因此本題選擇：

$$\boxed{\text{管制圖（control chart）}}$$

選項分析

(A) 柏拉圖圖（Pareto diagram）

錯誤。

柏拉圖圖係依各類問題、缺失或原因的發生次數、金額或影響程度排序，通常由大至小排列，並可搭配累積百分比曲線，用來找出「少數重要問題」。

其核心概念是「重要少數、瑣碎多數」，例如將客訴原因依發生次數排序，找出造成大部分客訴的主要原因。

核心觀念

本題考「跨國企業移轉價格」及「買方分公司最高可接受移轉價格」。

買方分公司的最高可接受移轉價格，通常以其可取得同一產品的市場價格為上限：

$$\text{最高移轉價格}=\text{外購市場價格}$$

本國分公司可在市場上以每單位 $185$ 購買，因此向印尼分公司購買時，最高願意支付的價格不會超過 $185$。

產品成本中：

• 直接原料：$50$
• 直接人工：$40$
• 變動製造費用：$10$
• 變動成本合計：$100$
• 固定製造費用：$25$

因生產線尚有剩餘產能，固定製造費用不會因移轉數量增加而改變，屬於不相關成本。

解題方法

一、本國分公司的最高接受價格

本國分公司有兩種取得方式：

1. 向印尼分公司購買，支付移轉價格 $P$；
2. 向外部市場購買，每單位支付 $185$。

購買成本可作為本國分公司的成本，產生 $17\%$ 的所得稅節稅效果。因此兩種方案的稅後成本分別為：

內部購買：

$$P(1-17\%)=0.83P$$

外部購買：

$$185(1-17\%)=153.55$$

令本國分公司對兩種方案無差異：

$$0.83P=185(0.83)$$ $$P=185$$

所以本國分公司最高能接受的移轉價格為：

$$\boxed{185}$$

二、印尼分公司的最低接受價格驗算

印尼分公司若不移轉至本國，可在當地市場以 $185$ 出售。

因生產線有剩餘產能，移轉產品的最低相關成本為變動成本：

$$50+40+10=100$$

但移轉至本國會放棄當地市場銷售，因此機會成本為當地銷售價格所能帶來的貢獻。

印尼分公司當地銷售的稅後貢獻為：

核心觀念

本題考查「分權化（decentralization）」的管理會計觀念。分權化是指將決策權下放至較低階層或各子單位，使子單位管理者能在授權範圍內自行做成經營決策。

分權化通常具有下列好處：

1. 子單位較接近市場、顧客及作業現場，能對環境變化做出較迅速且適當的回應。
2. 較低階層管理者擁有較大的決策自主權，決策速度通常較快。
3. 可提高管理者的責任感與激勵效果。
4. 可培養管理人才，作為未來高階管理職位的人才儲備。

但分權化也有相對缺點，例如：

• 各子單位可能只追求自身利益，作成不利於整體公司的決策。
• 子單位間可能發生目標不一致或資源重複。
• 高階管理者較難直接控制各子單位的決策。

解題方法

本題問「有關分權化好處之敘述，何者錯誤」，判斷重點在於：

• 是否屬於分權化能帶來的正面效果；
• 是否把分權化的缺點誤列為優點。

四個選項中，A、C、D均為分權化的典型優點；B所述「控管子單位的反功能決策」則屬於分權化較難達成的事項，甚至是分權化的管理挑戰，因此為錯誤選項。

選項分析

(A) 可以給予子單位更多的回應

正確。子單位管理者通常較了解當地市場、顧客需求及作業環境。決策權下放後，子單位不必層層等待總公司核准，能更迅速回應市場及營運變化。因此，分權化可提升組織的反應速度與適應能力。

(B) 可以有效控管子單位的反功能決策

錯誤。分權化的主要問題之一，就是子單位管理者可能基於自身績效或子單位利益，作成不利於整體組織的決策，此即「反功能決策（dysfunctional decision）」。

核心觀念

作業基礎成本制（Activity-Based Costing, ABC）依成本作業發生的層級，通常將作業分為四類：

1. 產出單位水準層級：每生產一單位產品即發生一次，例如直接人工、機器加工。
2. 批次水準層級：每完成一批產品或一批交易即發生一次，與該批次的單位數無直接關係，例如機器設置、採購訂單處理、產品出貨安排。
3. 產品水準層級：為支援某一種產品而發生，不因生產批次或產量改變，例如產品設計、產品測試、產品規格維護。
4. 組織維持層級：為維持整體組織運作而發生，例如廠房折舊、工廠管理、總公司行政費用。

解題方法

題目所述「安排各種產品出貨給客戶的活動」，重點在於出貨安排通常是針對一批出貨或一筆出貨交易所執行。

同一批產品即使包含數量不同的產品，出貨安排通常仍以該批出貨或該筆訂單為作業基礎，而不是每多出貨一單位產品就重新發生一次。因此，此活動屬於批次水準層級。

$$\text{出貨安排} \rightarrow \text{每批出貨或每筆訂單發生一次} \rightarrow \text{批次水準層級}$$

選項分析

核心觀念

本題考「顧客獲利分析（customer profitability analysis）」及「顧客水準營業利益」的構成。

批發商針對個別顧客計算營業利益，基本公式為：

$$\text{顧客水準營業利益} = \text{顧客收入} - \text{商品銷貨成本} - \text{顧客水準成本}$$

其中：

• 顧客收入會受到顧客購買數量及取得的價格折扣影響。
• 商品銷貨成本對批發商而言，是向供應商購入商品的成本。
• 顧客水準成本包括接單、配送、售後服務、收款及業務拜訪等因特定顧客而發生的成本。
• 批發商本身不負責製造商品，因此不會發生「產品製造成本」。

解題方法

本題的關鍵在於先辨認企業型態為「批發商」，再判斷各項目是否會影響個別顧客的營業利益。

批發商的顧客收入可表示為：

$$\text{顧客收入} = \text{售價} \times \text{購買數量} - \text{價格折扣}$$

再扣除商品購入成本及顧客水準成本，即可得到顧客水準營業利益。

因此，與顧客水準營業利益相關的項目包括顧客折扣、購買數量及顧客水準成本；「產品製造成本」並非批發商所負擔的成本。

選項分析

(A) 顧客取得的價格折扣

核心觀念

本題的核心考點在於責任會計中的目標一致性（Goal Congruence）、次最佳化（Suboptimization）與反功能性決策（Dysfunctional Decision-making），以及投資中心各績效衡量指標之優缺點比較：

1. 反功能性決策（Dysfunctional Decision）：指經理人採取了符合個人或其所屬部門利益，但卻損害組織整體利益的決策，又稱次最佳化行為。
2. 目標一致性（Goal Congruence）：激勵制度能引導各部門經理人在追求自身利益（或考核指標）極大化的同時，亦能達成全公司整體利益極大化。
3. 投資中心常見績效指標：

• 資產報酬率（ROI）：$\text{ROI} = \frac{\text{營業利益}}{\text{平均營業資產}}$（相對比率指標）。
• 剩餘利益（RI）：$\text{RI} = \text{營業利益} - (\text{平均營業資產} \times \text{必要報酬率／資金成本率})$（絕對金額指標）。
• 經濟附加價值（EVA）：$\text{EVA} = \text{稅後淨營業利益 (NOPAT)} - (\text{投資資本} \times \text{加權平均資金成本 (WACC)})$（絕對金額指標）。

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解題方法

本題屬於觀念判斷題，解題切入點為分析「組織行為與誘因制度」之互動關係：

1. 檢視各項績效指標是否具備將「部門決策」與「全公司利益」鎖定一致之能力。
2. 辨析「部門利益極大化」與「企業整體利益極大化」兩者間之落差（合成謬誤與內部衝突）。

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選項分析

• (A) 敘述正確： $\text{ROI}$ 屬於「相對比率」指標。若某項新投資計畫之預期報酬率高於全公司的資金成本（對全公司有利，應接受），但低於該部門原有的高 $\text{ROI}$，部門經理人為避免拉低部門整體 $\text{ROI}$ 績效評比，將傾向拒絕該投