113 社會工作師高等考試 社會工作師 社會工作管理（第一次） 考古題詳解

核心觀念

本題考查方案規劃與評估中的「成效指標」設計。成效指標是用來判斷服務是否達成預定成果的具體依據，應把抽象目標轉化為可觀察、可衡量、可比較的結果。指標訂得清楚，才能據以蒐集資料、評估成效並向服務對象、機構及資助者說明服務成果。

訂定指標時，須區分「投入、過程、產出、結果」：例如投入是人力與經費，過程是服務如何執行，產出是服務人次或場次，結果則是服務對象的知識、能力、行為或生活狀況是否改變。若要呈現方案成效，應以結果指標為核心，並視需要搭配過程與產出指標。

解題方法

作答可由「指標是否衡量到重要成果」及「是否能實際評估」兩個面向切入，整理成目標連結、明確可測、適切可信、可行且合乎倫理等原則。每項原則搭配一個方案例子，並將抽象指標改寫成包含對象、成果、衡量方式與期限的具體敘述。

訂定成效指標的原則

1. 與方案目標及需求相連結 指標應直接反映方案欲解決的問題與預期成果，避免只衡量容易統計、卻與目標無關的事項。 例如，青少年情緒支持方案的目標若是提升情緒調適能力，不能只以「辦理八場活動」作為成效指標；這只能表示服務產出，不能證明情緒調適能力有所提升。

2. 具體、明確且可操作化 指標須說清楚衡量對象、衡量內容、衡量方式，以及適用期間，避免使用「改善很多」「提升幸福感」等含糊用語。 例如，將「提升長者社會參與」具體化為「方案結束時，參與長者每月參與社區活動的平均次數較基線增加至少一次」。

3. 可觀察、可衡量且有判定標準 指標應能透過量表、紀錄、訪談或行政資料蒐集證據，並設定基準值或目標值，以判斷達成程度。 例如，家庭親職方案可訂定：「方案結束時，至少七成參與家長的親職知能測驗分數較前測提升兩分以上。」其中「七成」與「提升兩分」提供明確判定標準。

4. 有效、可靠且適合服務對象 衡量工具須能測得欲評估的成果，使用方式也應一致；工具的語言、題目難度及文化情境，須適合方案對象。若採用量表，應留意其信度與效度；沒有合適量表時，可結合多種資料來源，避免單一指標造成偏誤。 例如，評估兒童的情緒調適，不宜只由家長單方面評分；可結合兒童適齡量表、社工觀察紀錄與照顧者回饋。

核心觀念

社會服務行銷是運用行銷觀念，辨識服務對象與其他利害關係人的需求，設計並傳遞適切服務，以促進服務使用、募集資源、建立支持並實踐組織使命。它的目的不只是「宣傳」或「募款」，也包括讓服務對象願意接觸服務、讓捐款者與志工支持組織。

策略性行銷是有步驟的管理過程：先釐清使命與環境，再選定服務對象及定位，據以設計行銷組合，最後執行並評估。社會服務常用的行銷組合包括傳統 4P：產品（Product）、價格（Price）、通路（Place）、促銷（Promotion）；服務行銷也常擴充為 7P，加入人員（People）、流程（Process）與有形展示（Physical Evidence）。不同教材對步驟名稱及行銷組合的呈現略有差異，作答應把流程說完整並結合社會服務情境。

解題方法

本題是申論題，宜先概述策略性行銷的流程，再選定一類服務方案，逐步說明每個階段如何落實。例子前後一致，才能呈現「分析—選擇—設計—執行—評估」的策略邏輯。

社會服務策略性行銷步驟與例示

以下以某社福機構規劃「弱勢家庭兒童課後陪伴服務」為例：

1. 確認組織使命與行銷目的 先確認組織使命及服務要回應的問題，設定行銷目的與可檢視的目標。例如，機構使命是促進兒童福祉，計畫目標是讓符合條件的兒童穩定參與課後陪伴，並取得足夠的志工與經費支持。目標宜明確，例如設定一學期服務人數、出席率或志工招募數。

2. 分析內外在環境與需求 蒐集服務對象需求、社區資源及相關服務資訊，並盤點組織的優勢、限制、機會與威脅（SWOT）。例如，訪談家長與學校，了解兒童放學後的照顧需求、接送困難及家長可配合時段；同時盤點機構的人力、空間、經費，並了解附近學校與其他課後服務的情形。

3. 市場區隔、選擇目標市場與市場定位（STP） 依需求或特徵區隔服務市場，選擇組織有能力服務且需求迫切的對象，再建立清楚、適切的定位。例如，將社區兒童依年齡、家庭照顧資源與放學後需求區分，優先服務缺乏穩定照顧、且有課業與陪伴需求的國小學童。機構可定位為「以安全陪伴、課業支持及家庭合作為核心的社區課後服務」。

4. 設計行銷組合 依目標對象與定位規劃具體服務方式，並兼顧服務使用者及資源支持者的需求：

核心觀念

本題考管理者的四類技能，以及這些技能隨管理層級變化的重要性：

• 人際關係技能：與人溝通、合作、領導及激勵的能力。
• 技術性技能：運用專業知識、方法或工具完成特定工作的能力。
• 概念性技能：理解組織整體、分析複雜問題，並掌握各部門與外部環境關係的能力。
• 政治性技能：建立人際網絡、爭取支持與資源、影響他人的能力。

一般而言，管理層級愈高，愈需要概念性技能；管理層級愈低，愈直接處理實務工作，因此技術性技能較重要。人際關係技能與政治性技能則是不同層級管理者都需要的能力。

解題方法

先辨認各項技能的內容，再掌握其與管理層級的關係：

核心觀念

程式化決策與非程式化決策的區分，主要看問題是否重複、能否明確界定，以及是否已有固定規則或程序可依循。

• 程式化決策：用於經常發生、結構明確的問題，通常可依既定規則、標準作業程序或慣例處理。
• 非程式化決策：用於新穎、複雜或不常發生的問題，缺乏固定處理程序，需要較多判斷與分析。

一般而言，程式化決策常見於較低管理層級；非程式化決策則較常見於較高管理層級。

解題方法

逐項對照兩類決策的典型特徵，找出與一般分類相反的敘述。尤其留意「處理時間」：有既定程序可依循的程式化決策，通常較快；缺乏標準程序、需要分析判斷的非程式化決策，通常較費時。

選項分析

核心觀念

本題考 SWOT 分析的四種策略。SWOT 分析將組織內部條件分為「優勢（S）」與「劣勢（W）」，將外部環境分為「機會（O）」與「威脅（T）」，再依內外部條件的組合擬定策略：

• SO 成長策略：運用內部優勢，把握外部機會。
• ST 多角化策略：運用內部優勢，降低或排除外部威脅。
• WO 轉型策略：把握外部機會，改善或降低內部劣勢。
• WT 防禦策略：降低內部劣勢與外部威脅，避免情勢惡化。

解題方法

先抓住「轉型策略」的組合：它是 WO，也就是以外部機會（O）改善內部劣勢（W）。逐一比對選項中提到的內外部條件，確認是否符合「機會＋劣勢」。

選項分析

核心觀念

本題考「策略性規劃」的特性。策略性規劃是一種面向組織長期發展的管理過程，透過分析組織內部條件與外在環境，設定方向與目標，並據以安排行動。它特別重視外在環境的變化與不確定性，讓組織能及早因應，而非只維持現狀。

解題方法

掌握策略性規劃的關鍵字：長期、方向、環境分析、因應變化。逐項檢視選項是否呈現這些特徵；凡是強調穩定、只依現況推展，或把規劃視為一次性的階段任務，都不符合策略性規劃的核心精神。

選項分析

• (A) 強調穩定取向：錯誤。 強調穩定與維持現狀，較接近例行性或作業性規劃。策略性規劃面對的是環境變動與組織長期發展，重點在調整方向、及早回應，而非以穩定為主要取向。

核心觀念

本題考「電子會議」（electronic meeting）在團體決策中的特性。它是以名義團體法（nominal group technique, NGT）為基礎，運用電腦設備讓成員同時提出意見、討論或投票，並即時彙整結果的決策方式。成員可匿名表達，系統也能同步統計，因此有助於提高參與度並減少人際壓力。

解題方法

掌握電子會議的三個關鍵特徵即可判斷：

1. 結合名義團體法與電腦科技。
2. 可以匿名參與，降低地位、從眾或人際關係對發言的影響。
3. 即時彙整與分析，不必等到會議結束後才統計。

符合這些特徵的敘述即為正確答案。

選項分析

(A) 以名義團體法，輔以電腦科技而成——正確。 電子會議可視為名義團體法的電腦化運用：成員透過電腦輸入想法、回應議題或投票，系統再即時彙整，符合電子會議的基本定

核心觀念

本題考「有效策略行動計畫」的四項要件：前瞻性、相符性、分工與綜效。判斷關鍵在於辨認各要件的核心意涵：策略計畫須能引導組織面向未來、配合組織與環境條件、妥善配置工作職責，並整合各單位行動以達成組織目標。

解題方法

逐一比對選項中的定義與要件概念。前三項中，若敘述把某概念的核心內容換成其他管理工作，就屬於錯誤；尤其要區分「分工」與「人員能力評估」：分工重在安排工作與職責，確認工作者能否勝任則屬於人力配置或人員評估的考量。

選項分析

• (A) 正確。​前瞻性（proactivity）著眼於未來，包含採取長期觀點，以及引領組織朝正確方向前進，符合策略行動計畫的前瞻要求。
• **(B) 正確。

核心觀念

本題考「部門分化」的劃分標準。組織依工作或服務對象的特性劃分單位，常見方式包括依功能、顧客（案主）、產品或服務，以及地區分部化。

題幹將機構分為「老人組、身心障礙組、兒童組、婦女組」，各組名稱指向不同的服務對象，因此是依顧客／案主分部化。

解題方法

先看各部門名稱是在回答哪個問題：

• 若回答「服務誰」，屬於依顧客／案主分部化。
• 若回答「做什麼工作」，屬於依功能分部化。
• 若回答「提供哪一類產品或服務」，屬於依產品／服務分部化。
• 若回答「在哪個區域提供服務」，屬於依地區分部化。

「老人、身心障礙者、兒童、婦女」都是服務對象的分類，所以選顧客／案主標準。

選項分析

核心觀念

Clayton Alderfer 的 ERG 理論由 Maslow 需求層次理論簡化而來，將需求分為三類：

• 生存需求（Existence）：維持生存與安全的需求，約相當於 Maslow 的生理需求及安全需求。
• 關係需求（Relatedness）：與他人建立、維持良好關係的需求，約相當於 Maslow 的社會歸屬需求，以及部分自尊需求。
• 成長需求（Growth）：個人發展、發揮能力與自我實現的需求，約相當於 Maslow 的部分自尊需求及自我實現需求。

因此，ERG 與 Maslow 的需求並非完全一對一對應；尤其成長需求不只包含自尊需求，還包含自我實現需求。

解題方法

先核對 ERG 三類需求各自涵蓋的 Maslow 需求，再判斷選項是否完整、精確地描述對應關係。本題官方答案為 B，關鍵在於 B 把成長需求限縮成自尊需求，漏掉了自我實現需求。

選項分析

核心觀念

David McClelland 的「成就動機理論」又稱「三需求理論」，認為工作動機主要來自三項經由學習而形成的需求：

• 成就需求（need for achievement）：追求成功、達成具挑戰性的目標，並重視工作成果。
• 權力需求（need for power）：希望影響、控制或改變他人的行為與決策。
• 歸屬需求（need for affiliation）：重視人際關係、被接納與維持和諧互動。

本題考的是辨認這三項需求，並找出不屬於其中的選項。

解題方法

先列出理論的固定組合：成就、權力、歸屬。再比對選項；凡不在這三項之中的需求，就是題目所問答案。「實現需求」並非 McClelland 三需求理論的項目。

選項分析

核心觀念

本題考查知識管理與 Nonaka、Takeuchi 提出的 SECI 知識轉換模型。SECI 依序涵蓋：

• 共同化（Socialization）：透過共同工作、觀察、模仿等方式，將隱性知識傳遞給他人。
• 外化（Externalization）：把個人的隱性知識轉成可表達、記錄的形式，例如文字、圖表或案例。
• 融合（Combination）：整理、分類並結合既有的顯性知識，形成新的文件、手冊或知識系統。
• 內化（Internalization）：透過閱讀、訓練或實際運用，把顯性知識轉化為個人的實務能力。

知識管理則是有系統地取得、整理、保存、分享與運用組織知識，讓重要經驗不只留在個別員工身上，也能持續供組織使用。

解題方法

逐項判斷敘述是否符合知識管理與 SECI 模型的概念。關鍵在於區分「把個人經驗寫下來」與「整理既有文件」：前者是隱性知識轉為顯性知識，屬外化；後者是整合顯性知識，屬融合。再檢視主管是否必須掌握所有知識，才能進行知識管理。

選項分析

核心觀念

本題考科層組織的特性。科層組織以明確分工、職務安排與制度化程序維持運作；即使工作者更替，工作仍可依職務規範與工作規格延續。

解題方法

抓住題幹的關鍵詞「避免因工作者的更迭而受影響」。這指向工作已依職務要求與工作規格加以界定，組織運作不依賴特定個人的做法，因此選擇「規格化」。

選項分析

• (A) 非私人化（impersonality）：指組織依客觀標準和職務關係辦事，避免因私人情感或偏好影響決策。重點是公私分明與公平對待，不是直接說明工作如何在人員更替後延續。

核心觀念

本題考美國管理學者威廉・大內（William Ouchi）提出的 Z 理論組織文化。Z 型組織融合日本式管理與美國企業特色，重視長期雇用、緩慢考核與升遷、集體決策與責任，以及對員工的整體關懷。題目要找出不符合這些特徵的敘述。

解題方法

先抓住 Z 理論的關鍵組合：「長期雇用、緩慢評價與升遷、集體決策、集體負責、整體關懷」。再逐一比對選項；與「緩慢評價與升遷」相反的「快速評價與升遷」，就是不符合 Z 理論的敘述。

選項分析

核心觀念

本題考古典管理理論的主要分支及其代表人物、主張。古典管理理論重視組織效率、正式結構與工作分工，主要包括：

• 科學管理：以泰勒（Frederick W. Taylor）為代表，透過工作分析與標準化提升生產效率，並強調管理者與勞工合理分擔工作與責任。
• 行政管理：以費堯（Henri Fayol）為代表，探討組織整體的管理原則與管理職能。
• 科層組織：以韋伯（Max Weber）為代表，強調明確分工、層級節制、規則及非人格化管理。

系統管理則屬較後期的管理觀點，並非古典管理理論的主要分支。

解題方法

先辨認各選項所述的理論分支與代表人物，再比對其核心主張。泰勒提出的「工作與責任公平分擔」屬科學管理的原則，因此選項 C 正確。

核心觀念

本題考費堯（Henri Fayol）的古典管理理論及其 14 項管理原則的適用限制。這些原則包括分工、權責相符、紀律、統一指揮、統一方向、個人利益服從組織利益、合理報酬、集權、層級鏈、秩序、公平、任用穩定、主動精神及團隊精神等。

費堯的原則提供管理工作的通則，但不代表每一項在所有情境中都能同時適用，也不代表管理者必須一律照章遵守。其常見批評之一，是原則偏向固定、僵化，較難因應組織與環境的差異。

解題方法

看到題幹問「評價」，應判斷選項是否符合對古典管理原則的常見批評。費堯原則著重秩序、層級與規範，能協助建立穩定的管理架構；但若把原則當成不可變通的規則，就容易忽略情境差異，因此「過於僵化」是合適的批評。

選項分析

(A) 被批評為過於僵化：正確。 費堯提出的原則具有普遍管理指引的性質，但其抽象、規範性強，運用時若缺乏彈性，可能無法充分回應不同組織、工作者與環境的需求。

核心觀念

本題比較「科層－專業主義」與「新管理主義」的管理取向。科層－專業主義著重組織內部的規則、專業標準與程序依從；新管理主義則強調外部需求、市場競爭、績效衡量與結果責任。

解題方法

先辨識兩者各自的管理重點，再檢查選項是否把特徵放到正確的理論之下。題目問「何者錯誤」，因此要找出與該理論取向不相符的敘述。

選項分析

(A) 新管理主義比較重視外部取向：正確。 新管理主義重視回應服務使用者與外部環境，並以績效、效率及服務成果檢視組織表現，較偏向外部取向。

(B) 科層－專業主義比較重視結果取向：錯誤。 科層－專業主義較重視依循組織層級、規則、程序與專業規範，屬於程序與依從取向。

核心觀念

本題考「新管理主義」（New Managerialism）對組織管理方式的主張。其核心是減少僵化的層級控制與過度督導，重視員工參與、授權、信任及共同承擔責任，進而形成開放、合作、彼此承諾的組織文化。

解題方法

判斷各選項是否符合新管理主義，可抓住「減少由上而下的控制、增加參與與合作」這條主線。若敘述強調員工只是順從組織指示，便與其鼓勵自主參與、共同承諾的方向不合。

選項分析

• (A) 目標是在創造一個開明的組織：正確。 新管理主義重視開放的組織環境，鼓勵溝通、參與及彈性管理，符合「開明組織」的取向。

核心觀念

本題考查方案評估中「外溢效應」的意義。方案的效益有時不只落在原先設定的服務對象或目標上，也會擴及周遭社區、地方或其他未直接參與者；這種額外產生的正向影響，就是外溢效應。

解題方法

抓住題幹中的「達成原設定的服務目標之外」及「對附近的社區或地方產生正向影響」兩個線索。前者指出影響超出方案原定範圍，後者指出效益擴及外部群體，因此符合外溢效應。

選項分析

核心觀念

本題考「分析取向」的社區服務方案規劃。規劃者須先釐清社區問題及需求，再根據理論、研究與社區成員的不同觀點，分析需求的性質、規模與成因，作為後續方案設計的依據。

需求增加是重要的評估資訊，但不代表應直接擴充既有服務或增加經費；還須分析需求成長的原因、服務是否適切，以及是否有其他介入方式。

解題方法

判斷各選項是否符合「先分析問題與需求，再據以規劃服務」的原則。前三項都在說明分析過程應做的事；（D）則從需求者人數增加，直接跳到「要求增加現行服務經費」，未經完整分析，故為錯誤敘述。

選項分析

（A）正確。 問題分析與需求評量是方案規劃的起點。先界定問題、確認需求，才能決定服務對象、目標與介入方式。

核心觀念

本題考社會服務績效的四個層次：輸入（input）、過程（throughput）、輸出（output）​與成果（outcome）。

• 輸入：投入服務所需的人力、經費、設備、場地等資源。
• 過程：運用投入資源提供服務的活動與執行方式。
• 輸出：服務直接產生的可計量工作量或服務量，例如服務人次、辦理場次、服務時數。
• 成果：服務帶來的改變或影響，例如親職能力提升、兒少受虐情形減少或家庭功能改善。

解題方法

先看題目列出的指標是「投入了什麼資源」、「如何執行服務」、「提供了多少服務」，還是「服務造成什麼改變」。

題目列出每季訪視輔導、電話訪視、資源聯結的人次，以及課程的場次、諮商的時數。這些都是方案直接提供服務的數量，可用來計算工作量，屬於輸出績效。題目沒有描述服務後家庭或兒少的狀況是否改善，因此不是成果績效。

核心觀念

邏輯模型（logic model）用來呈現方案如何運用資源、進行活動，並產生預期成果。常見內容包括：

• 投入（inputs）：方案運用的資源，如人力、經費、設備與時間。
• 活動（activities）：方案執行的程序、服務與計畫活動。
• 產出（outputs）：活動直接提供或完成的服務量，例如服務人次、辦理場次。
• 成果（outcomes）：方案帶來的短期、中期或長期改變。

有些架構會納入方案的影響或外在情境，但「未來的發展與機會」並非上述四項重要內容之一。

解題方法

逐項對照邏輯模型的基本架構：投入、活動、產出與成果。題目問何者錯誤，因此找出不屬於方案投入、活動、產出或成果的敘述。

核心觀念

本題考查社會服務組織變革的成因。組織變革是組織為回應內外環境變動，調整服務方式、組織結構、工作流程或管理制度的過程。常見推動因素包括政府政策與法規、政治與社會環境、服務使用者需求，以及科技與服務技術的發展。

解題方法

逐項判斷選項是否描述了促使社會服務組織調整的因素。若選項將某項常見的變革因素排除，即為錯誤敘述。

選項分析

• (A) 正確。 將服務使用者納入服務規劃與輸送，會改變服務設計、決策參與及工作流程，組織須調整原有運作方式以配合。
• **(B) 錯誤。

核心觀念

「輸出」（output）是方案活動直接產生的服務量，用來確認服務對象實際接受了多少服務，以及是否完成方案規定的服務。計算輸出時，須先界定服務單位，才能一致計數；例如以一次諮商、一小時服務或完成一套服務作為計數單位。

依服務完成程度，也可區分：

• 中間輸出：服務執行過程中，已提供的服務量。
• 最終輸出：服務對象是否接受方案規定的完整服務。

解題方法

先看題目所描述的計數方式，再判斷它是在計算服務過程中的服務量，還是計算完成完整服務的人數；若談到如何清楚計算輸出，則要確認是否已界定服務單位。符合輸出衡量原則的敘述為 (B)。

選項分析

(A) 錯誤。 「每位社工每週與服務對象接觸的時間與服務類型次數」是在逐週計算服務接觸的時間及次數，屬於執行過程中的服務量，較符合「中間輸出」，並非確認服務對象是否接受完

核心觀念

本題考查人力資源管理各項功能的分工。常見分類包括晉用（staffing）、維持（maintenance）、訓練與發展（training and development）、領導（leadership）及激勵（motivation）。判斷時，應抓住各項工作的核心目的：補足並配置人力、提供適宜工作條件、提升員工能力，或促使員工投入組織目標。

解題方法

逐一比對選項中的工作內容與人力資源管理功能定義。題目問「何者錯誤」，因此找出功能歸屬不相符的敘述即可。協助員工習得或改善技能，核心在於能力培育，應歸為訓練與發展，不是領導。

選項分析

• (A) 正確。 晉用（staffing）是確保組織有足夠且合適的人力，以配合組織目標的正式過程，包含人力規劃、招募、甄選與配置等工作。
• **(B) 正確。

核心觀念

本題考社會工作機構預防或降低員工倦怠的方法。倦怠常與長期工作壓力、工作負荷、人際耗竭，以及缺乏自主性或工作意義有關。機構可透過支持性措施、協助員工設定合理界線，以及增加員工參與和自主空間來降低倦怠。

工作設計若過度專門化、單一化，容易使工作內容重複、缺乏變化與自主性，降低工作意義感，因而不利於預防倦怠。

解題方法

題目問「何者錯誤」，可逐項判斷措施是否有助於提升員工的支持感、能力感、參與感或工作自主性。能增加支持或參與的措施通常有助於降低倦怠；使工作更單調、受限的安排則不利於倦怠預防。

選項分析

(A) 將工作設計得更加專門化與單一化：錯誤。 工作過度專門化與單一化，容易造成重複、單調，並減少工作變化與自主性，使員工較難從工作中獲得成就感與意義，可能加重倦怠。

核心觀念

本題考查個別督導與團體督導的特性。個別督導由督導者與一位受督導者進行，能針對個人需求深入討論，但觀點來源較少；團體督導則由多位受督導者共同參與，能交流經驗、增加觀點，也較能節省督導人力與時間，但個別問題有時不易充分呈現。

解題方法

抓住兩種方式的主要差異：個別督導的優勢是個別化，團體督導的優勢是分享多元觀點及較具經濟效益。題目問「錯誤」的敘述，因此找出與此比較原則相反的選項。

選項分析

• (A) 正確。 個別督導主要依據督導者與單一受督導者的互動及資訊，觀點來源較少；若督導者未察覺自身限制，或受督導者提供的資訊不完整，較容易形成單一視角的盲點。

核心觀念

新管理主義（New Managerialism）將企業管理的效率、績效與競爭理念引入公共服務及福利制度，強調縮小政府直接提供服務的角色，改以委託、契約及多元供給者提供福利服務。常見特徵包括福利服務民營化、福利混合經濟與福利多元主義；政府則較著重政策規劃、資源配置、契約管理及績效監督。

解題方法

先抓住新管理主義的方向：它著重分權、競爭及多元服務供給，藉此提高效率並促進服務選擇。逐項比對選項，找出與此方向相反的制度安排。本題問「錯誤」者，因此應選與新管理主義傾向不符的「政府行政集權化」。

選項分析

核心觀念

本題考查危機的「雙面效果性」。危機會帶來威脅與損失，也可能促使組織檢討問題、調整作法，進而出現新的發展機會。因此，危機兼具負面風險與正面契機。

解題方法

抓住題幹「面臨危險，但也可能產生新的機會」這組正反並存的描述。危險與機會同時出現，正是危機的雙面效果性，故選（D）。

選項分析

• (A) 複雜性：錯誤。 指危機成因、影響或牽涉的因素多元，處理時往往需要整合不同資訊與資源；題幹未著重因素繁多。
• (B) 不確定性：錯誤。 指危機發展、後果或影響範圍難以預測；

核心觀念

風險管理的四個要項通常依序為：風險辨識、風險分析、風險評量、風險處理。

• 風險辨識：找出可能發生的風險事件及其來源。
• 風險分析：運用資訊，分析事件發生的可能性與影響程度。
• 風險評量：比較分析結果與組織的風險準則，判斷風險是否可接受及其處理優先順序。
• 風險處理：選擇並執行降低、避免、分擔或接受風險的措施。

解題方法

題幹的關鍵在「系統性運用有效資訊」以及「判定特定事件發生之可能性及其影響之嚴重程度」。這是在分析風險的兩個主要面向：事件發生的可能性，以及發生後的影響程度，因此屬於風險分析。

題幹尚未要求將分析結果與可接受標準比較，也沒有要求選擇或執行因應措施，故不是風險評量或風險處理。

選項分析

核心觀念

360 度回饋法是從多個與員工工作有關的來源蒐集績效意見，常見來源包括本人、主管、同儕及部屬，也可能納入服務對象或其他合作夥伴。其重點是透過不同角度的回饋，較完整地了解員工的工作表現。

「隨機評量」並非 360 度回饋法的常見評估面向。回饋者須與員工的工作表現具有適當關聯；由隨機或不特定人士提供意見，無法確保評量內容具備足夠的觀察基礎。

解題方法

辨認各選項所列的評量者是否屬於 360 度回饋常見的回饋來源。自評、同儕評量及多主管或矩陣式評量，均可反映不同工作關係所提供的評估；隨機或不特定人士則不是典型的績效評量來源，因此選出該項。

選項分析

核心觀念

本題考目標導向績效管理中的 SMART 目標設定原則。SMART 常見的五項要素為：明確（Specific）、可衡量（Measurable）、可達成（Attainable/Achievable）、相關（Relevant）及有時限（Time-bound）。其中，可達成是指目標應在員工能力與可用資源範圍內，避免訂得過高而流於形式，進而打擊士氣。

解題方法

題幹的關鍵在「好高騖遠」「流於形式」「影響員工士氣」。這些描述都指向目標是否實際可行，因此對應 SMART 中的「可達成的（Attainable）」，而不是目標是否明確、可量化或有截止期限。

選項分析

核心觀念

Bradshaw 將社會需求分為四類：

• 規範性需求：由專家或權責機關依據標準、法規或專業判斷所界定的需求。
• 感覺性需求：個人主觀感受到自己有所欠缺或需要協助。
• 表達性需求：個人將感受轉化為實際行動，例如提出申請、求助或排隊等候服務。
• 比較性需求：比較不同群體的服務或資源分配後，發現某群體缺少另一群體已有的服務或資源。

解題方法

題幹問的是政府每年公布的最低生活費標準屬於哪一種需求。判斷關鍵在於：標準是由個人自行感受或表達，還是由政府依據既定指標加以界定。最低生活費由行政院主計總處公布，是以官方標準判定最低生活所需；依 Bradshaw 的分類，這屬於由權責機關訂定標準的規範性需求。

選項分析

核心觀念

本題考「績效管理」與「績效評估」的差異。績效管理是一個持續性的管理過程，透過設定目標、追蹤工作表現、提供回饋及採取改善措施，協助員工達成組織目標並提升工作績效。績效評估則是其中一項工作，著重於在特定期間評定員工的表現。

解題方法

先辨認選項是否把「績效管理」限縮成單次的績效評定。若混淆績效管理與績效評估，或把前者說成只是評估工具，即為錯誤敘述。其餘選項所述的系統分類、改善目的及適用情境，均符合績效管理的概念。

選項分析

• (A) 正確。 績效管理可依運作方式區分為「目標管理型態系統」與「績效監測型態系統」，分別著重目標設定與績效狀況的持續追蹤。

核心觀念

本題考高效能團隊的共同特徵。有效團隊通常具有明確目標、共同承諾、良好溝通與足夠的內外部支持。內部支持有助於成員互助合作；外部支持則提供資源、資訊與組織協助，兩者相互補充，不能一概認定內部支持比外部支持重要。

解題方法

題幹詢問「何者錯誤」，逐項辨認高效能團隊常見條件，再檢視選項是否把其中一項錯誤地排在另一項之上。A、C、D 都是團隊運作的正向特徵；B 將內部支持說成「重於」外部支持，忽略外部環境與資源支持同樣重要，因此為錯誤敘述。

選項分析

核心觀念

本題考「衝突」的基本特性。組織管理中的衝突，通常指個人或團體因目標、利益、價值觀或資源分配等差異，彼此出現對立，並妨礙對方達成目標的互動現象。常見特性包括對立性、稀有性與阻撓性；「協調」則是處理衝突的方式或結果，不是衝突本身的特性。

解題方法

逐一判斷各選項是否描述衝突本身：

• 描述彼此對立、爭奪有限資源，或妨礙對方行動，屬於衝突特性。
• 描述協調、溝通或妥協，則屬於處理衝突的方式，並非衝突特性。

因此，找出與「衝突本身」性質不同的選項即可。

選項分析

(A) 對立性：正確。 衝突涉及不同立場、目標或利益的相互牴觸，因而具有對立性。

核心觀念

本題考查工作團體（work group）與工作團隊（work team）的差異。工作團體的主要功能是成員彼此分享資訊，成員績效通常以個別貢獻衡量；工作團隊則透過共同努力完成集體工作，形成正向綜效，團隊績效超越成員個別貢獻的簡單加總。

解題方法

抓住「分享資訊」與「集體績效」這組關鍵對照：前者是工作團體的典型特徵，後者是工作團隊的典型特徵。再檢查選項是否把兩者的績效、技能或工作方式對調，即可判斷。

選項分析

核心觀念

本題考預算編列方法的特色，關鍵在「效率」與「花費是否有效」。績效預算法（performance budgeting）重視支出與工作成果之間的關係，透過衡量工作量、服務產出或執行績效，檢視預算花費是否產生相應成果。

解題方法

先抓題幹的判斷詞：「強調效率」及「了解花費是否有效」。這是在問預算支出換來多少工作成果、資源運用是否有效率，符合績效預算法的核心。

選項分析

• (A) 單項預算法（line-item budgeting）：按人事費、設備費、業務費等支出科目編列，重點在支出項目與用途的控制，較容易核對「錢花在哪裡」，但不以衡量工作成果或花費效益為核心。

核心觀念

本題考「預算編列決策模式」的辨識，重點在機構如何決定有限經費的分配。

理性規劃模式以明確目標與績效資料作為決策依據：先設定組織目標與評估標準，再比較各部門方案的成本、效益或績效，據以配置預算。題幹主任決定以「機構組織績效」作為預算核定依據，符合按目標與績效資料理性分配資源的精神，因此依官方答案選 D。

解題方法

抓住題幹最後的決策依據：「按機構組織績效，讓數字來說話」。這表示主任要以可衡量的績效資料作為各部門預算核定標準，而不是依部門間的協商、既有預算或單純沿用往年數額決定，故判定為理性規劃模式。

選項分析

• (A) 政治模式：錯誤。​政治模式著重不同部門或利害關係人之間的權力、協商、競爭與妥協。題幹確實描述各部門爭取預算、吵得不可開交，呈現政治角力；

核心觀念

本題考「非營利組織募款的行銷管理流程」。募款不是直接選定一種方法就開始執行，而是先了解募款環境與市場，再規劃組織及行銷策略，接著執行募款，最後評估成果。

解題方法

依管理流程排列各階段：

1. 分析募款市場：了解潛在捐款者、捐款需求與環境。
2. 成立募款單位：建立負責募款的組織或工作單位。
3. 設定募款目標：依市場分析與組織需求訂定募款目標。
4. 擬訂行銷組合：運用募款技術與方法，規劃募款策略。
5. 決定並運用募款方法：依行銷組合實際採取募款方式。
6. 績效評估：檢視募款成果及執行成效。

因此順序為⑤④①③②⑥，符合選項 D。

選項分析

核心觀念

本題考「公共關係」（public relations, PR）與「行銷」（marketing）的功能差異。兩者都會運用溝通，也可能彼此配合，但主要著眼點不同：

• 公關著重與組織相關的公眾建立關係、溝通資訊，並影響公眾對組織或議題的認知與態度。
• 行銷著重辨識對象的需求，透過產品、服務、價格、通路與推廣等安排，促成特定的交換或行為，例如購買、使用服務、參與方案或捐款。

解題方法

先抓住兩者主要欲影響的結果：公關以建立關係、塑造認知與態度為重；行銷則以促成特定行為為重。再檢查選項是否把兩者說成互不相干、顛倒目的與手段，或錯稱其中一方不重視溝通。

選項分析

(A) 公關與行銷是互不相關的兩回事：錯誤。 公關與行銷的目標與工作重點有別，但並非互不相關。組織推廣服務或方案時，常需結合公關溝通與行銷策略；公關也能協助建立信任、維持組織形象，支持行銷工作。

核心觀念

本題考社會福利領域資訊系統的內容、用途層次與資訊品質。管理資訊系統須提供管理者適時、完整且適切的資訊，以支援作業、管理控制及策略規劃；片面資訊可能造成錯誤判斷，因此不能一概認為「有訊息總比沒有訊息好」。

解題方法

逐項判斷敘述是否符合社會服務資訊系統的功能與資訊品質原則。關鍵在於分辨「資訊有無」和「資訊是否足以支持決策」：欠缺完整脈絡的片面訊息，可能誤導決策，故不能直接視為有助管理。

選項分析

(A) 正確。 社會服務資訊系統可涵蓋社區、機構、服務及個案等訊息，提供服務規劃、資源連結及個案管理所需資訊。