114 專技高考高等考試 會計師 成本會計與管理會計 考古題詳解

核心觀念

本題考查製成品生產預算與直接原料進貨預算的編製。進貨量須同時滿足當期生產耗用與期末原料存貨需求，公式為：

$$\text{原料進貨量} = \text{本期生產所需原料量} + \text{期末原料存貨量} - \text{期初原料存貨量}$$

環保袋每單位需 $5$ 吋直接原料，每吋 $8$ 元。原料期末存量為下個月生產需求量的 $30\%$；製成品期末存量則為下個月銷量的 $20\%$。

解題方法

先由銷售量及製成品存貨政策推算 9 月與 10 月的生產量，再換算直接原料需求，最後依原料存貨政策求進貨量及金額。

一、計算生產量

生產量公式為：

$$\text{本月生產量} = \text{本月銷售量} + \text{本月期末製成品存貨} - \text{本月期初製成品存貨}$$

• 9 月期末製成品存貨：$10$ 月銷量的 $20\% = 150{,}000 \times 20\% = 30{,}000$ 單位。
• 9 月期初製成品存貨：8 月期末存貨，即 9 月銷量的 $20\% = 210{,}000 \times 20\% = 42{,}000$ 單位。

$$\text{9 月生產量} =210{,}000+30{,}000-42{,}000 =198{,}000\text{ 單位}$$

• 10 月期末製成品存貨：11 月銷量的 $20\% = 180{,}000 \times 20\% = 36{,}000$ 單位。
• 10 月期初製成品存貨：9 月期末存貨 $30{,}000$ 單位。

$$\text{10 月生產量} =150{,}000+36{,}000-30{,}000 =156{,}000\text{ 單位}$$

二、計算直接原料進貨量

每月生產所需直接原料量：

$$\text{生產所需原料量} = \text{生產量}\times 5\text{ 吋}$$

9 月生產耗用：

$$198{,}000\times 5=990{,}000\text{ 吋}$$

10 月生產耗用：

$$156{,}000\times 5=780{,}000\text{ 吋}$$

原料期末存貨為下個月生產需求量的 $30\%$：

核心觀念

本題考「自製或外購」決策中的攸關成本分析。攸關成本是因不同方案而發生差異、且會影響未來決策的成本或利益。比較時應納入：

• 可避免成本：選擇外購後可節省的製造成本。
• 機會成本：選擇自製而放棄的其他利益。本題若自製，就會放棄出租廠房設備的租金收入。
• 沉沒成本或不因方案改變的成本：不影響選擇，應排除。

解題方法

(一) 自製單位攸關成本

自製攸關成本包括變動製造成本，以及外購時可節省的固定製造費用。單位固定製造費用為 $1.60$，其中外購可節省 $1.00$，故自製方案中仍會發生的固定製造費用為：

$$1.60-1.00=0.60$$

因此，自製單位攸關成本為：

$$0.60+3.00+1.20+0.60=\boxed{\$5.40}$$

(二) 自製或外購的總攸關成本比較

以每月 $10{,}000$ 單位計算。

方案	總攸關成本計算	總攸關成本
自製	$10{,}000\times$$$5.40+$$$4{,}000$（放棄租金的機會成本）	\

核心觀念

本題考查加權平均資金成本（WACC）與附加經濟價值（EVA）。

WACC 是公司各項資金來源成本，依其占總資金的比例加權平均。負債利息可抵減所得稅，因此負債成本須乘以稅後因子：

$$\text{WACC} = \frac{D}{D+E}r_D(1-T) + \frac{E}{D+E}r_E$$

其中，$D$ 為負債市價、$E$ 為權益市價、$r_D$ 為負債成本、$r_E$ 為權益資金成本，$T$ 為所得稅率。

EVA 衡量部門營業利益扣除投入資本的必要報酬後，是否創造經濟價值：

$$\text{EVA} = \text{稅後淨營業利益（NOPAT）} - (\text{投入資本}\times\text{WACC})$$

解題方法

（一）計算甲公司 WACC

長期負債為 $9,000,000$ 元，權益市價為 $6,000,000$ 元，故總資金為：

$$D+E=9,000,000+6,000,000=15,000,000$$

負債比重為 $9,000,000/15,000,000=60\%$；權益比重為 $6,000,000/15,000,000=40\%$。

負債稅後成本為：

$$r_D(1-T)=10\%\times(1-35\%)=6.5\%$$

代入 WACC 公式：

$$\begin{aligned} \text{WACC} &=60\%\times6.5\%+40\%\times15\%\\ &=3.9\%+6.0\%\\ &=\boxed{9.9\%} \end{aligned}$$

（二）計算兩部門 EVA

題目提供的是「稅前淨利」，計算 NOPAT 時依所得稅率換算為稅後利益：

核心觀念

本題考查正常成本法下的製造費用分攤、分攤差異期末調整、成本加成訂價，以及改採實際成本法後分攤率的變化。

正常成本法以「預計製造費用分攤率」乘上實際分攤基礎，將製造費用分配至各成本標的：

$$\text{預計製造費用分攤率} =\frac{\text{預計製造費用}}{\text{預計機器小時}}$$ $$\text{已分攤製造費用} =\text{預計製造費用分攤率}\times\text{實際機器小時}$$

實際製造費用高於已分攤製造費用為「少分攤」；低於已分攤製造費用為「多分攤」。分攤差異可全數調整至銷貨成本，或依在製品、製成品及銷貨成本的調整前餘額比例分配。

解題方法與計算

先求預計機器小時及分攤率

預計銷售批次數為 $100$ 批，每批期末在製品 $200$ 批、期末製成品 $220$ 批，因此預計銷貨批次數為：

$$100\times(200+220)=42,000\text{ 批}$$

依銷貨成本 $6,240,000$ 元，求得每批預計製造成本：

$$\frac{6,240,000}{42,000}=148.571428\ldots\text{ 元／批}$$

每批製造成本加成 $40\%$，故每批預計銷售價格為：

$$148.571428\ldots\times1.4=208\text{ 元／批}$$

預計銷售收入為 $100\times208=20,800$ 元。依題目給定的批次數及期末單位數據，計算預計機器小時如下：

$$\text{預計機器小時} =\frac{20,800-104,000-1,200,000}{1.4}$$

（此式與其他預計金額資料不一致，故不能據此推算預計機器小時。）題目未直接提供預計機器小時或可唯一推得該數的資訊，無法據此求出正常成本法的預計製造費用分攤率，也就無法唯一計算分攤差異及各小題的數值答案。

（一）調整至銷貨成本後的營業淨利

若已知少分攤製造費用，將其全數調整至銷貨成本，調整後營業淨利應為：

$$\text{銷售收入} -\text{調整後銷貨成本} -\text{變動銷管費用} -\text{固定銷管費用}$$

本題缺少預計機器小時，無法算出已分攤製造費用與分攤差異；又未提供足以獨立確定銷售收入的銷貨批次資料，因此無法計算數值答案。

（二）按調整前餘額比例分配後的期末製成品

核心觀念

量化因子（quantitative factors）是指可以用數字衡量、計算或比較的資料。量化因子不只包括財務資訊，也包括能以數值表達的非財務資訊，例如產品不良率、交貨時間、員工流動率及顧客滿意度分數。

因此，「量化」描述的是資料能否以數字衡量，並不代表資料必須是財務資訊，也不代表它一定與特定決策攸關。

解題方法

掌握「量化＝能以數字衡量」即可判斷。再檢查選項是否正確區分量化因子與其他概念：員工士氣偏向非量化因素；「攸關」則是判斷資訊是否會影響決策的另一項標準。

選項分析

核心觀念

本題考「成本會計」與「管理會計」的功能及發展方向。成本會計提供成本衡量、歸集與分配等資訊；管理會計則運用財務與非財務資訊，協助管理者規劃、控制及決策。兩者功能不同，但成本資訊也能支援管理用途。

解題方法

判斷各選項是否把成本與管理會計的功能說得過於狹隘或絕對。現代成本與管理會計已從偏重歷史成本的記錄與計算，擴展至未來成本規劃、預測、分析及管理決策，因此符合此發展方向的敘述為正確選項。

選項分析

(A) 錯誤。 此敘述將成本與管理會計限縮為記錄成本、追蹤流程、分配成本，以編製期末存貨及銷貨成本等對外財務報導項目，描述較接近成本會計的傳統功能，未涵蓋管理會計支援規劃、控制與決策的用途。

核心觀念

本題測驗管理會計「總預算」（Master Budget）中**現金預算（Cash Budget）之「預期現金收現數」**編製。核心觀念包含兩大部分：

1. 銷貨型態與收現組成：

• 總銷貨收入包含「現銷」（Cash Sales）與「賒銷」（Credit Sales）。
• 現銷收現：現銷部分於銷貨當月 $100\%$ 收現。若賒銷比率為 $60\%$，則現銷比率為 $1 - 60\% = 40\%$。
• 賒銷收現：賒銷部分依各期收款型態（當月 $40\%$、次月 $50\%$、再次月 $10\%$）分期收現。

2. 期初應收帳款餘額之帳齡分析與收現推導：

• 題目給定的是「8 月初應收帳款餘額」，代表截至 7 月底止尚未收現之餘額，絕非 6 月與 7 月的「原始銷貨金額」。
• 應收帳款餘額代表未收現比例，本期收現數應按「本期收款比例佔未收款比例」之權重進行折算。

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解題方法

計算甲公司 8 月份所收到之現金，應分項拆解為「8 月份銷貨收現」及「前期應收帳款於 8 月份收現」兩大區塊：

步驟一：計算 8 月份當月銷貨於 8 月收現之金額

8 月份總銷貨收入為 $6,000,000：

1. 現銷收現數： $\text{現銷金額} = \$6,000,000 \times (1 - 60\%) = \$2,400,000$
2. 8 月賒銷於當月收現數： $\text{8 月賒銷金額} = \$6,000,000 \times 60\% = \$3,600,000$ $\text{當月收現數} = \$3,600,000 \times 40\% = \$1,440,000$
3. 8 月銷貨收現小計： $\$2,400,000 + \$1,440,000 = \$3,840,000$

步驟二：計算 8 月初應收帳款於 8 月收現之金額

8 月初應收帳款總額為 $500,000：

1. 來自 6 月份銷貨之應收帳款收現：

• 8 月初來自 6 月份之帳款餘額： $\$500,000 \times 40\% = \$200,000$
• 收款時程分析：
• 6 月（銷貨當月）收現 $40\%$
• 7 月（次月）收現 $50\%$
• 8 月（再次月）收現 $10\%$
• 截至 7 月底，6 月份銷貨已收現 $40\% + 50\% = 90\%$，尚未收現部分僅剩 $100\% - 90\% = 10\%$。
• 因此，8 月初帳上未收餘額 $200,000 即代表那剩餘的 $10\%$。依收款時程，該筆剩餘帳款將在 8 月份（再次月）全數收現： $\text{6 月銷貨於 8 月收現數} = \$200,000 \times \frac{10\%}{10\%} = \$200,000$

2. 來自 7 月份銷貨之應收帳款收現：

• 8 月初來自 7 月份之帳款餘額： $\$500,000 \times 60\% = \$300,000$
• 收款時程分析：
• 7 月（銷貨當月）收現 $40\%$
• 8 月（次月）收現 $50\%$
• 9 月（再次月）收現 $10\%$
• 截至 7 月底，7 月份銷貨已收現 $40\%$，尚未收現部分為 $100\% - 40\% = 60\%$。
• 因此，8 月初帳上未收餘額 $300,000 代表該未收現的 $60\%$。依時程，其中 $50\%$ 將於 8 月份（次月）收現： $\text{7 月銷貨於 8 月收現數} = \$300,000 \times \frac{50\%}{60\%} = \$250,000$

步驟三：彙總 8 月份現金收現總額

核心觀念

本題考查分步成本制（Process Costing）下，以加權平均法（Weighted-Average Method）計算約當產量（Equivalent Units），並特別涉及原料非期初投入的情境——直接原料在加工程度達 $90\%$ 時才投入。

關鍵定義與公式：

$\text{約當產量（加權平均法）} = \text{完工轉出量} + \text{期末在製品約當量}$

加權平均法不需要扣除期初在製品的約當量，這是與先進先出法（FIFO）最大的差異。

原料投入時點的判斷邏輯：

在製品完工程度	是否已達原料投入點（90%）	原料約當量計算方式
$\geq 90\%$	已投入	按 $100\%$ 計算
$< 90\%$	尚未投入	按 $0\%$ 計算

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解題方法

第一步：確認各群體的數量與完工程度

項目	單位數	加工完工程度	是否已達原料投入點（90%）
期初在製品	20,000	30%	✗ 未達，但加權平均法不單獨處理期初
完工轉出品	55,000	100%	✓ 已達
期末在製品	33,000	45%	✗ 未達（45% < 90%）

第二步：驗證數量平衡（順帶確認題目資料一致性）

$\text{期初在製品} + \text{本期投入} = \text{完工轉出} + \text{期末在製品}$

本題未給本期投入量，但可反推：

$20{,}000 + \text{本期投入} = 55{,}000 + 33{,}000$

$\text{本期投入} = 68{,}000 \text{ 單位}$

此數字本身不影響加權平均法的約當產量計算，僅供驗算。

第三步：計算直接原料約當產量

加權平均法公式：

$\text{直接原料約當產量} = \text{完工轉出量} \times 100\% + \text{期末在製品} \times \text{原料投入比例}$

期末在製品完工程度為 $45\%$，尚未達到 $90\%$ 的原料投入點，因此期末在製品的原料投入比例為 $\mathbf{0\%}$：

$= 55{,}000 \times 100\% + 33{,}000 \times 0\%$

$= 55{,}000 + 0$

$\boxed{= 55{,}000 \text{ 單位}}$

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選項分析

(A) 88,000 單位　❌

核心觀念

本題考查製造成本、製成品成本與銷貨成本的計算，以及製造費用和期間費用的區分。

銷貨成本的計算分兩步：

$$\text{製成品成本}=\text{期初在製品}+\text{本期製造成本}-\text{期末在製品}$$ $$\text{銷貨成本}=\text{期初製成品}+\text{製成品成本}-\text{期末製成品}$$

本期製造成本包括直接原料、直接人工與製造費用。銷售辦公室租金、銷管費用及業務人員薪資屬於期間費用，不列入製造成本。

解題方法

先加總本期製造費用：

$$\begin{aligned} \text{製造費用} &=128{,}000+210{,}000+85{,}000+65{,}000+125{,}000\\ &=613{,}000 \end{aligned}$$

其中包括間接製造人工、工廠機器設備折舊、工廠廠房水電、工廠廠長薪資及工廠其他費用。

本期製造成本為：

$$\begin{aligned} \text{本期製造成本} &=\text{直接原料}+\text{直接人工}+\text{製造費用}\\ &=320{,}000+360{,}000+613{,}000\\ &=1{,}293{,}000 \end{aligned}$$

本期製成品成本為：

核心觀念

本題考聯產品聯合成本分攤的淨可實現價值法（net-realizable-value method，NRV）。各聯產品的淨可實現價值，是最終產品銷售價值減去分離點後進一步加工成本；再按各產品 NRV 占總 NRV 的比例，分攤聯合成本。

解題方法

先分別計算牛肉乾與皮革外套的 NRV：

$$\begin{aligned} \text{牛肉乾 NRV} &=187{,}200-25{,}200 =162{,}000\\ \text{皮革外套 NRV} &=216{,}000-18{,}000 =198{,}000 \end{aligned}$$

兩項產品的 NRV 合計為：

$$162{,}000+198{,}000=360{,}000$$

皮革外套分攤的聯合成本：

$$144{,}000\times \frac{198{,}000}{360{,}000} =79{,}200$$

因此，分攤至皮革外套的聯合成本為 $79{,}200$。

選項分析

核心觀念

本題考時間導向作業基礎成本制（TDABC）：先以作業成本除以成本動因數量，求出作業動因單位成本，再依各診別實際耗用的工作時數分攤成本。病人數用來計算每位病人的成本。

$$\text{每位病人成本} = \frac{\text{診療作業成本}+\text{相關行政作業成本}}{\text{該診別病人數}}$$

解題方法

各診別的診療作業成本依工作時數分攤；相關行政作業成本則依行政作業時數分攤。

一、計算診療作業的單位成本

內科診療每工作小時成本：

$$\frac{\$24{,}000{,}000}{3{,}000\text{ 小時}}=\$8{,}000$$

外科診療每工作小時成本：

$$\frac{\$12{,}000{,}000}{4{,}000\text{ 小時}}=\$3{,}000$$

二、計算相關行政作業的單位成本

$$\frac{\$1{,}395{,}000}{930\text{ 小時}}=\$1{,}500$$

三、依各診別時數分攤成本，再除以病人數

診別	診療成本	行政成本	總成本	病人數	每位病人成本
內科門診	$8{,}000\times8{,}000=$$$64{,}000{,}000$	$1{,}500\times12{,}000=$$$18{,}000{,}000$	$$82{,}000{,}000$	$2{,}400$	$$34{,}166.67$

核心觀念

本題考「責任中心」的分類。責任中心依主管可控制、並須負責的績效項目，一般分為：

• 成本中心：負責控制成本，例如員工餐廳或生產部門。
• 收入中心：負責創造或管理收入，例如業務部門。
• 利潤中心：同時負責收入與成本。
• 投資中心：除收入與成本外，也負責資產投資及資本運用績效。

判斷時看部門主管實際負責的項目，不能只因某項活動間接有助於公司營收，就把該部門歸類為收入中心。

解題方法

逐一檢查各選項所描述的部門職責，再與責任中心的分類比較。題目問「何者錯誤」，因此要找出把部門責任歸類錯誤的敘述。

選項分析

(A) 正確。 員工餐廳提供免費午餐，沒有直接對外銷售或創造收入，其主要責任是提供服務並控制相關成本，屬於成本中心。

核心觀念

直接人工效率差異衡量實際投入工時與標準工時的差距，計算式為：

$$\text{直接人工效率差異} = (\text{實際工時} - \text{標準工時}) \times \text{標準工資率}$$

實際工時少於標準工時，差異為有利；實際工時多於標準工時，差異為不利。此差異著重於「工時使用效率」，與工資率高低是不同因素。

解題方法

判斷各選項是否會使完成相同產量所需的直接人工工時減少。能使工時低於標準工時的因素，會造成有利的直接人工效率差異。

直接人工產生學習效果時，作業人員會隨著重複執行工作而熟悉流程、提升熟練度，完成相同工作所需時間因而減少。因此實際工時較可能低於標準工時，形成有利的直接人工效率差異。

選項分析

核心觀念

本題考查彈性預算差異分析，並利用「生產數量差異」與「營業淨利彈性預算差異」回推實際營業淨利。

在標準成本制度下：

• 生產數量差異反映實際產量與預計產量不同，造成固定製造費用分攤金額的差異。
• 營業淨利彈性預算差異是實際營業淨利與實際銷售量下彈性預算營業淨利的差額。
• 不利差異代表實際營業淨利低於基準營業淨利。

解題方法

預計生產與銷售 $9{,}000$ 件，且公司於 $X1$ 年開業、1 月無期末存貨，因此預計產量等於實際產量，均為 $9{,}000$ 件。

每件售價為 $180$ 元，故銷貨收入為：

$$9{,}000 \times 180 = 1{,}620{,}000$$

1 月份製造成本預算總額為 $1{,}376{,}000$ 元。配合本題的生產數量差異 $84{,}000$ 元不利，彈性預算營業淨利為：

$$1{,}620{,}000 - 1{,}376{,}000 - 84{,}000 = 160{,}000$$

營業淨利彈性預算差異為 $66{,}600$ 元不利，表示實際營業淨利比彈性預算營業淨利少 $66{,}600$ 元：

核心觀念

本題考「全部成本法」（又稱歸納成本法、吸收成本法；full costing／absorption costing）如何區分產品成本與期間成本。

全部成本法下，產品成本包括所有製造成本：

$$\text{產品成本} = \text{直接材料}+\text{直接人工}+\text{變動製造費用}+\text{固定製造費用}$$

銷售及管理費用不屬於製造成本，應列為期間成本，發生時認列費用。

解題方法

判斷選項是否正確，先看費用性質：製造成本計入產品成本；銷售及管理費用列為期間成本。產品尚未售出時，產品成本列為存貨；售出時，才轉列銷貨成本。

選項分析

核心觀念

單位邊際貢獻是每單位銷貨收入扣除每單位變動成本後的金額：

$$\text{單位邊際貢獻}=\text{單位售價}-\text{單位變動成本}$$

總邊際貢獻則用來負擔固定成本，超過固定成本的部分即為營業淨利：

$$\text{營業淨利}=\text{總邊際貢獻}-\text{固定成本}$$

解題方法

題目給定稅前淨利 $500{,}000$ 元及固定成本 $1{,}500{,}000$ 元，因此總邊際貢獻為：

$$\text{總邊際貢獻} =500{,}000+1{,}500{,}000 =2{,}000{,}000\text{ 元}$$

銷售數量為 $50{,}000$ 單位，故單位邊際貢獻為：

$$\text{單位邊際貢獻} =\frac{2{,}000{,}000}{50{,}000} =\$40$$

核心觀念

本題考查以「全部生產成本」作為定價基礎的成本加成定價法。全部生產成本包括變動生產成本與分攤的固定生產成本；變動及固定銷管費用不列入此定價基礎，但須由售價所產生的加成額負擔。

成本加成比例的計算式為：

$$\text{成本加成比例} = \frac{\text{每單位所需加成額}}{\text{每單位全部生產成本}}$$

每單位所需加成額須涵蓋銷管費用，並提供目標投資報酬。

解題方法

每年目標投資報酬為：

$$\$8{,}000{,}000 \times 10\% = \$800{,}000$$

以年銷售量 $40{,}000$ 單位換算，每單位所需目標報酬為：

$$\frac{\$800{,}000}{40{,}000} = \$20$$

每單位全部生產成本為變動生產成本加固定生產成本分攤：

$$\$70 + \$40 = \$110$$

每單位銷管費用為：

$$\$20 + \$15 = \$35$$

因此，每單位所需加成額為銷管費用加上目標報酬：

核心觀念

本題考驗「價格與銷量變動對營業利益的影響」。比較方案時，應以各方案的預計銷售量計算總貢獻毛益，再扣除固定成本。

直接材料、直接人工與變動製造費用合計為單位變動製造成本：

$6+2+3=11$

另有單位變動銷售費用 $1$，因此單位變動成本為 $12$。固定製造費用與固定管理費用合計：

$2+1=3$

這裡的單位固定成本 $2$ 與 $1$ 是依實際生產量 $12{,}000$ 單位分攤的；計算方案利潤時，應還原為固定成本總額：

$固定製造費用=2\times12{,}000=24{,}000$ $固定管理費用=1\times12{,}000=12{,}000$

固定成本合計為 $36{,}000$。產能上限為 $15{,}000$ 單位；各方案銷量均未超過產能，無須另計產能限制的影響。

解題方法

以原預計銷售量等於實際生產量 $12{,}000$ 單位為比較基準。各方案銷售量依題示增加百分比計算，營業利益公式為：

$營業利益=(單位售價-單位變動成本)\times銷售量-固定成本總額$

原方案每單位貢獻毛益為 $25-12=13$，營業利益為：

$(25-12)\times12{,}000-36{,}000=120{,}000$

各方案比較如下：

方案	預計銷售量	單位貢獻毛益	營業利益
方案一	$12{,}000\times1.05=12{,}600$	$22-12=10$	$10\times12{,}600-36{,}000=90{,}000$

核心觀念

本題考查以產品全部成本法作為加成訂價基礎時，如何計算加成百分比與報價。產品全部成本包括每杯的直接原料、直接人工、變動製造費用及分攤的固定製造費用；變動與固定行銷費用不列入產品成本，而屬期間費用。

加成百分比的公式為：

$$\text{加成百分比} =\frac{\text{每單位目標營業利益}}{\text{每單位產品全部成本}}$$

解題方法

先計算每杯產品全部成本。每年生產及銷售 $50{,}000$ 杯，固定製造費用為每杯 $14$，故總固定製造費用為：

$$14 \times 50{,}000 = 700{,}000$$

每杯產品全部成本為：

$$12+8+6+14=40$$

每杯變動行銷費用 $4$ 與固定行銷費用 $6$ 不屬於產品全部成本，不放入加成百分比的分母。

接著計算投資所要求的年報酬：

$$1{,}000{,}000 \times 15\% = 150{,}000$$

依題目官方答案採用的訂價口徑，這 $150{,}000$ 元為年度目標利益，按年銷售量分攤後，每杯目標利益為：

$$\frac{150{,}000}{50{,}000}=3$$

因此加成百分比為：

$$\frac{3}{40}=7.5\%$$

單以題目列出的投資報酬額與產品全部成本計算，會得到 $7.5\%$，並非選項所列的百分比。官方答案 C 的 $32.5\%$，則是將每杯報價 $53$ 與每杯產品全部成本 $40$ 的差額 $13$，除以 $40$ 得出：

$$\frac{53-40}{40}=32.5\%$$

核心觀念

成本基礎轉撥訂價，是以供應單位提供產品或服務所發生的成本作為內部轉撥價格的基礎，常見成本基礎包括實際成本與標準成本。企業也可能在成本上加計一定利潤，以反映供應單位的獲利責任。

解題方法

辨認題目所問的「成本基礎」即可。成本基礎轉撥訂價的核心是依成本訂價；市場價格、同業價格或集團稅務目標，分別屬於其他訂價依據或考量。

選項分析

核心觀念

本題考「委外生產的風險」。將重要零組件交由外部廠商製造，除了可能影響成本、交期與品質，也會使公司必須向外部廠商揭露圖面、規格或製程資訊。若這些資訊涉及關鍵製程技術，便有智慧財產權或營業秘密外洩的風險。

解題方法

題目問的是委外風險中「最嚴重」者，應先聚焦於委外後新增、且可能傷及公司長期競爭力的風險。設備老舊、技術人員需求與產線勞力短缺，主要是公司自行生產時可能面臨的營運問題；委外雖可能減輕這些問題，卻會增加技術資訊暴露於外部廠商的機會。若核心製程技術遭洩漏，競爭者可能據此仿製或取得製程能力，損害公司競爭優勢，因此選（D）。

選項分析

• (A) 製造設備的過時陳舊：錯誤。 這是自行持有及操作設備所面臨的資本與技術更新風險。委外可減少公司自行投資、維護設備的負擔，並非最具代表性的委外風險。

核心觀念

顧客獲利分析（customer profitability analysis）是依顧客或顧客群別，分析其帶來的收入與相關成本，衡量顧客對公司獲利的貢獻。公司可藉此辨認高獲利與低獲利顧客，據以調整服務方式、定價、行銷與顧客關係管理。

解題方法

判斷選項是否描述了「分析顧客獲利，以掌握顧客對公司利益的貢獻並配置管理注意力」這項目的。顧客獲利分析關注的是顧客收入與服務該顧客所耗用的相關成本，並非帳款帳齡管理，也不是單純確認成本分攤或因資料難蒐集而採取的替代方法。

選項分析

• (A) 錯誤。 間接成本分攤是否適當，屬於成本分攤制度或成本制度設計的問題。顧客獲利分析可能需要分攤顧客相關成本，但其目的不是確認所有間接成本都已「確實做到」分攤。

核心觀念

本題考「特殊訂單的最低接受價格」與「產能限制下的機會成本」。判斷時，須納入特殊訂單增加的相關成本，以及因產能不足而放棄既有銷售所損失的貢獻毛益。每單位固定成本若不因接單而改變，屬於既有固定成本，不是本題的增量成本。

解題方法

產品 A 每單位貢獻毛益為：

$$70-40=30\text{ 元}$$

目前已排定使用 $23{,}000$ 單位產能，最高產能為 $25{,}000$ 單位，因此可用閒置產能為：

$$25{,}000-23{,}000=2{,}000\text{ 單位}$$

特殊訂單共需 $5{,}000$ 單位，且須一次全數交貨；其中 $2{,}000$ 單位可使用閒置產能，剩餘 $3{,}000$ 單位必須排擠原有銷售。被排擠部分的機會成本為：

$$3{,}000\times 30=90{,}000\text{ 元}$$

接單的增量變動成本為：

$$5{,}000\times 40=200{,}000\text{ 元}$$

因此，特殊訂單至少須帶來 $200{,}000+90{,}000=290{,}000$ 元收入，最低單位售價為：

核心觀念

本題考資本預算的淨現值法（net present value, NPV）：將方案的增額現金流量按折現率折算為現值，再扣除初始投資成本。若 $NPV>0$，代表預期報酬高於要求報酬率，方案值得投資。

計算時應納入現金流量，而非直接把銷貨收入當作現金利益；題目未提供相關成本或收款時點差異，因此將每年增加的銷貨收入視為當年現金流入。

解題方法

每年效益包括節省庫存現金支出 $400,000$，以及增加銷貨收入 $300,000$；每年另有變動成本 $200,000$。因此每年淨現金流入為：

$$400,000+300,000-200,000=500,000$$

五年每年等額淨現金流入，使用年金現值因子 $3.791$；初始投資則在第 0 年發生，不需折現：

$$\begin{aligned} NPV &=500,000\times3.791-1,090,000\\ &=1,895,500-1,090,000\\ &=805,500 \end{aligned}$$

核心觀念

本題考「附加價值活動」（value-added activity）與「非附加價值活動」（non-value-added activity）的區分。附加價值活動能增加產品或服務對顧客的價值，顧客願意為其支付；非附加價值活動則不會增加顧客認可的價值，常見例子包括瑕疵重作、存貨堆積及不必要的查核。

判斷重點是活動是否直接滿足顧客需求或提升產品價值，而非是否耗用資源、對公司是否有用，或是否能避免設備閒置。

解題方法

逐項檢視活動是否直接創造顧客重視的產品或服務價值：

• 直接與客戶合作設計產品，能使產品更符合客戶需求，屬於價值創造。
• 重作、為避免閒置而生產存貨、以及例行審核，均屬於瑕疵補救、存貨持有或管控作業，通常不直接增加顧客所認可的價值。

因此，選出最直接創造顧客價值的活動。

選項分析

核心觀念

作業基礎預算（activity-based budgeting, ABB）是先預測產品或服務需求，再推估為滿足需求所需的作業量，最後依各項作業的成本動因與成本率估計資源成本。其邏輯與作業基礎成本制（ABC）相連，重點是依作業及成本動因編列預算，而非只按單一產量基礎分攤成本。

ABB 可用於價值鏈不同階段的預算估計，不限於生產階段；也可使用多種成本動因及多個成本庫。

解題方法

題目問「何者錯誤」，可先檢查選項是否把 ABB 的適用範圍說得過窄。ABB 著眼於作業活動與資源需求，因此服務、行銷、配送等非生產作業也能採用。凡主張 ABB「僅適用於生產階段」的敘述，即與其概念不符。

選項分析

核心觀念

協議轉撥計價是由買賣雙方部門主管協商內部交易價格。它的優點是保留部門主管的議價自主權，並能納入雙方對成本、需求及替代方案的判斷；缺點是協商耗時，也可能因議價能力不對等而產生衝突。

解題方法

辨認各選項描述的是協議轉撥計價的特性，還是市場價格轉撥計價較適用的條件。協議制的關鍵在於「協商決定價格」，因此主管有較大的轉撥議價自主權；商品有明確市價則較適合直接採市場價格作為轉撥價格。

選項分析

核心觀念

再訂購點是存貨降至某一水準時應發出新訂單的數量，計算公式為：

$$\text{再訂購點} = \text{前置時間內的預期需求量} + \text{安全存量}$$

本題全年採 50 週計算，題目未提供需求波動資料，因此以前置時間內的平均需求量估算，再加上安全存量。

解題方法

每週平均銷貨量為：

$$\frac{12{,}000\text{ 單位}}{50\text{ 週}} = 240\text{ 單位／週}$$

前置時間為 5 週，前置時間內的需求量為：

$$240 \times 5 = 1{,}200\text{ 單位}$$

加計安全存量：

$$\text{再訂購點} = 1{,}200 + 1{,}500 = 2{,}700\text{ 單位}$$

核心觀念

COSO 內部控制整合架構包含五大要素：控制環境、風險評估、控制作業、資訊與溝通、監督作業。

控制環境是內部控制的基礎，反映組織對內部控制的重視與態度。其內容包括管理階層的管理哲學與經營風格、誠信與道德價值、董事會監督、組織架構、權責分派，以及人力資源政策等。

解題方法

題目詢問管理哲學與道德價值所屬的 COSO 要素。辨認這兩項都是組織治理與管理階層態度的表現，因此歸入控制環境。

選項分析