112 高普考高考三級 會計 成本與管理會計 考古題詳解

核心觀念

本題評量標準成本制（Standard Costing System）下的差異分析（Variance Analysis），核心觀念涵蓋以下四項：

1. 直接材料二差異分析：

• 價格差異（Price Variance）：衡量實際採購/投入單價與標準單價之差距，公式為 $AQ \times (AP - SP)$。

2. 直接人工二差異分析：

• 工資率差異（Rate Variance）：衡量實際工資率與標準工資率之差距，公式為 $AH \times (AR - SR)$。
• 效率差異（Efficiency Variance）：衡量實際投入工時與產出允許標準工時之差距，公式為 $(AH - SH) \times SR$。

3. 製造費用標準分攤率拆解與預算計算：

• 標準分攤率依固定與變動比例拆解為固定製造費用分攤率（$FSR$）與變動製造費用分攤率（$VSR$）。
• 固定製造費用預算數以「標準產能（分母產能）」乘以 $FSR$ 決定，總額在相關範圍內保持固定。

4. 製造費用支出與效率差異分析：

• 四差異法觀點：變動製造費用支出差異、變動製造費用效率差異、固定製造費用預算（支出）差異、固定製造費用能量差異。
• 三差異法觀點：製造費用總支出差異為變動支出差異與固定預算（支出）差異之合計；製造費用效率差異純指變動製造費用效率差異（因固定製造費用不受工時效率影響）。

---

解題方法

步驟一：整理基礎參數與標準成本分解

• 產品實際產出：$35,000$ 件（無在製品）。
• 標準產能（分母工時，Denominator Hours）：$40,000$ 小時。
• 實際產量允許標準工時（$SH$）： $SH = 35,000 \text{ 件} \times 1 \text{ 小時/件} = 35,000 \text{ 小時}$
• 製造費用分攤率分解：
• 製造費用總分攤率 $=$$500 / 小時。
• 固定製造費用與變動製造費用比例為 $3 : 2$： $FSR = \$500 \times \frac{3}{3 + 2} = \$300 \text{ / 小時}$ $VSR = \$500 \times \frac{2}{3 + 2} = \$200 \text{ / 小時}$
• 預算固定製造費用總額： $\text{預算固定製造費用} = \text{分母工時} \times FSR = 40,000 \text{ 小時} \times \$300 = \$12,000,000$

---

步驟二：計算第 (一) 小題——直接材料價格差異

題目未特別區分材料購進量與領用量，投入量即為分析數量：

• 實際用量（$AQ$）$= 180,000$ 磅
• 實際單價（$AP$）$=$$190 / 磅
• 標準單價（$SP$）$=$$200 / 磅

$$\begin{aligned} \text{直接材料價格差異 (MPV)} &= AQ \times (AP - SP) \\ &= 180,000 \times (190 - 200) \\ &= -\$1,800,000 \quad \text{（實際價格低於標準，為有利 F）} \end{aligned}$$

---

步驟三：計算第 (二) 小題——直接人工工資率差異與效率差異

• 實際工時（$AH$）$= 38,000$ 小時
• 實際工資率（$AR$）$=$$210 / 小時
• 標準工資率（$SR$）$=$$200 / 小時
• 標準工時（$SH$）$= 35,000$ 小時

1. 工資率差異（LRV）：

$$\begin{aligned} LRV &= AH \times (AR - SR) \\ &= 38,000 \times (210 - 200) \\ &= +\$380,000 \quad \text{（實際工資率高於標準，為不利 U）} \end{aligned}$$

2. 效率差異（LEV）：

$$\begin{aligned} LEV &= (AH - SH) \times SR \\ &= (38,000 - 35,000) \times 200 \\ &= 3,000 \times 200 \\ &= +\$600,000 \quad \text{（實際耗用工時高於標準，為不利 U）} \end{aligned}$$

---

步驟四：計算第 (三) 小題——製造費用的支出差異與效率差異

• 實際投入：$AH = 38,000$ 小時
• 實際變動製造費用 $=$$8,500,000
• 實際固定製造費用 $=$$12,500,000

核心觀念

1. 會計損益兩平點（Accounting Break-Even Point）： 在不考慮貨幣時間價值的傳統本量利（CVP）分析下，損益兩平點係指企業之營業利益（或稅後淨利）剛好等於零時的銷售量。

• 單位邊際貢獻：$CM = P - V$（售價減去單位變動成本）。
• 總固定成本：包含每年發生的現金固定成本與非現金固定成本（折舊費用）。
• 所得稅影響：當營業利益等於零時，課稅所得與應納所得稅均為零，因此所得稅率不影響會計損益兩平銷售量。

2. 財務損益兩平點（Financial Break-Even Point / NPV Break-Even）： 在考慮貨幣時間價值的情況下，係指使資本投資計畫之淨現值等於零（$NPV = 0$）時，各期所必須達到的銷售量。

• 營業現金流量（Operating Cash Flow, $OCF$）採稅後現金流量觀點推導： $OCF = (P - V) \times Q \times (1 - t) - FC_{\text{cash}} \times (1 - t) + \text{Dep} \times t$ 其中 $\text{Dep} \times t$ 為折舊產生的「折舊費用抵稅利益」（Depreciation Tax Shield）。
• 令專案之各期營業現金流量折現值總和等於期初投資成本（即 $NPV = 0$）： $NPV = -CF_0 + OCF \times P_{n, r} = 0$

---

解題方法

基本資料彙整

• 機器設備期初購置成本（$CF_0$）：$300,000
• 耐用年數（$n$）：$3$ 年，無殘值，採直線法提列折舊
• 每年折舊費用（$\text{Dep}$）： $\text{Dep} = \frac{\$300,000 - \$0}{3} = \$100,000$
• 每單位售價（$P$）：$100
• 每單位變動成本（$V$）：$40
• 每單位邊際貢獻（$CM$）：$$100 -$$$40 =$$60
• 每年現金固定成本（$FC_{\text{cash}}$）：$500,000
• 資金成本率（$r$）：$10\%$
• 所得稅率（$t$）：$20\%$
• 3 期、利率 10% 之普通年金現值因子（$P_{3,10\%}$）：$2.48685$

---

(一) 不考慮貨幣時間價值之第一年損益兩平銷售量

在不考慮貨幣時間價值時，即為傳統會計損益兩平點。 第一年之總固定成本（$TFC$）為每年現金固定成本加上每年折舊費用： $TFC = FC_{\text{cash}} + \text{Dep} = \$500,000 + \$100,000 = \$600,000$

令稅前營業利益為 $0$： $\text{營業利益} = (P - V) \times Q - TFC = 0$ $\$60 \times Q - \$600,000 = 0$ $Q = \frac{\$600,000}{\$60} = 10,000 \text{ 單位}$

核心觀念

本題測驗成本與管理會計中「服務部門成本分攤」之階梯式逐步分攤法（Step-down Method / Sequential Method）及相關會計處理：

1. 單向分攤原則：服務部門成本的分攤順序具方向性。依題目指定次序（$A \to B \to C$），先分攤之部門會分攤給後續未分攤之服務部門與生產部門；但已分攤完畢之部門不再接受後續部門分攤回來的成本。
2. 分攤基數調整：後分攤部門在分攤其成本時，分母必須扣除已分攤部門之比例，以剩餘接受分攤部門之相對比例進行重新設算。
3. 可分攤總額累計：後續服務部門應分攤之成本總額，包含該部門「本身發生之製造費用」加上「先前自其他服務部門所受攤之製造費用」。

---

解題方法

題目指定分攤順序為：$A \text{ 部門} \to B \text{ 部門} \to C \text{ 部門}$。

步驟一：分攤 A 部門成本（$630,000）

$A$ 部門服務對象為 $B$、$C$、$Y$、$Z$，其分攤比例合計為： $10\% + 20\% + 30\% + 40\% = 100\%$

• 分攤至 $B$ 部門：$$630,000 \times 10\% =$$63,000
• 分攤至 $C$ 部門：$$630,000 \times 20\% =$$126,000
• 分攤至 $Y$ 部門：$$630,000 \times 30\% =$$189,000
• 分攤至 $Z$ 部門：$$630,000 \times 40\% =$$252,000

步驟二：分攤 B 部門成本

$B$ 部門待分攤成本總額為本身成本加上受攤自 $A$ 部門成本： $\text{待分攤總額} = \$896,000 + \$63,000 = \$959,000$ 依階梯分攤法規則，$B$ 部門對 $A$ 部門提供之 $20\%$ 服務予以忽略，僅分攤給 $C$、$Y$、$Z$ 部門。 有效比例合計為：$10\% + 35\% + 35\% = 80\%$。 各部門相對分攤比例與金額如下：

• 分攤至 $C$ 部門： $\$959,000 \times \frac{10\%}{80\%} = \$959,000 \times 12.5\% = \$119,875$
• 分攤至 $Y$ 部門： $\$959,000 \times \frac{35\%}{80\%} = \$959,000 \times 43.75\% = \$419,562.5$
• 分攤至 $Z$ 部門： $\$959,000 \times \frac{35\%}{80\%} = \$959,000 \times 43.75\% = \$419,562.5$

四捨五入與尾差處理：

• 若各自按元以下四捨五入：$Y$ 部門為 $419,563，$Z$ 部門為 $419,563（分攤總額將為 $959,001，多 $1$ 元尾差）。
• 實務與考試慣例若維持總額 $959,000 平衡，通常將尾差調整於最後一個部門：$Y$ 部門取 $419,563，$Z$ 部門調整為 $419,562（以下詳解一併列示此二種情況）。

步驟三：分攤 C 部門成本

$C$ 部門待分攤成本總額為： $\text{待分攤總額} = \$900,000 + \$126,000 + \$119,875 = \$1,145,875$ $C$ 部門對 $B$ 部門提供之 $10\%$ 服務不再分攤回 $B$，僅分攤給生產部門 $Y$ 與 $Z$。 有效比例合計為：$40\% + 50\% = 90\%$。

• 分攤至 $Y$ 部門： $\$1,145,875 \times \frac{40\%}{90\%} = \$1,145,875 \times \frac{4}{9} \approx \$509,277.78 \xrightarrow{\text{四捨五入}} \$509,278$
• 分攤至 $Z$ 部門： $\$1,145,875 \times \frac{50\%}{90\%} = \$1,145,875 \times \frac{5}{9} \approx \$636,597.22 \xrightarrow{\text{四捨五入}} \$636,597$
• 驗算：$$509,278 +$$$636,597 =

核心觀念

本題測驗產品成本衡量制度中**正常成本法（Normal Costing）**之成本歸屬與計算原則。

在成本會計中，依據直接成本與間接成本所採用的計價標準（實際、預計或標準），可將成本累積制度分為三大體系：

1. 實際成本法（Actual Costing）：直接原料、直接人工及製造費用（間接成本），均按「實際成本（實際價格 $\times$ 實際用量／動因）」計算。
2. 正常成本法（Normal Costing）：

• 直接原料：採用實際成本（$\text{實際價格} \times \text{實際使用量}$）。
• 直接人工：採用實際成本（$\text{實際工資率} \times \text{實際工時}$）。
• 製造費用（間接成本）：採用已分攤成本（$\text{預計分攤率} \times \text{實際動因數}$）。

3. 標準成本法（Standard Costing）：直接原料、直接人工及製造費用，均按「標準成本（標準價格／分攤率 $\times$ 產出允許之標準數量／動因）」計算。

---

解題方法

企業在製造過程中，直接成本（直接原料、直接人工）能於生產時即時追溯並按實際發生額計入產品；然而間接成本（製造費用）往往包含固定成本、跨期費用（如水電費、折舊），其實際發生額須至期末方能確定，且常隨月份產生季節性波動。

為兼顧**及時性（Timeliness）**並平滑各期單位成本之波動，正常成本法採取折衷做法：

• 直接成本部分按日常實際發生之投入計算。
• 間接成本部分則於期初預估「預計製造費用分攤率」（Predetermined Overhead Rate, POHR），在生產進行期間，依每批產品耗用的實際動因數（如實際機器小時、實際人工小時）乘上該預計分攤率，記入「在製

核心觀念

本題考核成本與管理會計中服務部門（支援部門）成本分攤至生產部門的三大傳統方法之特性、假設與優缺點比較：

1. 直接法（Direct Method）：將各服務部門成本直接分攤予生產部門，完全不考量服務部門彼此間互相提供之服務。計算最為簡便，但資訊精確度最低。
2. 梯形法（步階法，Step-down / Sequential Method）：預先決定各服務部門的分攤順序，依序單向分攤。先分攤的服務部門會將成本分攤給其他服務部門與生產部門；一旦該部門成本分攤完畢即行結清，後續分攤之服務部門不再回攤成本給已結清之部門。因此，此法僅部分考量服務部門間之互相服務，且分攤結果會深受分攤順序之影響。
3. 相互分攤法（代數法，Reciprocal / Algebraic Method）：利用多元一次聯立方程式，完整考量所有服務部門彼此間雙向與多向的互相支援服務。此法在理論上最嚴密，所提供的成本分攤資訊最為精確。

---

解題方法

本題為定性觀念題，解題切入點在於檢驗各分攤方法在「部門間相互服務之考量程度」以及「分攤順序對結果之敏感度」：

• 服務部門相互提供服務的考量程度由低至高為：直接法（0%）$<$ 梯形法（部分）$<$ 相互分攤法（100% 完整）。
• 在梯形法下，由於順序是單向不可逆的，排列在先分攤的部門會將成本轉出給後續部門，但後續部門卻無法將成本反向分攤回去。因此，只要排定之順序不同（例如：以「提供服務比例最高者優先」或「提供服務部門總成本最高者優先」），最終轉入各生產部門之成本金額即會產生差異。故梯形法之「分攤結果會受順序影響」是其主要限制而非優點。

---

核心觀念

本題測驗製造業之「成本流程」（Cost Flows）與存貨帳戶之衡等關係，核心在於熟練運用以下兩大存貨方程式：

1. 在製品存貨（Work in Process, WIP）帳戶方程式： $\text{期初在製品} + \text{本期投入製造成本} - \text{期末在製品} = \text{製成品成本（Cost of Goods Manufactured, COGM）}$ 其中，「本期投入製造成本」（Total Manufacturing Costs）包含三大要素： $\text{本期投入製造成本} = \text{本期直接材料耗用} + \text{直接人工} + \text{製造費用}$

2. 直接材料存貨（Direct Materials, DM）帳戶方程式： $\text{期初直接材料} + \text{本期直接材料購入} - \text{期末直接材料} = \text{本期直接材料耗用}$

---

解題方法

本題已知最終的製成品成本，應採取逆推法（由在製品帳戶推回直接材料帳戶），分三步驟計算：

步驟一：由在製品帳戶求「本期投入製造成本」

將已知數據代入在製品存貨方程式： $\text{期初在製品 } \$500 + \text{本期投入製造成本} - \text{期末在製品 } \$600 = \text{製成品成本 } \$210$ $\text{本期投入製造成本} - \$100 = \$210$ $\text{本期投入製造成本} = \$310$

步驟二：拆解製造成本，求「本期直接材料耗用額」

製造成本由直接材料耗用、直接人工及製造費用組成： $\text{本期直接材料耗用} + \text{直接製造人工 } \$110 + \text{製造費用合計 } \$80 = \$310$ $\text{本期直接材料耗用} + \$190 = \$310$ $\text{本期直接材料耗用} = \$120$

核心觀念

本題的核心考點為管理會計中的**「售出或繼續加工決策」（Sell or Process Further Decision）與「決策無差異點」（Indifference Point）**分析：

1. 攸關成本與非攸關成本：

• 聯產品在分離點前發生的「聯合成本」（Joint Cost）為已發生的歷史成本（沉沒成本），無論後續是否繼續加工均已發生且不可避免，因此屬於非攸關成本，在決策時無須考量。
• 繼續加工所需的再投入成本（可分離成本）與加工後的增額收入，屬於攸關資訊。

2. 決策無差異之條件：

• 當「在分離點直接出售」與「繼續加工後出售」兩方案的利益完全相等時，稱為決策無差異。
• 亦即：增額收入（差額收入）等於增額成本（差額成本），或是兩方案之淨現金流入（或營業利益）相等。

---

解題方法

本題可採用「單位差額法」或「總額法」進行推導：

方法一：單位差額法（最速解）

設 $P$ 為 A 產品在分離點之每單位售價。

1. 計算每單位可分離成本（增額成本）： $\text{單位增額成本} = \frac{\text{繼續加工總成本}}{\text{數量}} = \frac{\$8,000}{200} = \$40$

2. 計算每單位增額收入： $\text{單位增額收入} = \text{最終單位售價} - \text{分離點單位售價} = \$120 - P$

3. 依無差異條件列式求解： 當決策無差異時，單位增額收入等於單位增額成本： $\$120 - P = \$40$ $P = \$120 - \$40 = \$80$

方法二：總額法

設 $P$ 為 A 產品在分離點之每單位售價。

1. 方案一（分離點直接出售）之總收益： $\text{總收益}_1 = 200 \times P$

2. 方案二（繼續加工後出售）之淨收益： $\text{總收益}_2 = (200 \times \$120) - \$8,000 = \$24,000 - \$8,000 = \$16,000$

核心觀念

本題測驗分步成本制（Process Costing）下「約當產量（Equivalent Units of Production, EUP）」與「約當單位成本（Cost per Equivalent Unit）」之計算。

本期乙部門無期初在製品（由甲部門轉入 500 單位開工），加權平均法與先進先出法之計算結果相同。相關公式如下：

1. 實體數量流轉方程式： $\text{完工轉出單位} = \text{期初在製品} + \text{本期轉入（投入）單位} - \text{期末在製品}$
2. 加工成本約當產量： $\text{加工成本約當產量} = \text{完工轉出單位} \times 100\% + \text{期末在製品單位} \times \text{加工完工程度}$
3. 加工成本之約當單位成本： $\text{加工成本約當單位成本} = \frac{\text{本期投入之加工成本}}{\text{加工成本約當產量}}$

---

解題方法

本題僅要求計算「加工成本」之約當單位成本，題目給予之「材料成本 $6,750$」及前部成本均為干擾資訊，依序進行下列三步驟計算：

步驟一：計算完工轉出單位 乙部門月初由甲部門轉入 500 單位，無期初在製品，月底尚存在製品 50 單位： $\text{完工轉出單位} = 500 - 50 = 450\text{ 單位}$

核心觀念

本題測驗分步成本制（Process Costing）下**先進先出法（FIFO）**的約當產量（Equivalent Units of Production, EUP）與約當單位成本計算。

1. 先進先出法之精神： 嚴格區分「前期投入之工作與成本」與「本期投入之工作與成本」。計算本期約當單位成本時：

• 分子：僅包含本期投入之成本，不得計入期初在製品之成本。
• 分母：僅包含本期實際完成之工作量（本期約當產量）。

2. 加工成本約當產量計算公式（FIFO）：

• 分解法： $\text{本期約當產量} = \text{期初在製品本期加工約當產量} + \text{本期開始並完工單位數} + \text{期末在製品已加工約當產量}$ 其中：
• 期初在製品本期加工約當產量 $= \text{期初在製品單位數} \times (1 - \text{期初完工程度})$
• 本期開始並完工單位數 $= \text{本期完工轉出單位數} - \text{期初在製品單位數}$
• 期末在製品已加工約當產量 $= \text{期末在製品單位數} \times \text{期末完工程度}$
• 扣除法： $\text{FIFO 約當產量} = \text{加權平均法約當產量} - (\text{期初在製品單位數} \times \text{期初完工程度})$

3. 加工成本之約當單位成本公式： $\text{約當單位加工成本} = \frac{\text{本期投入加工成本}}{\text{先進先出法加工成本約當產量}}$

---

解題方法

步驟一：分析數量流程並推算「本期開始並完工」單位數

在無損壞單位之情況下，本期完工轉出共 $3,000$ 單位，依先進先出順序分解：

• 來自期初在製品完工：$1,000$ 單位
• 本期開始並完工：$3,000 - 1,000 = 2,000$ 單位

步驟二：計算先進先出法下「加工成本約當產量」

• 期初在製品本期加工：前期已完成 $20\%$，本期尚需加工 $1 - 20\% = 80\%$ $1,000 \times 80\% = 800\text{ 單位}$
• 本期開始並完工：本期全額投入並加工完成（$100\%$） $2,000 \times 100\% = 2,000\text{ 單位}$
• 期末在製品本期加工：本期投入且完工程度達 $50\%$ $800 \times 50\% = 400\text{ 單位}$

核心觀念

在分批成本制（Job-Order Costing）下，損壞品（Spoilage）依其發生的性質與可避免性，分為「正常損壞」與「非常損壞」，兩者的會計處理原則截然不同：

1. 正常損壞（Normal Spoilage）：

• 定義：在正常、有效率的作業條件下所無法避免的損壞，視為生產良品的必要代價，屬於產品成本（存貨成本）。
• 處理方式：
• 若因「特定批次」的特殊規格所引起：由該特定批次負擔（計入該批在製品成本）。
• 若為「一般生產作業」常態所引起：列為製造費用，由所有批次共同分攤。

2. 非常損壞（Abnormal Spoilage）：

• 定義：在有效率的作業條件下不應發生、非預期且可避免的損壞（例如：人為操作疏失、機器突發故障等）。
• 處理方式：因其代表生產作業的無效率，若計入存貨成本將導致存貨價值虛增並遞延損失，故應全數列為期間成本，於發生當期認列為當期損失（借記「非常損壞損失」帳戶）。

---

解題方法

本題之判斷切入點在於區分「正常損壞」與「非常損壞」之成本歸屬：

1. 題目明示為非常損壞（Abnormal Spoilage）。

核心觀念

本題測驗**倒推成本法（Backflush Costing，又稱倒衝成本法）**的會計處理與記錄觸發點（Trigger Points）。

1. 倒推成本法之本質：通常搭配及時生產系統（JIT），其核心精神在於簡化記帳流程，消除不具附加價值的存貨追蹤程序。
2. 記錄觸發點與科目整併： 傳統會計將製造流程細分為四階段（購買要素 $\rightarrow$ 投入生產 $\rightarrow$ 完工 $\rightarrow$ 銷貨）。當倒推成本法省略階段 2（投入生產要素）時，平時不再耗費人力去追蹤及記錄在製品的流轉，因此取消傳統獨立的「在製品」帳戶，改設**「材料及在製品」（Raw and In-Process, RIP）**合併帳戶。
3. 成本倒推時點：材料成本直接在產品「完工」（階段 3）或「銷售」（階段 4）時，自「材料及在製品」科目中向後推算並沖轉。

---

解題方法

分析「省略階段 2」的倒推成本法之會計分錄流程，即可確認階段 3 出現的會計科目：

1. 階段 1：購買生產要素（原物料）

$$\begin{array}{llrr} \text{借：} & \text{材料及在製品} & \text{XXX} & \\ \text{貸：} & \text{應付帳款} & & \text{XXX} \end{array}$$

註：因省略投入生產之即時記錄，原料採購時直接借記合併帳戶「材料及在製品」。

2. 平時發生加工成本（直接人工與製造費用）

$$\begin{array}{llrr} \text{借：} & \text{加工成本控制} & \text{XXX} & \\ \text{貸：} & \text{各項應付款項／累計折舊等} & & \text{XXX} \end{array}$$

3. 階段 3：產品完工（省略階段 2 之觸發點） 完工時，將完工產品應負擔之材料成本自「材料及在製品」倒推沖轉，並同時分攤加工成本：

核心觀念

本題測驗分批成本制（Job-Order Costing）下**損壞品（Spoilage）**的會計處理原則，特別著重於「正常損壞」與「非常損壞」的區分：

1. 非常損壞（Abnormal Spoilage）：

• 定義：指在有效率的生產作業情況下原本可以避免的損壞（如操作疏失、機器意外故障、非預期的停電等）。
• 處理原則（損失不遞延原則）：非常損壞被視為生產的無效率，其成本不得計入產品成本（存貨成本），無論該損壞是否能明確歸屬於某一特定批次，都必須在發生的當期立即認列為期間損失（Period Loss）。
• 會計分錄：

\text{借：} & \text{非常損壞損失（期間費用／損失）} & 17,000 & \\ & \text{貸：在製品——批次 \#888} & & 17,000 \end{array}$$ 2. **正常損壞（Normal Spoilage）之對照**： - 若為有效率作業下無可避免的正常損壞，方能計入產品成本。且僅在「由特定批次引起」時，才由該批次吸收；若為「各批次共同引起」，則計入製造費用。 --- ### **解題方法** 依題目資訊，管理當局已認定該 $\$17,000$ 為**非常損壞**，其影響分析如下： 1. **對批次 #888「單位生產成本」之影響**： - 損壞成本 $\$17,000$ 發生時，會自批次 #888 的在製品成本中沖銷剔除，轉列至損益表的「非常損壞損失」，不留在存貨成本內。 - 批次 #888 完工的良品只需承擔正常發生的製造成本，不承擔非常損壞成本，因此對該訂單之**單位生產成本「沒有影響」**。 2. **對公司整體「營業淨利」之影響**： - 該 $\$17,000$ 既列為當期的期間損失，使當期費用／損失增加，將直接導致公司整體的**營業淨利「減少」**。 - 題目提及「該訂單於三個月後以 $\$459,000$ 售出」，此為干擾資訊。非常損壞損失已於六月份發生並認列，不隨存貨遞延，因此就整體損益而言，淨利確實在損壞發生的會計期間即已實質減少。

核心觀念

本題測驗總預算（Master Budget）中**營業預算（Operating Budget）**之編製流程與存貨政策調節，核心架構為「銷售預算 $\to$ 生產預算 $\to$ 直接材料預算」之連動關係：

1. 預計生產量計算公式： $\text{預計生產量} = \text{預計銷售量} + \text{預計期末製成品存貨} - \text{預計期初製成品存貨}$
2. 直接原料預計耗用量公式： $\text{直接原料生產耗用量} = \text{預計生產量} \times \text{單位產品標準耗用量}$
3. 直接原料預計採購量公式： $\text{預計原料採購量} = \text{原料生產耗用量} + \text{預計期末原料存貨} - \text{預計期初原料存貨}$
4. 存貨政策跨期關聯性：

• 當期期初存貨等於前一期之期末存貨。
• 題目明訂「直接材料期末存貨為下一季用量的 $20\%$」，因此第 2 季之期末原料存貨取決於第 3 季原料用量；第 2 季之期初原料存貨（即第 1 季期末存貨）則取決於第 2 季原料用量。

---

解題方法

步驟一：計算第 2 季與第 3 季之「預計生產量」

各季期末製成品存貨為次季銷售量之 $10\%$：

• 第 1 季期末製成品存貨（即第 2 季期初存貨）$= 8,000 \times 10\% = 800\text{ 單位}$
• 第 2 季期末製成品存貨（即第 3 季期初存貨）$= 10,000 \times 10\% = 1,000\text{ 單位}$
• 第 3 季期末製成品存貨 $= 6,000 \times 10\% = 600\text{ 單位}$

將上述存貨量代入生產量公式： $\text{第 2 季預計生產量} = 8,000 + 1,000 - 800 = 8,200\text{ 單位}$ $\text{第 3 季預計生產量} = 10,000 + 600 - 1,000 = 9,600\text{ 單位}$

步驟二：計算第 2 季與第 3 季之「直接原料生產耗用量」

每生產 1 單位產品需耗用 2 公斤原料：

• 第 2 季原料耗用量 $= 8,200 \times 2 = 16,400\text{ 公斤}$
• 第 3 季原料耗用量 $= 9,600 \times 2 = 19,200\text{ 公斤}$

核心觀念

本題測驗「成本—數量—利潤分析（CVP 分析）」中**營業槓桿度（Degree of Operating Leverage, DOL）**的計算。

1. 營業槓桿度定義：衡量銷貨量變動百分比對營業利益變動百分比的敏感程度。
2. 計算公式： 在特定銷售量 $Q$ 下，營業槓桿度的基本計算公式為： $DOL = \frac{\text{邊際貢獻總額（Total Contribution Margin, TCM）}}{\text{營業利益（Operating Income, OI）}}$ 展開公式如下： $DOL = \frac{Q \times (P - V)}{Q \times (P - V) - FC} = 1 + \frac{FC}{OI}$ 其中：

• $P$：單位售價
• $V$：單位變動成本
• $(P - V)$：單位邊際貢獻（Unit Contribution Margin, UCM）
• $FC$：固定成本總額
• $Q$：銷售量

---

解題方法

本題要求計算銷售量為 $40,000$ 單位時的營業槓桿度，依步驟依序計算邊際貢獻總額、固定成本總額、營業利益，最後代入 $DOL$ 公式：

步驟一：計算邊際貢獻總額（TCM）

• 單位邊際貢獻 $UCM = P - V = 480 - 450 =$$30
• 邊際貢獻總額 $TCM = 40,000 \times$$$30 =

核心觀念

本題測驗管理會計中邊際貢獻式損益表（變動成本法損益表）之基本架構與成本習性分類。

1. 成本習性分類： 企業成本依習性可分為變動成本與固定成本，兩者皆涵蓋製造成本與非製造成本（銷管費用）：

• 變動成本總額（$\text{VC}$）$=$ 變動製造成本 $+$ 變動非製造成本
• 固定成本總額（$\text{FC}$）$=$ 固定製造成本 $+$ 固定非製造成本

2. 邊際貢獻式損益表公式： $\text{銷貨收入} - \text{變動成本總額} = \text{邊際貢獻（Contribution Margin, CM）}$ $\text{邊際貢獻} - \text{固定成本總額} = \text{營業利益（Operating Income）}$

將上述公式移項，可得計算邊際貢獻之逆推公式： $\text{邊際貢獻} = \text{營業利益} + \text{固定成本總額}$

---

解題方法

本題已知營業利益及各項成本，欲求邊際貢獻，最有效率的切入點為利用「營業利益與固定成本」直接逆推。

步驟一：計算固定成本總額

固定成本總額包含固定製造成本與固定非製造成本： $\text{固定成本總額} = \$2,000 + \$1,500 = \$3,500$

步驟二：計算邊際貢獻

由邊際貢獻式損益表之關係式： $\text{邊際貢獻} = \text{營業利益} + \text{固定成本總額}$ $\text{邊際貢獻} = \$1,000 + \$3,500 = \$4,500$

---

選項分析

• (A) $2,500 錯誤： 此金額僅為題目給定的「變動製造成本」，並非邊際貢獻，忽略了收入、固定成本與營業利益之關聯。

核心觀念

本題的核心考點在於**「變動成本法」（Variable Costing）與「全部成本法」（Absorption Costing，又稱完全成本法）**之本質區別、報表編製目的與限制。

1. 產品成本與期間成本劃分之差異：

• 變動成本法：僅將隨產量變動的製造成本（直接材料、直接人工、變動製造費用）視為「產品成本」；將「固定製造費用」視為提供生產產能的準備成本，於發生當期全數認列為「期間成本（費用）」。
• 全部成本法：將所有製造成本（不論變動或固定）皆資本化為「產品成本」，固定製造費用須分攤至製成品與在製品存貨。

2. 會計準則規範： 依據一般公認會計原則（GAAP）與國際會計準則第 2 號（IAS 2「存貨」）之規定，外部財務報導之存貨評價必須包含正常產能下之固定製造費用，因此外部財務報表必須採用「全部成本法」編製；變動成本法不符合存貨完整評價之要求，僅供內部管理決策與控制使用。

---

解題方法

本題為管理會計基礎觀念題，解題切入點在於區分**「內部管理用途」與「外部報導用途」**：

1. 按用途劃分：變動成本法依照「成本習性」（Cost Behavior）分類，將成本拆解為變動成本與固定成本，編製「邊際貢獻式損益表」（營業收入 $-$ 變動成本 $=$ 邊際貢獻；邊際貢獻 $-$ 固定成本 $=$ 營業利益），其架構係專為「內部決策與管理」設計。
2. 逐項檢視選項功能：

• 評估決策支援（短期決策、利潤規劃）。
• 檢視外部規範（是否符合外部會計準則）。
• 評估誘因問題（經理人是否能透過生產操控盈餘）。

---

選項分析

核心觀念

本題測驗總預算（Master Budget）中「商品進貨預算」（Merchandise Purchases Budget）之編製與銷貨成本之推算。

1. 銷貨成本與毛利率之關係： $\text{銷貨成本率} = 1 - \text{毛利率}$ $\text{預計銷貨成本} = \text{預計銷貨金額} \times (1 - \text{毛利率})$

2. 進貨預算平衡等式： 買賣業之商品存貨基本公式為： $\text{期初存貨} + \text{本期進貨} - \text{銷貨成本} = \text{期末存貨}$ 移項推導出「預計進貨金額」公式： $\text{預計進貨金額} = \text{預計銷貨成本} + \text{預計期末存貨} - \text{期初存貨}$

---

解題方法

步驟一：判斷各項存貨之期間歸屬

第三季涵蓋 7 月 1 日至 9 月 30 日：

• 6 月 30 日存貨即為第三季之期初存貨：$60,000
• 9 月 30 日存貨即為第三季之期末存貨：$80,000

步驟二：計算第三季預計銷貨成本

毛利率為 $40\%$，故銷貨成本率為 $1 - 40\% = 60\%$： $\text{預計銷貨成本} = \$400,000 \times (1 - 40\%) = \$240,000$

步驟三：計算第三季預計進貨金額

將數值代入進貨預算公式：

核心觀念

本題測驗「自製或外購決策」（Make-or-Buy Decision）之評估原則，涉及管理會計中攸關成本分析（Relevant Cost Analysis）與非財務（質性/策略）因素之考量：

1. 財務（量化）考量——攸關成本與機會成本：

• 攸關成本：僅有「未來發生」且「在不同方案間具有差異」的成本才屬攸關。自製的財務評估基礎為可避免成本（Avoidable Costs，通常為變動製造成本與可避免之專屬固定成本），不可避免之固定製造費用（如已分攤之廠房折舊、一般管理費用）無論自製或外購均會發生，屬於非攸關成本。
• 機會成本：若因外購而釋放出的閒置產能可轉作其他生產用途（帶來邊際貢獻）或對外出租（產生租金收入），該效益即為選擇「自製」所放棄之機會成本，應列為自製方案的成本加項（或外購方案之成本減項）。

2. 非財務（質性與策略）考量：

• 長期競爭力、核心技術保護、品質穩定度、供應商交期可靠度及供應鏈斷鏈風險等，皆為影響最終決策之關鍵策略因素。

---

解題方法

自製或外購的決策準則可歸納為：

$\text{自製之每單位攸關成本} = \text{每單位可避免製造成本} + \text{單位機會成本}$

比較「自製之每單位攸關成本」與「外購每單位取得成本」：

• 若外購成本 $<$ 自製攸關成本，財務上傾向外購；
• 若外購成本 $>$ 自製攸關成本，財務上傾向自製。

此外，財務分析僅提供短期的數據支持，企業最終決策仍須結合長期策略與供應鏈風險進行綜合判斷。

---

選項分析

• (A) 正確： 若外購使原有設備閒置，該設備若能轉為生產其他具獲利潛力之產品，將產生額外的邊際貢獻。

核心觀念

1. 沉沒成本（Sunk Cost）： 指過去已經發生、無法藉由現在或未來的任何決策加以改變或挽回的成本（即歷史成本）。在短期管理決策中，沉沒成本屬於非攸關成本（Irrelevant Cost），不應納入決策評估。
2. 攸關成本與攸關收入（Relevant Costs and Revenues）： 在不同方案之間存在差異的預期未來現金流量。例如：未來發生的增額成本（可避免成本）、增額收入以及機會成本。
3. 「直接出售或再加工（整理）」決策模型： 存貨過去的帳面成本（取得或製造支出）已沉沒，決策時僅須比較「再加工後之增額收入」與「再加工之增額成本」。

---

解題方法

本題評估甲公司的決策情境為：直接出售 vs. 整理後再出售。

各項金額之成本性質分析如下：

1. 展示品存貨帳面成本 $20,000： 為過去取得或製造該批存貨所發生的歷史成本。無論甲公司最終選擇「直接出售」或「整理後再出售」，該筆 $20,000 均早已投入且無法回收或改變，完全符合沉沒成本的定義。
2. 整理成本 $3,000： 屬於若選擇整理方案才會發生的預期未來現金流出（增額成本／可避免成本），為攸關成本。
3. 直接出售價格 $12,000 與整理後售價 $18,000： 兩者為不同決策方案下之預期未來現金流入，屬於攸關收入（若選擇整理後出售，則直接出售的 $12,000 亦可視為放棄的機會成本）。

核心觀念

本題測驗「產品生命週期成本制」（Product Life-Cycle Costing）與價值鏈各階段的管理重點。

產品生命週期可劃分為三大階段：

1. 製造前階段（Pre-manufacturing Stage / Upstream）：研究、發展、工程分析與產品設計。
2. 製造階段（Manufacturing Stage）：材料採購、組裝加工、品質檢驗等實體生產活動。
3. 製造後階段（Post-manufacturing Stage / Downstream）：行銷、配送、客戶服務及報廢棄置。

在管理會計學理中，產品整個生命週期總成本的高達 $80\% \sim 90\%$，在製造前階段（研發與設計）就已經被「鎖定」（Committed / Locked-in）。一旦進入量產製造階段，可供壓縮或變更的成本空間極為有限。因此，製造前階段的管理重心在於運用「價值工程」（Value Engineering）對產品架構、規格、機能與材料進行產品改良與設計優化，從源頭消除不具附加價值的作業。

---

解題方法

從管理決策與成本發生的時點切入分析：

1. 製造前階段的任務特質：此階段產品尚未定型量產，變更設計的代價最低、自由度最高。透過試作、測試與功能檢討進行「產品改良」，能以最小的代價調整規格與製程規劃，避免產品進入生產線後才發生重工、報廢或昂貴的工程變更。
2. 與其他管理手段之比較：

• 產品若在製造前未妥善改良與設計，即便在製造階段嚴格推行節約措施，成效依然受限於已鎖定的架構。
• 行銷推廣與價格調整屬於產品產出並推向市場後的運作手段，無法在製造前階段解決核心的產品與成本問題。

因此，在製造前階段，最重要且最有效益的政策措施為針對產品架構與功能進行產品改良。

---

選項分析

核心觀念

本題測驗管理會計中短期經營決策之「特別訂單定價決策」（Special Order Pricing Decision）與攸關成本分析（Relevant Cost Analysis）。

在短期決策下，接受一次性特別訂單之「最低可接受價格」，應以**每單位增額成本（Incremental Cost）加上每單位機會成本（Opportunity Cost）**為門檻：

$\text{最低可接受價格} = \text{每單位增額變動成本} + \text{每單位增額固定成本} + \text{每單位機會成本}$

核心判斷準則如下：

1. 閒置產能（Idle Capacity）：若現有閒置產能足以應付特別訂單，接單不會排擠原有的正常銷量，則機會成本為 $0。
2. 固定成本的非攸關性（Irrelevance of Fixed Costs）：在攸關範圍內，固定成本總額不受產量變動影響。題目所給之「單位固定成本」係歷史或常態分攤數值，只要接單不增加專屬固定成本總額，固定成本即屬非攸關成本，定價時不應計入。

---

解題方法

本題採**增額分析法（Incremental Analysis）**進行推導，步驟如下：

1. 評估產能與機會成本：

• 總產能 $= 5,000\text{ 單位}$
• 目前正常產量 $= 3,000\text{ 單位}$
• 閒置產能 $= 5,000 - 3,000 = 2,000\text{ 單位}$
• 特別訂單需求量為 $2,000\text{ 單位}$，剛好等於閒置產能，代表接單不影響既有正常銷售，故無既有銷售之邊際貢獻損失，機會成本 $=$$0。

2. 辨認增額成本：

• 單位變動成本：每多生產 1 單位需增加 $20 變動成本，屬於接單的增額成本，為攸關成本。
• 固定成本：目前分攤之單位固定成本 $10（總固定成本 $= 3,000 \times$\

核心觀念

本題考查**資本限額（Capital Rationing）**下的資本預算決策。

1. 決策目標：在資本總額受限（本題上限為 $1,000$ 萬元）的前提下，企業進行投資組合決策的最終目標是追求「整體方案組合之總淨現值（Total NPV）最大化」。
2. 方案之不可分割性（Indivisibility）：若各獨立投資方案不可分割（即無法僅投資某方案的一半或部分份額），「獲利能力指數法（PI）」或「單位成本 NPV 排序法」可能會因剩餘資金閒置而無法導出最佳解。此時最標準且無誤的決策準則，是直接在符合預算限制的所有「可行方案組合」中，挑選總淨現值（NPV）最高者。

---

解題方法

解題步驟分為兩步：

1. 預算可行性檢驗：計算各選項組合的「總投資成本」，若總成本超過資本限額 $1,000$ 萬元，則為不可行方案，直接剔除。
2. 總淨現值評比：在符合預算限制的可行組合中，加總各方案的淨現值（NPV），總 NPV 最大者即為最佳決策組合。

各方案基本資料整理如下：

• 方案 A：投資成本 $250$ 萬元，NPV $350$ 萬元
• 方案 B：投資成本 $400$ 萬元，NPV $450$ 萬元
• 方案 C：投資成本 $350$ 萬元，NPV $500$ 萬元
• 方案 D：投資成本 $150$ 萬元，NPV $200$ 萬元
• 方案 E：投資成本 $300$ 萬元，NPV $350$ 萬元

---

選項分析

• (A) 正確：方案組合 ABC

• 投資總成本： $250 + 400 + 350 = 1,000\text{ 萬元} \le 1,000\text{ 萬元（可行，剛好用滿預算）}$

• 總淨現值： $350 + 450 + 500 = 1,300\text{ 萬元}$

• 在所有可行的選項組合中，此組合創造的總淨現值最高（$1,300$ 萬元），故為最佳方案組合。

• (B) 錯誤：方案組合 ACD

• 投資總成本： $250 + 350 + 150 = 750\text{ 萬元} \le 1,000\text{ 萬元（可行，尚餘預算 } 250\text{ 萬元）}$

• 總淨現值： $350 + 500 + 200 = 1,050\text{ 萬元}$

核心觀念

本題測驗「作業基礎成本制（Activity-Based Costing, ABC）」下產品成本的計算與彙總。產品成本包含三大要素：直接材料、直接人工與製造費用。

1. 直接成本（主要成本）：按每批次實際產出數量直接歸屬。 $\text{每批直接材料} = \text{每批產出單位數} \times \text{每單位直接材料成本}$ $\text{每批直接人工} = \text{每批產出單位數} \times \text{每單位直接人工成本}$
2. 作業製造費用（ABC）：依各項作業之成本動因實際消耗量，乘上預計分攤率予以分攤。 $\text{分攤製造費用} = \sum (\text{各作業實際動因量} \times \text{預計分攤率})$
3. 每批次產品成本： $\text{每批產品成本} = \text{每批直接材料} + \text{每批直接人工} + \text{每批製造費用}$

---

解題方法

步驟一：計算每批次的產出單位數與成本動因耗用量

• 每批生產數量： $\frac{5,000\text{ 單位}}{100\text{ 批次}} = 50\text{ 單位／批}$
• 每批零件數量：每單位需 $2$ 個零件 $50\text{ 單位} \times 2\text{ 個} = 100\text{ 個／批}$
• 每批機器小時：全部批次共使用 $800$ 小時 $\frac{800\text{ 小時}}{100\text{ 批次}} = 8\text{ 機器小時／批}$
• 每批檢驗次數：每批次檢驗 $1$ 次。
• 每批整備批次：每批為 $1$ 批次。

步驟二：計算每批次之直接成本（主要成本）

• 直接材料：$50\text{ 單位} \times$$$125 =$$6,250
• 直接人工：$50\text{ 單位} \times$$$84 =$$4,200
• 每批直接成本小計： $\$6,250 + \$4,200 = \$10,450$

步驟三：計算每批次分攤之製造費用

• 整備作業：$1\text{ 批} \times$$$120 =$$120
• 機器製作作業：$8\text{ 機器小時} \times$$$40 =$$320

核心觀念

在作業基礎成本制（Activity-Based Costing, ABC）架構下，製造費用通常依成本動因與資源耗用對象，劃分為四種成本階層（Cost Hierarchy）：

1. 單位水準成本（Unit-level costs）：隨生產或銷售之「每一單位」產品而發生，成本總額與產銷總單位數成直接比例關係（例如：直接原料、直接人工、機器直接運轉電力）。
2. 批次水準成本（Batch-level costs）：隨「每一批次」之作業而發生，其成本高低與批次數量相關，而與該批次內含的產品單位數多寡無關（例如：機器整備設定、每批原料訂購與驗收、批次檢驗）。
3. 產品支援成本（Product-sustaining costs，或稱產品水準成本）：為支持「特定產品或特定產品線」的研發、生產或行銷而發生，只要該項產品存在即須投入，其成本金額與該產品產銷的批次數或單位數無關（例如：特定產品設計、工程變更通知、特定產品的專屬廣告或新品發表促銷活動、專利維護費）。
4. 設施支援成本（Facility-sustaining costs，或稱工廠水準成本）：為維持「整體組織或廠區」之正常運作而發生，無法合理追溯或歸屬至特定產品、批次或單位（例如：廠房租金、廠長薪資、廠區保全警衛費、建築物折舊）。

---

解題方法

本題之分析切入點為**「成本動因之受惠客體」與「成本發生之變動頻率」**：

1. 鎖定受惠對象：題目指出活動為「甲公司推出 50 周年紀念款球鞋，舉辦新品快閃活動以提升市場曝光率」，此行銷推廣活動有明確且專屬的受惠標的——「50 周年紀念款球鞋」特定產品線。
2. 檢視成本習性：此新品快閃活動之支出，不論該紀念鞋款最終生產銷售 1 雙、1,000 雙或 10,000 雙（無關單位數），也不論分多少批次投產出貨（無關批次數），均屬針對該款球鞋整體生命週期推廣所發生之支出。

核心觀念

本題的核心在於管理會計中**責任會計（Responsibility Accounting）對各類型責任中心（Responsibility Centers）的劃分原則，以及可控制原則（Controllability Principle）**的應用。

1. 責任中心的分類與權責範圍：

• 成本中心（Cost Center）：僅能控制成本，對收入與投資無決定權。
• 收入中心（Revenue Center）：僅能控制銷售收入，對生產成本與投資無決定權。
• 利潤中心（Profit Center）：同時能控制收入與成本費用（投入與產出），但無法控制資產投資額（資本支出規模）。
• 投資中心（Investment Center）：控制範圍最廣，同時具備掌控收入、成本費用及**資本投資（營業資產）**的決策權。

2. 可控制原則：績效評估指標必須與管理者的權責範圍相配稱，管理者不應對其無法控制的項目（如總部核定的資產規模、資本成本）承擔績效責任。
3. 剩餘利潤（Residual Income, RI）： $\text{剩餘利潤} = \text{營業利益} - (\text{最低預期報酬率} \times \text{營業資產})$ 該指標之計算直接與「營業資產（投資基數）」連結，為衡量資本使用效益的專用工具。

---

解題方法

評估指標是否合適，應檢視該指標是否超越了主管的「權責範圍」：

1. 利潤中心主管擁有產品訂價、推廣促銷（影響收入）及各項營業成本與管銷費用（影響成本）之裁量權。
2. 因此，反映「銷售成長（收入端）」、「費用控制（成本端）」以及「營業利潤達成度（預算差異）」的指標，皆在利潤中心的可控範圍內。
3. 若指標涉及營業資產或資本成本（即需要投資額作為計算基礎），則屬於投資中心的考核範圍。將其強加於利潤中心，違反可控制原則，最不適合。

---

選項分析

核心觀念

1. 投資報酬率（Return on Investment, ROI）之計算： $\text{ROI} = \frac{\text{預期營業淨利}}{\text{營業資產}}$

2. 反功能決策（Dysfunctional Decision，又稱次最佳化決策 Suboptimization）：

• 當以部門 ROI 作為績效評估指標時，部門主管為追求個人或部門的績效極大化，可能做出對部門有利但對公司整體有害、或對公司整體有利但部門主管卻拒絕接受的決策，導致與公司整體利益背道而馳（喪失「目標一致性」 Goal Congruence）。
• 公司整體的投資標準：只要方案之 $\text{ROI} > \text{公司要求之必要報酬率}$（即方案的剩餘利益 $\text{RI} > 0$），能增加公司整體價值，公司希望接受該方案。
• 部門主管的決策標準：
• 若方案 $\text{ROI} > \text{部門現有 ROI}$，投資後會提高部門平均績效，主管樂於接受。
• 若方案 $\text{ROI} < \text{部門現有 ROI}$，投資後會拉低部門平均績效，主管傾向拒絕。
• 反功能決策之發生時機：當「公司決策目標」與「部門主管決策」產生衝突時。最常見的典型情況即為方案 ROI 介於必要報酬率與部門現有 ROI 之間（$\text{必要報酬率} < \text{方案 ROI} < \text{部門現有 ROI}$），此時該方案對全公司有利，但部門主管為免拉低自身績效而選擇放棄。

---

解題方法

第一步：計算各方案的投資報酬率（ROI）

• 方案 Ⅰ： $\text{ROI}_Ⅰ = \frac{\$67,500}{\$750,000} = 9\%$
• 方案 Ⅱ： $\text{ROI}_Ⅱ = \frac{\$61,600}{\$880,000} = 7\%$
• 方案 Ⅲ： $\text{ROI}_Ⅲ = \frac{\$69,300}{\$630,000} = 11\%$

第二步：比對公司整體利益與部門主管意願

方案	方案 ROI	對公司整體是否有利？<br>（標準：必要報酬率 $8\%$）	部門主管是否願意接受？<br>（標準：目前部門 ROI $10\%$）	是否產生反功能決策？

核心觀念

本題測驗管理會計中**品質成本（Cost of Quality, COQ）**的分類架構。品質成本通常分為四大類：

1. 預防成本（Prevention Costs）：為防止產品或服務發生不良品質，於設計與生產前所發生的成本（如：品管訓練、供應商評鑑與輔導、防錯設計）。
2. 鑑定成本（Appraisal Costs，或稱評估成本）：為確保產品或服務符合品質規格，在生產過程中或完成時進行檢驗與測試之成本（如：原料檢驗、入庫檢查、色彩檢驗、耐用度測試）。
3. 內部失敗成本（Internal Failure Costs）：產品運交顧客前，因未符合品質標準而遭發現並衍生之成本（如：報廢、重製、停工損失、停工檢修）。
4. 外部失敗成本（External Failure Costs）：產品運交顧客後，因品質不良或瑕疵被發現而衍生之各項成本（如：退貨運費、保固維修、顧客抱怨處理、產品責任險與損害賠償、商譽損失）。

本題關鍵在於辨認**「出廠／交付顧客之後」**所產生的所有補救與承擔成本。

---

解題方法

步驟一：逐項歸類題幹所列之品質成本

將甲公司發生的各項成本按性質分類如下：

成本項目	金額	品質成本類別	說明
零件供應商輔導	$7,000	預防成本	預先提升供應商零件品質，避免瑕疵產生
瑕疵手環廢棄	$10,000	內部失敗成本	產品未出廠前發現瑕疵而予以報廢
產品傷害賠償	$16,500	外部失敗成本	產品售出後因缺陷致顧客受損害之法律賠償
螢幕色彩檢查	$4,500	鑑定成本	製程中檢驗手環規格是否符合標準
停工檢查	$9,500	內部失敗成本	生產線因不良品停機檢驗與排除異常所致之成本
產品保固維修	$8,000	外部失敗成本	售後保固期內提供顧客之瑕疵修復服務
產品耐用度測試	$5,000	鑑定成本	評估產品功能與耐用年限之檢驗測試
入庫檢查	$3,200	鑑定成本	成品或半成品入庫前的品質檢驗
顧客抱怨處理	$2,600	外部失敗成本	售後顧客服務部門處理產品不良客訴所耗費之成本
瑕疵品重製	$7,500	內部失敗成本	出廠前修補瑕疵品使之符合規格

核心觀念

1. 公司整體觀點（Company-wide Perspective）vs. 部門觀點： 管理會計在進行決策分析時，必須明確區分立足點。從「公司整體觀點」來看，企業內部的部門間轉撥價格（如本題所提「全部成本的 $180\%$」）屬於內部往來與利益分配，在合併報表或公司整體評估時應全數銷除，不屬於公司對外的實質資源耗費。
2. 攸關成本（Relevant Costs）與剩餘產能（Excess Capacity）：

• 外購支出：向新供應商進貨屬於對外實際發生的現金流出，為攸關成本。
• 內部運送成本：由於運送部門具備「剩餘產能」，承接此運送工作無須增購設備（無額外固定成本），亦無放棄其他獲利機會（機會成本為 $0$）。因此，公司整體因該決策而產生的增額成本（Incremental Cost），僅限於運送時發生的變動成本。

---

解題方法

從丁公司整體角度評估，引進新供應商並運送至精製部門之決策，涉及的增額流出包含「購買成本」與「增額運送成本」兩部分：

1. 新供應商採購成本： $\text{採購總額} = 60,000 \text{ 桶} \times \$40 = \$2,400,000$

2. 運送部門之增額成本： 因運送部門有剩餘產能，運送 $60,000$ 桶蘇打水僅發生變動成本： $\text{增額運送總額} = 60,000 \text{ 桶} \times \$6 = \$360,000$

3. 丁公司整體總成本： $\text{丁公司總成本} = \$2,400,000 + \$360,000 = \$2,760,000$