107 社會工作師高等考試 社會工作師 社會工作管理（第一次） 考古題詳解

核心觀念

本題測驗社會工作管理中非營利組織（NPO）策略管理與規劃的核心起點——「願景」（Vision）與「使命」（Mission）的學理定義、本質差異及實務轉化。

1. 非營利組織的管理特性：營利組織以市場機制與利潤極大化為驅動力；非營利組織（如社會福利機構）則不以營利為目的，其合法性與正當性仰賴明確的組織理念與公共利益目標，屬於「使命導向」（mission-driven）組織。
2. 願景（Vision）：組織對「未來理想狀態」的描繪與企圖心，回答「組織希望成就什麼樣的未來（What do we want to become?）」。
3. 使命（Mission）：組織「存在的根本理由」與核心價值，回答「組織為什麼存在、為誰服務、提供什麼核心價值（Why do we exist? What do we do, and for whom?）」。
4. 階層管理關聯：策略管理層次由高而低依序為：願景（未來藍圖） $\rightarrow$ 使命（存在目的） $\rightarrow$ 宗旨／目標（具體方向） $\rightarrow$ 策略／行動計畫（執行方案）。

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解題方法

本題屬於標準的「名詞界定 $\rightarrow$ 橫向對比 $\rightarrow$ 實務應用」三段式申論題型，答題結構規劃如下：

1. 破題：點出非營利組織強調願景與使命的原因（提供價值指引、凝聚利害關係人承諾、作為績效評估基準）。
2. 界定概念：分別精確定義「願景」與「使命」的學術內涵、核心要素及主要功能。
3. 多維度比較：採用「結構化比較表」，從時間向度、功能定位、變革彈性、具體程度、回答問題等維度深入對比兩者差異。
4. 實務案例結合：選取台灣具公信力與代表性之標竿社會福利機構（如財團法人台灣兒童暨家庭扶助基金會，簡稱家扶基金會），具體列出其願景與使命之文字，並逐一剖析其如何在組織治理、服務輸送及資源整合中呈現。

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選項分析

本題為申論題（問答題），無選擇題選項。本科閱卷評分指標與答題檢核要點如下：

• 概念完整性：是否清楚區分「願景（未來目標藍圖）」與「使命（當前存在目的）」，切忌將兩者混同為一般的組織目標。
• 架構清晰度：比較兩者異同時，切入維度是否周延（如：時間性、抽象度、內外部導向）。
• 案例對應度：舉出的案例必須真實且精確，不能僅空泛提到機構名稱，而須確實寫出願景與使命的具體內涵，並說明兩者在該機構實務運作中的呈現方式。

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解題技巧

1. 核心記憶口訣：

• 願景＝看未來、做大夢（To be / Destination）：未來的理想社會樣貌，具啟發性與號召力。
• 使命＝看現在、踏實做（To do / Vehicle）：存在的理由與核心作為，具行動力與定位功能。

2. 常見陷阱與扣分點：

• 混淆兩者層次：誤將日常生活中的業務方案當成使命，或把組織內部營運目標（如：三年內募集一億元）當成願景。
• 案例空洞化：僅列出某機構名稱，未指明其具體的願景文字與使命文字，導致無法扣合論述。

3. 應考版面佈局：善用小標題與條列式，並在「差異比較」處畫出橫向對比表格，方便閱卷老師在有限時間內快速擷取給分重點。

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【答案】

一、願景（Vision）的意涵

願景是組織對未來發展所建構的理想圖像與宏觀藍圖，旨在描繪組織長遠期望實現的終極狀態。

1. 核心本質：回答「我們期望創造一個什麼樣的世界？」或「組織未來希望成為什麼模樣？」（What do we want to become?）。
2. 主要特徵：

• 前瞻性與激勵性：具備強烈的情感召喚力，能激發董事會、工作同仁、志工與捐款人超越當前困境的熱情。

核心觀念 本題測驗「社會工作管理」中之「人力資源管理」（Human Resource Management）範疇，核心考點為員工績效評估（Performance Appraisal）之工具與方法。

1. 績效評估之定義與目的：機構依據既定標準，系統性評量員工工作行為與產出之過程。主要具備兩大功能：

• 行政目的（Administrative Purpose）：作為薪酬調整、升遷調動、獎懲考績、留任或資遣之客觀依據（即本題題旨）。
• 發展目的（Developmental Purpose）：辨識員工優缺點、評估培訓需求、進行專業督導與職涯輔導。

2. 評估導向之光譜：績效評估依衡量標的通常分為「特質導向（Trait-based）」、「行為導向（Behavior-based）」、「結果導向（Results-based）」及「多來源導向（Multi-source）」。本題要求列出四種方法，最佳策略即是從此四個代表性光譜各選一種具代表性之方法，以展現知識廣度與系統性。

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解題方法 本題為標準的社工師高等考試申論題，答題架構應符合國家考試閱卷標準，採「前言—主體（四方法及優缺點）—結語」之三段式結構：

1. 前言：簡述社福機構績效評估之重要性，並點出社工實務具有「過程導向」、「成果難以完全量化」及「高度專業關係」之特性，因此評估制度需具備客觀性與效度。
2. 主體展開：精選四種橫跨不同導向之主流評估方法，分別為：

• 圖尺評定量表法（Graphic Rating Scale, GRS）（特質／綜合導向）
• 行為錨定評定量表法（Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS）（行為導向）
• 目標管理法（Management by Objectives, MBO）（成果導向）
• 360 度回饋評估法（360-Degree Feedback）（多來源導向） 每個方法皆嚴格依照「定義與內涵」、「優點」、「缺點」三要素對稱列述，並緊扣社會福利機構的實務情境。

3. 結語：綜合說明社福機構不宜單一依賴某種方法，應採混合模式（Hybrid approach），兼顧「績效獎懲」之公平性與「社工專業成長」之發展性。

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選項分析 本題為申論題（非選擇題），無既定選項。答題重點在於方法的選取與論述的嚴謹度：

1. 方法選取適切性：若僅列出排序法、配對比較法等過於簡易且已被現代管理學邊緣化之方法，難以取得高分；選取 GRS、BARS、MBO 與 360 度評估法，涵蓋特質、行為、目標與全方位視角，理論層次最為完整。
2. 社福脈絡契合度：若僅以一般企業生產線之角度說明優缺點，無法突顯社工師專業；必須點出社工個案工作、危機處遇難以量化、跨專業團隊合作等實務特質。

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解題技巧

1. 綱舉目張、標題清晰：以條列化、標籤化呈現，閱卷老師在閱卷時能在數秒內抓住「方法名稱」、「優點」、「缺點」三個得分點。
2. 優缺點論述對稱平衡：每種方法的優點與缺點至少各寫出兩至三點，切忌優點寫四點、缺點僅寫半句，避免失衡。
3. 結合社工特性破除迷思：

• 提到 MBO 時，務必指明「質性服務難以量化」以及容易產生「目標置換（Goal Displacement，如社工只挑好結案的輕度個案）」之缺點。
• 提到 360 度回饋法時，務必說明納入「案主評估」在社工倫理與界線上的爭議。

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【答案】

壹、前言

社會福利機構屬於高度依賴人力資本與專業關係的服務型組織。建立完善的員工績效評估制度，對外能向贊助者與主管機關展現責信（Accountability），對內能作為獎懲、升遷等行政決策的客觀基準，並發揮督導與專業賦能之發展功能。以下列舉社會福利機構四種常見之員工績效評估方法，並逐一評析其優缺點。

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貳、四種績效評估方法及其優缺點分析

一、圖尺評定量表法（Graphic Rating Scale Method, GRS）

1. 定義與內涵： 此法為最傳統且普遍的特質導向評估法。機構預先設定若干與工作相關的評估向度（如專業知識、工作主動性、溝通協調、出勤狀況等），每個向度訂定等級尺規（如 1 至 5 分，代表從「極差」到「優良」），由主管依員工實際表現勾選評定。
2. 優點：

核心觀念

本題考的是社會治理中政府的不同角色：

• 規範（regulation）：政府訂定或修正規則、資格、標準與管理制度，約束或引導服務提供者及相關人員的行為。
• 經費補助（subsidy）：政府提供金錢或其他資源，補助機構或個人辦理服務。
• 生產（production）：政府直接投入人力、設備等資源，實際生產或執行服務。
• 服務供給（provision）：政府負責確保人民取得服務，可以自行提供，也可以委託或補助民間單位提供；重點在服務責任與可近性。

解題方法

抓住題幹的動作：「政府依需要適時修訂資格訓練及管理辦法」。這是在調整服務人員的資格與管理規則，屬於政府透過制度標準引導、監督相關人員及服務機構，因此判定為規範功能。

題目重點不在政府是否出錢、親自提供服務，或確保服務能被取得，而在政府以辦法設定資格及管理要求。法規題依命題當年（民國 107 年）法規為準；

核心觀念

本題考「方案邏輯模式」（logic model）各要素的因果順序。它描述組織如何運用投入資源，執行服務活動，產生直接產出，再帶來服務對象的改變，並進一步形成較長期的社會影響。

• 資源（inputs）：人力、經費、設備、時間等投入。
• 活動（activities）：運用資源所執行的服務或工作。
• 輸出（outputs）：活動直接完成的工作量或服務量，例如服務人次、課程場次。
• 成效（outcomes）：服務對象在知識、態度、行為或生活狀況上的改變。
• 影響力（impact）：方案帶來的較長期、較廣泛的社會或系統層次改變。

解題方法

依照「投入什麼資源 → 做了什麼活動 → 直接完成多少服務 → 服務對象產生什麼改變 → 社會形成什麼長期影響」排列，即為：

$$資源 \rightarrow 活動 \rightarrow 輸出 \rightarrow 成效 \rightarrow 影響力$$

核心觀念

本題考韋伯（Max Weber）所提出的理想型科層體制。其設計重點在於以明確規則、正式職權、層級節制、專業分工及書面紀錄，讓組織運作具有可預測性與穩定性。

科層體制重視依法規和程序辦事，職務依專業分工，權責與指揮層級清楚，重要公務則以書面文件留存。它追求的是規則化、正式化與可控制的行政運作，不以創新或彈性作為主要設計原則。

解題方法

判斷各選項是否符合科層體制的典型特徵。固定職權範圍、層級節制、書面紀錄都是標準原則；若選項把科層體制描述成強調創新、彈性，便與其正式化、規則化的取向不符。

選項分析

(A) 固定與正式的職權範圍原則：正確。 科層組織會以正式規則界定各職位的權限與責任，使成員清楚知道職務範圍及應負責事項。

核心觀念

本題測驗非營利組織（NPO）在法律架構下的兩大核心型態——社團法人與財團法人之本質區別、內部治理結構、監督退場機制及勸募規範。

本題涉及之核心法理與法規（以命題當年民國 107 年法規為準）：

1. 設立本質之差異：民法法人編中，社團法人為「人的結合體」（以社員為核心）；財團法人為「財產的結合體」（以捐助財產為核心）。
2. 最高意思機關（最高決策單位）之歸屬：依民法第 50 條第 1 項及人民團體法第 27 條，社團法人之最高意思機關為「總會」（會員大會或會員代表大會），理事會僅為執行機關；財團法人因無社員，故無總會，由「董事會」作為最高決策與執行單位。
3. 法人解散之司法介入：依民法第 36 條，法人之目的或其行為違反法律、公共秩序或善良風俗者，法院得因主管機關、檢察官或利害關係人之請求宣告解散。
4. 外部公開募款規範：依公益勸募條例第 2 條與第 5 條，公立學校、行政法人、公益性社團法人及財團法人，基於公益目的向社會大眾公開募捐時，均須依該條例申請許可並受徵信監督。 (現行法提醒：《財團法人法》於民國 107 年 8 月公布、108 年 2 月正式施行，使財團法人的退場、解散與監理有更細緻之特別法規範，但本題解題仍以命題當年之民法總則架構為準。)

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解題方法

本題屬於社會工作管理常考的「非營利組織法人型態比較題」，解題切入點如下：

1. 檢視組織本質（人 vs. 財）：確認社團與財團的出發點是否正確。
2. 檢視內部治理結構（權力機關位階）：區分「最高意思／決策機關」與「業務執行機關」。這是本科歷屆試題最常設下陷阱之處。社團法人的「會員大會」才是最高權力機關，理事會受其委託執行業務；財團法人沒有會員，董事會才身兼決策與執行大任。
3. 檢視外部監管與勸募法規：確認兩者對外接受公眾捐款時是否一體適用公益勸募規範。

由上述第二點即可直接判定 (B) 的敘述倒置了社團法人的權力機關位階，為明顯錯誤。

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選項分析

核心觀念

管理者常見的三種基本技能為：

• 技術性技能：運用特定專業知識、方法與工具處理實務工作的能力。
• 人群關係技能：與人溝通、合作、激勵及處理人際關係的能力。
• 概念性技能：理解組織整體、掌握各部門關係，並進行分析與決策的能力。

有些管理學論述也會列出政治性技能，指建立影響力、取得資源及處理組織內外權力關係的能力。

解題方法

抓住「外行人領導內行人」這個關鍵描述：「外行」指主管欠缺部屬所從事工作領域的專業知識與實務能力。題目問主管缺乏哪種管理技能，因此應對應到執行特定專業工作的能力，也就是技術性技能。

本題依官方答案採 B。此處的「技術性」不只指操作機器或使用工具，也包括理解工作內容、專業方法與服務流程。

選項分析

核心觀念

本題考查 Skidmore 等人所整理的六種權力來源，重點在辨認「職位帶來的權力」與「個人特質帶來的權力」：

• 合法權力：來自組織職位與正式授權，例如主管依職權任命或拔擢人員。
• 獎賞權力：能提供升遷、獎勵或其他利益。
• 強制權力：能施加處罰或不利後果。
• 專家權力：來自專業知識、技能或經驗。
• 參考權力：來自他人對個人的認同、敬重或仰慕。
• 資訊權力：來自掌握重要資訊。

解題方法

逐一看題幹中的關鍵線索，判斷權力來源是「職位授權」還是「個人專業、聲望或影響力」。本題以官方答案 C 為準：地方政府社會處長的職稱本身，不能證明其具有專家權力；專家權力須由其實際具備的專業知識、技能或經驗而來。

選項分析

核心觀念

本題考查領導理論的分類，尤其要分辨領導者的「特質」、「行為」、「情境」與當代新領導觀點。

• 特質論：探討有效領導者具備哪些個人特質或能力，例如能力、成就動機、責任感。
• 行為論：觀察領導者實際採取的行為與領導方式，例如重視工作或關係、民主或權威等領導行為。
• 情境論／權變論：主張有效領導方式須視情境條件而定，例如任務特性、部屬成熟度或領導者與部屬的關係。
• 交易領導：屬於當代新領導觀點，以領導者與部屬間的交換為核心，透過酬賞鼓勵達成績效，並以管理或矯正措施處理偏差表現。

解題方法

先辨認各選項描述的關鍵字，再對照理論分類：描述個人「具備什麼」通常是特質論；描述「如何領導」通常是行為論；描述領導方式如何配合情境則是情境論或權變論；描述酬賞與績效交換則是交易領導。

選項分析

核心觀念

本題測驗社會工作管理與組織行為學中，個體在決策與角色變遷時面臨的動機衝突理論（Motivational Conflict Theory，由心理學家 Kurt Lewin 與 Neal Miller 提出）。該理論將個體面臨目標抉擇時的心理衝突分為四種類型：

1. 雙趨衝突（Approach-Approach Conflict）：面臨兩個均具吸引力（正價）的目標，兩者皆想達成，但受限於現實只能擇一（如「魚與熊掌不可兼得」）。
2. 雙避衝突（Avoidance-Avoidance Conflict）：面臨兩個均具威脅或排斥性（負價）的情境，兩者皆想逃避，但受現實所迫必須擇其一（如「兩害相權取其輕」）。
3. 趨避衝突（Approach-Avoidance Conflict）：個體面對「單一目標」時，該目標同時伴隨正向吸引力（想趨近）與負向排斥力（想逃避），造成「既期待又怕受傷害」的心理矛盾。
4. 多重趨避衝突（Multiple Approach-Avoidance Conflict）：個體面臨「兩個或多個目標」，且「每一個目標」各自同時具備正向吸引與負向排斥的特質，需在多重利弊間綜合評估與取捨。

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解題方法

判斷動機衝突類型的解題切入點在於​「目標數量」​與​「誘因正負向（趨／避）」：

1. 鎖定目標個數：題幹中的情境核心事件為「破例拔擢升任社工督導」，標的只有一個（接受升遷與否）。
2. 剖析內心動機方向：

• 趨（正向誘因）：表現優異被主管破例肯定與提拔，感到高興（渴望晉升與榮譽）。
• 避（負向誘因）：看到前輩以辦公室為家、失去個人生活品質，產生退縮與疑慮（排斥繁重負擔與犧牲）。

3. 綜合推導：針對「同一職位（升任督導）」，當事人同時產生想趨近又想逃避的心理拉扯，完全符合「單一目標」且「兼具正負誘因」的定義，故為趨避衝突。

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選項分析

核心觀念

本題考當代領導理論的區別：魅力型領導、願景型領導、交易型領導，以及組織文化與領導方式的關係。

• 魅力型領導：領導者以個人魅力、感召力與高度承諾影響部屬，使其願意投入並追隨。
• 願景型領導：領導者描繪組織未來的理想圖像，並指出改善現況、朝目標前進的方向。
• 交易型領導：領導者與部屬透過交換關係連結，例如以獎酬換取績效，或以指示、監督維持工作表現。
• 組織文化是組織共享的價值、信念與行為規範；不能直接等同於「由領導者中心轉為員工中心」的領導理論。

解題方法

先辨認各選項描述的是哪一種領導關係，再檢查理論名稱與描述是否相符。A、B、C 分別符合魅力型、願景型、交易型領導的典型特徵；D 將領導中心轉移的說法歸入「組織文化模式領導理論」，分類不當，因此為錯誤敘述。

選項分析

核心觀念

本題考 Peter M. Senge 的「學習型組織」觀點。學習型組織重視組織成員持續學習、共同學習與適應變遷，透過團隊學習、共享願景及系統思考等方式，改善組織處理問題與創造未來的能力。

其組織運作強調彈性、溝通與持續更新，不以傳統科層組織的效率控制為核心。題目要求找出與此觀點不相符的敘述。

解題方法

先辨認選項描述的是「傳統科層管理」還是「學習型組織」。科層體制著重分工、層級、控制與效率；學習型組織則著重學習、問題解決、組織扁平化及持續自我更新。依此對照，選出把效率列為核心架構的選項。

選項分析

(A) 以效率為核心架構：錯誤。 將效率置於組織架構核心，較符合傳統科層管理的取向。

核心觀念

本題考查組織設計中，組織使命、方案宗旨、方案標的與活動的層級關係。四者由廣泛、抽象的方向逐步轉為具體的執行內容：

• 組織使命（mission）：說明組織存在的理由與服務方向。
• 方案宗旨（goal）：把使命轉化為方案希望達成的整體目的。
• 方案標的（objective）：將宗旨具體化為可辨識、可評估的預期成果。
• 活動（activity）：為達成標的而安排的具體工作或服務。

因此，規劃順序是先確立使命，再訂定宗旨與標的，最後安排活動。

解題方法

依「由上而下、由抽象到具體」判斷層級：使命提供整體方向；宗旨承接使命，說明方案要達到什麼；標的將宗旨轉化為更明確的成果；活動則是實際執行的手段。活動應服務於標的，不能先於方案目的與預期成果。

選項分析

核心觀念 本題測驗管理學與社會工作管理中，伯恩斯與史塔克（T. Burns & G. M. Stalker）所提出的權變組織結構理論——機械型結構（Mechanistic structure）​與有機型結構（Organic structure）​之對比特徵。

• 機械型結構：承襲韋伯（Max Weber）科層官僚體制觀點，適用於穩定且可預測的環境，強調嚴密分工、層級節制、標準化作業程序（SOP）與高度正式化規範。
• 有機型結構：適用於動態、多變且不確定的環境，強調橫向溝通、團隊合作、分權決策、低正式化，以及倚賴工作者個人的專業知能與彈性調適能力。

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解題方法 本題為負向題（選出敘述「錯誤」者）。解題切入點在於區辨「機械型結構（重體制／職位／規範）」與「有機型結構（重專業／個人／彈性）」的核心差異：

1. 機械型結構將組織視為運轉精密的機器，強調依既定規章維持穩定秩序，人員被視為體系中的標準化組件。
2. 有機型結構則強調依成員個人的專業知能（professional expertise）與適任能力來因應複雜多變的任務情境。 藉由比對兩者的人員運用特性，即可快速抓出非屬機械型結構的特徵。

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核心觀念

本題考社會服務方案的目標陳述。方案目標應清晰、明確，並能指出預期改變；使用的動詞最好能對應到可觀察、可評量的行為或情境變化，讓執行者與評估者能判斷目標是否達成。

解題方法

逐一檢視選項中的動詞：若能描述服務對象或其處境可觀察的變化，便較適合用於目標陳述；若主要描述內在感受、認知或心理歷程，難以直接觀察與衡量，則較不適合。

選項分析

• (A) 減輕：適合。​可描述問題或負向狀況的程度下降，例如減輕照顧者負荷、減輕焦慮症狀；可透過指標評估變化。
• (B) 改善：適合。​可描述生活狀況、功能或服務品質朝預期方向改變，例如改善親子互動、改善生活適應；

核心觀念

本題考辨方案評估與評鑑依其執行時間點及目的所作的分類。方案評估可在方案執行前、執行中或執行後進行；形成性評估、過程評鑑及總結性評鑑，均可用來描述方案不同階段的評估工作。

「個案評量」則是針對個別服務對象的需求、問題、功能或服務成效進行評估，屬於個案工作層次的評量方式，並非方案評估依時間點劃分的方法。

解題方法

先判斷題幹所問的分類層次：題目問的是「執行方案評估或評鑑作業的時間點」，因此應選擇能對應方案執行前、中、後階段的概念。再檢視各選項是否屬於方案層次的評估分類；不屬於者即為錯誤選項。

選項分析

• (A) 形成性評估（formative assessment）正確。 形成性評估通常在方案規劃或執行過程中進行，目的在於提供回饋、發現問題並改善方案設計或執行方式，屬於方案評估的時間與功能分類。

核心觀念

本題考福利需求評估中的四種需求：感受性需求、表達性需求、規範性需求與相對性需求。判斷關鍵在於需求是由誰提出，以及是否已轉化為實際求助或服務使用。

• 感受性需求（perceived need）：個人主觀感到自己有某項需求。
• 表達性需求（expressed need）：個人把感受到的需求表達為行動，例如申請服務或排隊等候。
• 規範性需求（normative need）：由專業人員或機構依據標準判定的需求。
• 相對性需求（relative need）：比較不同群體的服務或資源狀況後，認定某群體有需求。

解題方法

題幹指出，老人「自認健康不佳」，呈現的是受訪者對自身健康狀況的主觀感受。題目沒有說他們已申請或使用服務，也沒有提供專業標準或群體比較資料，因此應依「主觀感受」判斷為感受性需求。

選項分析

核心觀念

本題測驗社會工作方案規劃與管理中​「目標設定的層次」，特別聚焦於過程目標（Process Objectives）​中的​「稽核點」（Milestone，或稱里程碑、檢核點）​與​「結果目標」（Outcome Objectives）​的本質區別。

依據方案規劃學者（如 Kettner, Moroney, & Martin）的理論架構：

1. 過程目標與稽核點（Milestone）：著眼於方案執行歷程與行政管理的關鍵進度點。用以確認各項活動、行政準備、人力進用或管理工具是否於預定時程內按部就班落實。其關注的是「機構或工作人員完成哪些重大的行政與作業步驟」。
2. 結果目標（Outcome Objectives）：著眼於服務對象（案主）​接受服務後，在知識、態度、技能、行為或生活狀況上所產生的具體實質改變或收穫。

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解題方法

判斷某項陳述是否屬於「稽核點」，最核心的切入點是​「辨識主體與層次」：

• 稽核點（過程／里程碑）：主體為機構、方案本身或行政團隊，內容為行政作為、系統建置、人力招募或管考文件的產出（例如：完成進度報告、聘齊專業人員、建立篩選機制）。
• 非稽核點（多為結果目標）：主體為服務對象（案主），內容為案主經過服務後獲得的資格、改變或成效。

逐一檢視四個選項的陳述內涵，找出何者屬於「案主成效」而非「行政工作檢核進度」，即可鎖定答案。

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選項分析

核心觀念

社會服務方案的過程目標，描述方案執行時要做的工作或投入，例如提供服務、辦理訓練、進行訪視，或增加服務量；它關注的是「做了什麼」。

結果目標則描述服務對象接受服務後，預期產生的改變，例如知識、能力、態度或行為有所提升；它關注的是「服務帶來什麼改變」。

解題方法

判斷各選項是在描述方案執行的活動或服務量，還是在描述服務對象的改變。前者屬於過程目標，後者屬於結果目標。題目問「何者不是過程目標」，因此要找出描述服務對象能力改變的選項。

選項分析

核心觀念

本題考「方案服務邏輯模式」，依方案投入與服務執行到服務結果的順序，辨認各項資料屬於哪一層次：

• 投入（input）：方案使用的資源，例如經費、人力、設備。
• 過程／服務量（throughput）：方案實際提供服務的執行內容，例如辦理場次、服務流程。
• 產出（output）：服務直接完成的數量，例如受檢人次、服務人次。
• 成果（outcome）：服務對服務對象或問題所帶來的改變，例如受益者獲得轉介或處遇、知識或行為改變。
• 效應（effect）：方案較廣泛的影響或績效變化，例如整體績效較往年提升。

解題方法

先依資料的性質分類，不要只看它出現在方案的哪個階段：

1. 經費是方案的資源，屬於投入。
2. 辦理場次與完成檢查人次，分別反映服務執行與直接服務量。
3. 篩出疑似個案並轉介處遇，描述服務對象後續獲得的服務，屬於成果。

核心觀念

本題考「方案假設」在社會服務方案規劃中的功能。方案假設是對「投入與活動如何透過預期機制，帶來服務成果」所作的推論，可用來說明方案活動與成果之間的因果連結，並作為規劃、執行及評估的依據。方案的焦點是要回應的問題與預期成果；活動則是達成成果的手段。

解題方法

先辨認選項描述的是方案本身的定位，還是方案假設的功能。凡把方案說成只聚焦問題、排除活動，便混淆了問題、活動與成果在方案中的關係：方案須界定問題，也須規劃活動及預期成果；方案假設則說明活動如何促成成果。

選項分析

核心觀念

本題測驗社會工作方案評估與管理中，源自邏輯模式（Logic Model）​與美國聯合勸募組織（United Way of America）之成效衡量（Outcome Measurement）​概念。依據時間架構（Time Frames），服務方案的預期成果（Outcomes）依階段分為三個漸進層次：

1. 初始成果（Initial Outcomes）：方案結束時或參與初期，案主最早經歷的改變，主要為知能、認知或態度的增進。
2. 中間成果（Intermediate Outcomes）：將新知能轉化為具體的行為改變或行動決策，此階段成果常作為檢視案主是否朝向終極目標前進的重要進展指標（Milestones / Indicators of progress）。
3. 長期成果（Long-term / End Outcomes）：方案預期案主最終達成的根本生活情境改善、身心福祉提升或自立狀態（終極利益）。

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解題方法

採用成效層次進程法切入： $\text{知能與態度改變（初始成果）} \longrightarrow \text{具體行為轉變與進展指標（中間成果）} \longrightarrow \text{生活狀態與終極目標達成（長期成果）}$

• 檢視題幹所問何者「錯誤」，逐一比對各選項所描述的特徵是否與該成果層次的定義相符。
• 特別注意「衡量邁向目標的進展指標」具備承先啟後的中介性格，屬於中間成果的判定標準。

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選項分析

• (A) 方案參與者初次經歷的利益或改變，屬初始成果：正確。

核心觀念

本題考社會工作服務品質的「公平性」（equity）。多元文化能力是服務提供者理解並尊重不同族群的文化、語言與生活經驗，據以調整服務方式，使不同背景的民眾都能適切取得服務。題幹提到避免「社會排除」，重點在確保服務對象不因身分或文化差異而受到不公平待遇。

解題方法

先抓題幹的目的：「具備多元文化能力」是服務供給者採取的作法；「避免服務的社會排除」則指出這項作法要維護的服務品質特性。當題目關注不同群體能否平等、適切地獲得服務，應連結到公平性。

選項分析

• (A) 同理性（empathy）：指服務者理解、體會服務對象的感受與處境。尊重文化差異可能需要同理，但本題強調的是避免特定群體遭排除，核心在公平對待與服務可近性，故非最佳答案。

核心觀念

本題考「志願服務」的基本特質，重點在於志工是基於自由意志與自願選擇投入服務，而非被要求提供勞務或單純被視為組織的免費人力。

解題方法

判斷選項是否把志願服務說得過於絕對或工具化：志願服務的核心是自願參與；至於服務動機、必要費用或津貼，則不宜以單一說法概括。

選項分析

• (A) 錯誤。 志工確實能協助組織推展業務，但將志工直接定位為「免費人力資源」，忽略了自願參與、服務倫理及志工本身的權益，也容易把志願服務化約為人力替代。
• (B) 錯誤。 志願服務常兼具利他與個人獲益，例如助人滿足、增進能力或拓展人際關係；

核心觀念

本題考的是人力資源管理功能的區分。常見分類包括維持、激勵、培訓與發展、績效考核：

• 維持（maintenance）：提供適當的工作環境、設施與支持，維護員工的工作福祉與組織認同，促使員工留任並降低離職率。
• 激勵（motivation）：運用薪酬、獎勵、升遷或工作設計等方式，提升員工投入工作的意願。
• 培訓與發展（training and development）：增進員工知識、技能與工作能力。
• 績效考核（evaluation）：評估員工工作表現，作為回饋、獎酬或人事決策的依據。

解題方法

抓題幹中的「適當的工作環境及設施」、「增進組織認同」與「降低離職率」。這些措施著重改善員工的工作條件、支持員工留在組織，符合人力資源管理的維持功能。判斷重點在措施的目的與效果是維護員工、促進留任，而非提升能力、評估績效或直接提高工作動機。

選項分析

核心觀念

本題考查社會工作督導理論中卡杜辛（A. Kadushin）提出的督導三大核心功能（行政性督導、教育性督導、支持性督導）之實務應用辨識：

1. 行政性督導（Administrative Supervision）：著重於機構政策落實、工作分配、程序規範監督、品質管制、風險管理及服務責信（Accountability）。目標是確保處遇符合法規與機構規章，對受服務對象、機構及社會負責。
2. 教育性督導（Educational Supervision）：著重於提升社工的專業知識、處遇技術、臨床技巧與專業反思能力。
3. 支持性督導（Supportive Supervision）：著重於緩解工作壓力、預防替代性創傷與職業倦怠（Burnout）、提升士氣及心理情緒支持。

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解題方法

解析督導功能情境題時，切入點為​「督導行為的具體產出與終極目的」，而非社工當下的情緒狀態：

1. 關鍵字定位：題幹提及「處遇失當的申訴」、「釐清專業責任」、「完成答辯書的撰寫」、「完成服務責信工作」。
2. 目的與功能對應：

• 處理正式的「客訴／申訴流程」，涉及機構規章、法律責任與行政程序的應對。
• 撰寫「答辯書」屬於正式公文書及行政程序之產出。
• 題幹明示其目的在於「完成服務責信工作」；「責信（Accountability）」在管理學與督導理論中，皆直接歸屬於行政性功能之核心任務。

3. 結論推導：督導此時扮演的是機構規範守護者與品質管控者，引導社工進行程序性合規與責任釐清，因此側重於行政性功能。

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核心觀念

本題考《志願服務法》對集體志願服務、志願服務調查研究、外國人參與志願服務，以及志工侵權責任的規範。解題時應依民國 107 年有效的法規判斷，並注意題目有些敘述把法律適用範圍或責任規則說得過於寬泛。

解題方法

逐一比對選項與《志願服務法》的規定：

• 集體從事志願服務的公、民營事業團體，是否須與運用單位簽訂服務協議。
• 法律是否規定中央主管機關定期辦理調查研究。
• 法律規定適用於哪些志願服務情形。
• 志工執行服務時侵害他人權利，損害賠償責任如何分配。

依上述規範核對，符合題意的是 B。

選項分析

(A) 錯誤。 《志願服務法》並無「中央主管機關應至少每 3 年舉辦志願服務調查研究，並出版統計報告」的規定。現行法第 5 條之 1 規定至少每 5 年辦理一次調查研究並出版統計報告；該條是民國 109 年修正增訂，民國 107 年尚無此條文。因此，無論依命題當年法規或現行法，選項所稱「每 3 年」都不正確。

核心觀念

本題考社會工作督導的四項功能：行政性、教育性、支持性與調解性。題幹指出社會工作者出現職業倦怠、專業成就感低落，甚至想提出辭呈，核心是工作者的情緒與壓力，以及其對工作的適應。

支持性功能著重協助工作者面對工作壓力、挫折與情緒困擾，提升士氣與工作滿意度，並增進其對工作的信心與持續服務的意願。

解題方法

先辨認題幹描述的主要問題，再配對督導功能：

• 若問題在工作者的知識、技巧或專業判斷，著重教育性功能。
• 若問題在工作分配、政策程序、服務品質與責任管理，著重行政性功能。
• 若問題在壓力、倦怠、挫折與士氣，著重支持性功能。
• 若問題在不同人員或單位之間的協調與衝突處理，著重調解性功能。

本題以倦怠與低度專業成就感為主，督導應優先提供情緒支持、肯定與鼓勵，協助工作者恢復工作動機，因此選支持性功能。

選項分析

核心觀念

本題考的是績效考核中的評定者偏誤。主管評核員工各項工作表現時，若某一項突出的正面特質影響了對其他項目的評價，使各項評分一併偏高，稱為月暈效應（halo effect），也就是正向的以偏概全。

解題方法

先抓題幹的兩個線索：「正向」與「以偏概全」。主管因員工某項表現或特質良好，便把這種正面印象擴及其他考核項目，符合月暈效應。

相對地，若負面印象擴及其他項目，則稱為尖角效應（horn effect）。本題描述的是正向評價，因此選月暈效應。

選項分析

核心觀念

本題考查管理學與社會工作管理中著名的費德勒權變領導理論（Fiedler's Contingency Model of Leadership）。該理論主張：領導效能取決於「領導者的風格型態」與「情境的有利程度」兩者之間的適配（Fit）。

1. 情境控制的三大情境變數：

• 領導者與成員關係（Leader-member relations）：部屬對領導者的信任、喜愛與尊重程度（好／壞）。
• 任務結構（Task structure）：工作目標、程序與步驟的明確程度（高結構／低結構）。
• 職位權力（Position power）：領導者擁有的正式職權、獎懲權力強弱（強／弱）。

2. 領導型態與情境有利度的配對原則： 三大變數組合出從「極度有利」到「極度不利」共 8 種情境（Octants 1～8）：

• 極度有利情境（第 1、2、3 類）：宜採​「生產任務取向」（低 LPC，Task-oriented）。
• 中度有利情境（第 4、5、6、7 類）：宜採​「員工關係取向」（高 LPC，Relationship-oriented）。
• 極度不利情境（第 8 類）：宜採​「生產任務取向」（低 LPC，Task-oriented）。

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解題方法

解答本題的切入點在於記憶並運用費德勒權變模式的領導風格匹配曲線：

1. 辨識極端情境與中度情境： 費德勒理論最重要的結論是：「兩端重任務，中間重關係」。亦即在「極度有利」與「極度不利」的極端情境下，任務取向領導者效能最佳；唯有在「中度有利」情境下，關係取向領導者效能才最理想。

核心觀念

本題考「領導」與「管理」的功能差異。管理著重規劃、組織、協調、控制及解決問題，以維持組織穩定運作；領導則著重設定方向、帶動成員、激勵士氣，以及引導組織因應環境變化。

解題方法

先辨認選項描述的行為屬於管理或領導，再檢查兩者是否被對調。管理常見的關鍵詞是「規劃、組織、控制、穩定、解決問題」；領導常見的關鍵詞則是「方向、激勵、變遷、適應」。

選項分析

(A) 錯誤。​選項把兩者的功能對調了。規劃、組織、協調和控制他人行為主要屬於管理；誘發、因應及協助適應變遷，則較符合領導的功能。

核心觀念

本題考「績效測量」的目的與範圍。社會服務機構透過有系統地蒐集、分析與呈現資料，檢視服務方案是否有效、資源是否有效運用，以及服務品質如何。常見測量面向包括：

• 輸出與效率：提供了多少服務，以及投入資源與服務產出的關係。
• 品質：服務是否符合專業標準與服務對象需求。
• 結果與成效：服務是否帶來預期改變。

績效資料可供機構內部管理，也可向政府、補助者、服務使用者及社會大眾說明責任與成果，因此不宜把它的用途限縮為「對內呈現報告」。

解題方法

先判斷各選項是否符合績效測量的常見用途與範圍。題幹問「何者錯誤」，關鍵在辨別績效測量究竟是內部管理工具，還是也具有對外問責、揭露與溝通功能。再檢視選項所列的測量面向是否完整涵蓋輸出、品質與結果。

選項分析

• (A) 主要用途在於對內呈現報告：錯誤。 績效測量固然能協助機構內部管理、改善服務與配置資源，但其重要用途也包括對外報告與問責，例如向政府補助者及社會大眾呈現服務成果與資源使用

核心觀念

本題考的是社會福利機構發生性侵害事件時，主事者的危機處理與媒體回應。第一時間應優先確保院生安全、保護當事人隱私、保存相關資料，並依規定通報主管機關及配合調查；機構也應展現負責任的處理態度。對外說明須以適當、經查證且不揭露個人身分的資訊為限。

解題方法

題幹問「何者比較不適當」，判斷重點是區分機構內部的危機處理與政府部門依法調查的角色。機構應立即採取保護與通報措施，但「邀請政府部門立即進駐調查」把機構主動邀請政府進駐列為第一時間的處理方式，不符合此題所設定的機構危機處理原則，因此選（C）。

選項分析

• (A) 責由機構具能力者調查與善後：適當。 機構應由具備能力的人員啟動內部調查與善後處理，同時保護院生、避免接觸風險並保存資料。這不代表機構可以取代主管機關或司法機關的調查。
• **(B) 讓媒體感受機構面對事件處理的決心：適當。

核心觀念

本題考查韋伯（Max Weber）之「科層體制理論」（Bureaucracy Theory）及其在當代社會工作實務環境中所產生的限制與困境。

1. 科層體制的核心特徵：

• 層級節制（Hierarchy of authority）：由上而下的命令鏈與權威控制。
• 專業分工（Specialization）：職責明確劃分，各司其職。
• 法規至上與標準化（Rules and regulations）：依循固定規章與標準作業程序（SOP）辦事。
• 非個人化關係（Impersonality）：公私分明、理性冷靜，排除個人情緒與偏好。

2. 社會工作專業特性與科層體制的張力：

• 社會工作實務強調「人在情境中」（Person-in-Environment）、個別化處遇、案主自決以及跨領域團隊協作。
• 當科層體制過度僵化時，其封閉性、集權性與繁複法規，會與變動不居的多元實務需求產生衝突，衍生「目標置換」（手段凌駕目的）、本位主義及阻礙專業自主等限制。

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解題方法

1. 掌握題幹核心：審題時拆解為兩大要件——(1) 是否屬於「科層管理」之特質？ (2) 是否屬於當前社工實務運作的「限制／負面影響」？題目要求找出「錯誤」的敘述。
2. 比對選項特徵：

• 檢視各選項敘述的性質：若選項確實精準指出了科層體制套用在當代社工時的僵化或阻礙，即為正確的限制描述（不選）。
• 若選項描述了「非科層特徵」（如高度民主參與、扁平分權、高外部敏感度），或者將後科層組織的優點誤植為科層管理的特徵，即為錯誤描述（應選）。

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選項分析

• (A) 難以因應多變的社會和個人環境：描述正確（屬於科層管理的限制，故不選）。
• 科層管理源於封閉系統思維，極度仰賴標準化程序與既定規章。當代社會變遷快速，案主面臨的家庭、心理與社會問題複雜且高度個別化，科層體制缺乏因地制宜的彈性與及時調適能力，難以彈性應變。

核心觀念

本題考查組織衝突的類型與成因。常見分類包括：

• 假性衝突：因資訊不足、傳遞錯誤或認知差異，使成員誤以為彼此立場相左；補足資訊、澄清誤解後，衝突通常可以化解。
• 任務衝突：對工作內容、任務目標或應採取的工作方向有不同看法。
• 關係衝突：因人際關係、個性或情緒摩擦而起。
• 程序衝突：對工作如何分配、由誰負責、採取何種流程或方法有不同意見。

解題方法

逐一比對選項中的描述與各類型的核心成因。假性衝突的關鍵是「資訊或認知造成的誤會」，不是成員曠職、怠工；曠職與怠工屬於工作行為或管理問題，可能引發衝突，但不因此成為假性衝突的定義。

選項分析

核心觀念

本題考社會服務機構的危機管理。危機是可能威脅機構服務運作、組織聲譽或利害關係人權益的事件，也可能成為檢視制度、改善服務與促進組織改變的契機。因此，危機本身不必然只有負面影響，關鍵在於機構能否事前預防、及時處理並從中學習。

解題方法

判斷各選項是否符合危機管理的基本原則：機構應建立危機預警與預防機制；危機發生時，先處理當下事件與受影響者的安全、需求，再檢討原因、改善制度；對外溝通則應重視事實、透明與負責任的說明。

選項分析

• (A) 對社會服務機構而言，危機發生未必全然不好：正確。 危機可能造成傷害與損失，但若機構能妥善因應，也可藉此發現組織缺失、修正管理流程、提升服務品質，甚至推動必要的組織變革。因此，危機未必全然是負面結果。

核心觀念

本題考查機構重大違規事件發生後，危機處理進入復原階段時，管理者應採取的負責態度。復原階段的重點包括面對外界檢視、回應受害者需求、承認錯誤並修復信任；主管是否下台，則應依其責任、調查結果及組織治理需要判斷，不宜預先主張「不宜輕言下台」。

本題屬危機管理與倫理責任的觀念題，沒有特定法條或公式適用。

解題方法

逐項檢視選項是否符合復原階段的責任原則：是否坦然接受公評、是否真誠回應傷害，以及是否避免把職位去留當成預設答案。題目問「比較不適當」，因此應選出與負責態度不符的描述。

選項分析

(A) 坦然面對社會公評：適當。 重大違規事件涉及公共信任，管理者應接受社會及利害關係人的檢視，說明事實並承擔責任。迴避或拒絕公評會妨礙組織修復信任。

核心觀念

本題測驗人力資源管理中​「薪酬管理（薪資制度設計）」的核心目的與功能。

在社會工作組織的人力資源管理中，健全的薪資與福利制度主要具備三大核心目標（即 ARM 模型）：

1. 吸引（Attract）：具備外部競爭力的起薪與報酬，能吸引優質的專業人才進入組織。
2. 留任（Retain）：合理的薪資晉升階梯與內部公平性，能維持員工滿意度、降低流動率，留下核心與資深人才。
3. 激勵（Motivate）：透過績效連結與激勵性獎酬，促使員工發揮潛能、全力以赴，進而達成機構的使命與服務目標。

此外，在管理流程上，「績效考核是薪資給付與調整的依據（基礎）」，兩者的因果關係不可顛倒。

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解題方法

本題採​「人力資源管理功能與因果邏輯分析法」​切入：

1. 檢視薪酬的功能導向：薪資是組織提供給工作者的經濟性報酬與誘因，其目的必然圍繞在人力的獲取、維持與產出（即吸才、留才、激勵）。
2. 檢驗因果邏輯關係：檢驗各選項是否屬於薪資制度的「目的」或是「程序關聯」。考核（評估績效）是決定薪資變動的前置工具；薪資是考核後的應用結果，而非用來作為執行同僚考核的前提基礎。

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選項分析

• (A) 激勵員工賣力工作，並實踐組織的使命與目標（正確描述，非選）： 薪資制度中的獎工制、績效調薪與激勵獎金，主要作用在於驅動員工投入心力，將個人的工作行為與非營利組織的願景、使命緊密結合。

核心觀念

本題考行銷組合中的「4P」：產品（Product）、促銷（Promotion）、通路（Place）與定價（Price）。社會福利服務的行銷不只是在宣傳服務，也包括服務如何提供、何時提供，以及服務使用者如何接觸和取得服務。

解題方法

抓住題幹的調整內容：中心增加外展服務次數，並延長晚間服務時間。這些調整改變了服務送到服務對象身邊的方式與可近用的時段，重點在服務的提供管道與取得便利性，對應行銷組合中的「通路（Place）」。

選項分析

• (A) 產品（Product）錯誤。​產品指提供的服務內容或服務方案，例如增加新的諮商、課後照顧或親職支持服務。題幹未改變服務內容。

核心觀念

本題考查組織績效評估中的「效率」（efficiency）。效率著重投入資源與產出之間的關係，常以單位成本、每單位服務所需資源等指標衡量。單位成本高於預算概算，反映實際投入成本超出預期，因此行政主管談的是資源運用效率。

相較之下，「效能」（effectiveness）關注是否達成組織目標；「品質輸出」（quality output）關注服務或產品的品質；「成效導向」（outcome）則關注服務對服務對象或社會帶來的改變。

解題方法

先抓題幹中的績效指標：「服務單位成本遠高於預算概算」。單位成本直接呈現提供一單位服務所耗用的經費，屬於投入與產出成本關係的評估。成本超出預算表示資源使用未如預期經濟，故依官方答案判定為效率觀點。

選項分析

核心觀念

平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）是將組織策略轉化為可執行目標與績效衡量的管理工具。傳統架構從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個構面，設定策略目標、衡量指標、目標值與行動方案，協助組織追蹤策略執行情形。

策略地圖（strategy map）以圖像呈現策略目標之間的因果關係，說明組織如何透過能力與流程的改善，創造顧客價值，進而達成財務或使命成果。關鍵績效指標（KPI）則用來衡量策略目標的達成程度。指標可依其性質分為領先指標與落後指標；領先指標反映會影響未來成果的因素，落後指標則呈現已發生的結果。

解題方法

本題要辨別 BSC 的概念與 KPI 的分類。先確認策略目標、策略地圖與 KPI 的關係，再檢視選項中的指標分類是否符合常見架構。選項 C 將「風險指標」與「領先指標」並列為 KPI 的分類，與 BSC 常見的「領先指標、落後指標」分類不符，因此為錯誤選項。

核心觀念

本題考查公私部門（公共部門與企業部門）在管理本質、環境特性與組織運作上的差異。

在社會工作管理與公共行政領域中，公、私部門雖皆強調管理效率與責信（Accountability），但因組織使命、授權來源及所處環境不同，存在本質上的根本殊異（如學者 Graham & Hays 或 Allison 所指出的公私部門管理差異）：

1. 權責與責信對象：企業對出資者（股東）負責；公部門對全體公民、立法機關與公共利益負責。
2. 組織目標與利益結構：企業目標單純（追求利潤極大化），利害關係人目標易聚合；公部門目標多元、衝突且高度政治化。
3. 決策底線（Bottom Line）：企業擁有明確的財務損益與投資報酬率底線；公部門追求公平、正義與多元價值，底線相對模稜兩可。
4. 組織結構與運作彈性：公部門受傳統科層體制（Bureaucracy）與法規僵化制約，易產生「本位主義」與溝通壁壘；現代企業為因應市場績效競爭，多走向扁平化、跨功能專案團隊運作。

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解題方法

本題要求選出最不適切（錯誤）​的敘述，解題切入點為比對公、私部門在「責信」、「目標」、「決策依據」與「內部團隊運作」四個向度的特性：

• (A)、(B)、(D) 分別精準描述了公私部門在「外部利害關係人」、「目標整合機制」與「損益底線評估」上的典型差別。
• (C) 則針對組織內部的團隊運作與控制模式進行比較。公部門因階層體制嚴密、權責壁壘分明，向來最易出現「各自為政、劃清界線」的部門本位主義；企業反而因競爭導向而極力破除本位、推動專案團隊協作。該選項刻意將兩者的限制與特性倒置，為明顯錯誤。

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選項分析

• (A) 適切（正確敘述）： 企業為私有產權，經營的核心在於為所有權人（股東）創造商業利潤與投資報酬；