107 社會工作師高等考試 社會工作師 社會工作管理（第二次） 考古題詳解

核心觀念

本題考查社會工作管理中「方案規劃與決策」單元的團體決策限制。核心理論為心理學家歐文・賈尼斯（Irving Janis）於 1972 年提出的團體迷思（Groupthink，亦譯為團體盲思、團體盲從）。

• 團體迷思之定義：指在一個具有高度凝聚力的團體中，成員為了追求意見一致、維持團體和諧或向權威屈從，壓抑個人的質疑與替代方案評估，導致決策過程失去理性與客觀性，最終做出品質低劣或高風險決策的現象。
• 核心特徵：團體出現「無懈可擊的錯覺」、「對異議者的直接壓力」、「自我審查」、「一致性錯覺」及「盲目合理化」等症狀，扼殺團體原有的集思廣益與多元功能。

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解題方法

本題屬於典型「定義說明＋因應策略」的兩段式申論題。答題切入點與版面配置建議如下：

1. 第一部分：概念界定與成因特徵（配分約佔 $40\%$）

• 點出理論提出者（Janis）與基本定義。
• 簡要點出誘發情境（如高凝聚力、封閉封閉型領導、外在壓力急迫）及其決策弊病，以彰顯對該概念的立體理解。

2. 第二部分：克服團體迷思之具體途徑（配分約佔 $60\%$）

• 避免流於空泛的道德宣示（如「多加溝通」），應由管理機制切入，從「領導型態」、「角色制度」、「決策技術」、「組織流程」四大維度，提出具操作性的管理工具（如魔鬼代言人、德爾菲法、名義團體技術等）。

3. 論述結構化：使用標準公考申論格式（大標、中標、條列並附說明），使閱卷委員能迅速掌握要點。

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選項分析

本題為申論題（非選擇題），無選項可資對比。閱卷評分重點與評分規準分析如下：

1. 「何謂團體迷思」之評分要點：

• 是否明確寫出「追求一致性壓倒理性批判」的核心意涵。
• 是否提及群體凝聚力過高、從眾壓力或自我審查等核心心理機制。

2. 「克服方法」之評分要點：

• 是否列舉出專門的決策管理技術或制度設計（如「魔鬼代言人」、「名義團體技術」、「外部專家引入」）。
• 所提方法是否具備實務可行性，能有效阻斷群體壓力、保障異見表達。

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解題技巧

1. 審題竅門：題目英文標示為「group thinking」，學術正式術語為「Groupthink」。作答時宜補充正規學術譯名（團體迷思／團體盲思）及提倡者 Janis，能立即建立專業可信度。
2. 常見陷阱：

• 混淆概念：切勿將「團體迷思（追求一致而放棄批判）」與「團體極端化（Group Polarization，決策傾向冒險轉移或保守極端）」混為一談。
• 內容空洞化：克服方法若僅寫「互相尊重、暢所欲言」，得分通常偏低；必須點出組織管理具體工具（如名義團體技術 NGT、德爾菲法 Delphi Technique、逆向思考機制）。

3. 作答時間與篇幅分配：社工師高考每題申論建議書寫約 700～900 字（約 1.5 至 2 頁試卷紙），第一段定義與特徵約佔半頁，第二段具體策略佔一頁至一頁半。

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【答案】

一、團體迷思（Groupthink）之意涵與特徵

「團體迷思」一詞由心理學家歐文・賈尼斯（Irving Janis）所提出，指在具有高度凝聚力的決策團體中，成員

核心觀念

1. 危機管理（Crisis Management）的學理定義與生命週期：危機通常具備「突發性、高威脅性、高度不確定性、時間緊迫性」等特徵。危機管理是一套包含「事前預警與防範、事中應變與控制、事後復原與組織學習」的系統化動態歷程（如 Fink 的四階段模型或 Coombs 的三階段危機生命週期理論）。
2. 法定通報與保護義務（以命題當年民國 107 年法規為準）：

• 《兒童及少年福利與權益保障法》第 53 條規定，社會工作人員知悉兒少遭受性侵害等情事，應於 24 小時內向直轄市、縣（市）主管機關通報。同法第 69 條明定宣傳品、出版品、廣播、電視或網路不得報導或記載足以識別兒少身分之資訊。
• 《性侵害犯罪防治法》第 8 條規定專業人員知悉疑似性侵害犯罪情事之責任通報義務。
• （註：現行法已於後續歷次修正中進一步加重機構隱匿通報之行政與刑事處罰，並強化外部獨立查處機制，但本題解析仍以命題當年法規意旨為準。）

3. 安置機構的結構特殊性：全責照顧（Total Institution）環境下，權力關係封閉、少年創傷背景複雜，若發生集體事件，常伴隨同儕壓力、二度傷害、機構公信力瓦解與主管機關撤銷立案之重大風險。

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解題方法

本題為標準的「理論結合實務情境」題型，解題架構採「總分結合法」：

1. 理論鋪陳（破題）：精準定義「危機管理」的意涵，並歸納其在社會工作管理的核心目的（兼顧案主最佳利益與機構生存）。
2. 歷程展開（骨架）：採用危機管理經典三階段（事前預防整備、事中急性應變、事後復原重塑）或四階段模型作為推動軸線。
3. 情境扣合（血肉）：將「少年安置機構」、「集體性侵害」及「主責社工被授權身分」三大情境要素，具體嵌入各操作環節，落實通報、隔離、採證、醫療、心理急救、對外單一窗口溝通及制度性改革。

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選項分析（申論題考點與失分陷阱審查）

本題為申論題，非選擇題。在國考閱卷標準中，考生常見的論述缺失如下：

• 缺失一：僅背誦教科書理論，忽略案例情境：若只寫危機管理三階段名詞，未針對「集體性侵害」、「安置機構兒少」提出具體保護與通報作法，難獲及格分數。
• 缺失二：混淆公關處置與社工專業倫理：過度著重於「平息媒體與維護機構名譽」，卻忽略「被害兒少的身心保護與法律通報義務」，違反社工倫理與兒少最佳利益原則。
• 缺失三：忽略兒少隱私之法定限制：在危機對外發言時，未提及《兒少法》第 69 條的資訊保密規範，視為重大專業疏漏。

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解題技巧

1. 角色定位明確化：以「獲機構高層完全授權之危機小組主責人」視角切入，展現統籌、指揮、橫向聯繫與縱向通報之管理高度。
2. 「止血、除污、復原」三步口訣：

• 止血（即時）：24 小時法定通報、行為人與被害人安全隔離、保全證據與醫療處置。
• 除污（控制）：統一發言人、安撫內部工作團隊、避免資訊外洩或兒少二度受創。
• 復原（重構）：長期創傷輔導、全面盤點機構死角、接受外部調查並建立吹哨機制。

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【答案】

一、危機管理之意義與目的

(一) 危機管理的意義 危機管理（Crisis Management）係指組織為因應不可預測、具高度突發性、高破壞力且威脅組織生存與利害關係人安全的緊急事件，所採取的一套連續性、系統化之管理歷程。此歷程涵蓋危機爆發前的監控與防範（Pre-crisis）、危機爆發時的急性動員與損害控制（Crisis Response），以及危機解除後的創傷復原與組織革新（Post-crisis），旨在迅速控制局勢、化解威脅並促成體質改善。

(二) 危機管理的目的

1. 保障案主最佳利益與生命身心安全：阻斷集體性侵害之持續發生，提供受害者即時醫療、人身保護與司法協助，將傷害降至最低。

核心觀念

本題考韋恩博（Weinbach）對社會工作管理的觀點：社會工作者不論提供直接服務，或從事行政、方案與社區等間接服務，都需要管理知能。管理並非只由主管負責，也不是單純把事情辦完，而是透過規劃、組織、協調與運用資源，促成服務目標的實現。

解題方法

先判斷各選項是否符合「管理融入社會工作服務」的觀點。若選項把管理限縮為主管的專責工作、與服務切割，或視為仰賴絕對權力，便與題幹所述「社會工作者都是管理者」不符；若指出管理不只是處理事情，則符合管理涵蓋目標、資源與人際協作的意涵。

選項分析

• (A) 管理是管理者的工作：錯誤。 此說法將管理限於正式主管或行政職務。依題幹所述，社會工作者在直接服務中也會運用個案管理、團隊管理等知能，因此管理並非只有主管才需要。

核心觀念

本題測驗管理學者羅伯特・卡茲（Robert L. Katz）所提出的管理技能理論（Management Skills），以及當代管理學（如 Stephen P. Robbins 等人）所擴充的管理者必備技能體系：

1. 技術性技能（Technical Skill）：運用專業領域知識、工具、程序與技術進行實際操作的能力。基層管理者（如社工督導）最需要，隨著職位層級提高，其相對重要性逐步降低。
2. 人群關係技能（Human Relationship / Interpersonal Skill）：與個人或群體有效共事、溝通、理解與激勵他人的能力。無論是基層、中階或高階管理者，人群關係技能皆為同等重要。
3. 概念性技能（Conceptual Skill）：分析與診斷複雜情境的心智能力，能綜觀全局、掌握組織各部門之間的交互影響，並洞察組織與外在環境的關係。管理層級越高（高階管理者），概念性技能越關鍵。
4. 政治性技能（Political Skill）：建立權力基礎、建立人際網絡、爭取必要資源以落實組織目標的能力。

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解題方法

本題問「何者錯誤」，解題切入點在於檢視管理層級（階層）與技能重要性之間的消長關係：

• 高階管理者重在「策略決策、環境適應與制度建構」（重概念性）；
• 基層管理者重在「第一線實務操作與直接督導」（重技術性）；
• 人群關係技能則如膠水般貫穿所有層級，各階層均不可或缺。

依此對照選項中關於技能在層級轉換時的增減趨勢，即可迅速找出矛盾之處。

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核心觀念

本題考的是管理理論套用在社會工作機構時，各學派的核心特色與可能產生的組織現象。

• 古典管理學派重視分工、標準化、層級與規則，能提高作業效率，但若過度僵化，可能限制工作者的判斷與創意，造成「訓練無能」（trained incapacity）：人員太依賴既有規則與訓練，以致面對新情境時無法彈性應變。
• 人群關係學派重視人際關係、團體互動、士氣與非正式組織。
• 系統理論將機構視為與環境互動的開放系統，關注投入、轉換、產出及回饋。
• 權變理論主張管理方式須配合組織內外情境，沒有一種固定方法適用所有機構。

解題方法

先把各選項的管理學派與其代表概念配對，再看敘述是否把概念放在正確學派：

1. 「訓練無能」常用來說明規則、程序與訓練僵化所造成的反效果，與古典管理強調標準化、規章的限制相符。
2. 「責信」不是人群關係學派的核心特色。
3. 「複雜社會問題」較直接涉及機構與多元環境的互動、資源與回饋，不能單憑此特點判定系統理論「最適用」。
4. 「整體觀點」與有限資源的配置，較符合系統理論的整體觀，而非權變理論的情境配適。

選項分析

核心觀念

本題考人群關係學派對組織中「人」的重視，以及管理理論中的麥葛瑞格（Douglas McGregor）X 理論、Y 理論、歐奇（William Ouchi）Z 理論，並檢視霍桑研究對工作績效與生產力的發現。

人群關係學派重視組織中的人際互動、團體規範、溝通與員工需求，認為員工並非單純的生產工具。管理者如何對待員工，以及組織中的社會關係，都會影響工作態度與表現。

解題方法

先辨認各選項對應的理論，再檢查敘述是否符合該理論的核心主張：

• X、Y 理論比較管理者對員工工作動機與自我管理能力的假設。
• Z 理論強調組織與員工之間的長期關係、參與決策及共同承諾。
• 霍桑研究則著重工作環境、團體關係、非正式組織及員工受到關注等因素如何影響工作表現。

本題問「何者錯誤」，關鍵是判斷選項（D）是否把霍桑研究的發現錯誤地說成「績效與獎勵是提高生產力的預測因素」。

選項分析

（A）正確。 X 理論將員工描述為傾向逃避工作、缺乏責任感且抗拒改變，因此管理者需要監督、控制或運用外在獎懲來促使其工作。選項所述「人本來就是懶散、不負責、抗拒的」符合 X 理論對人性的基本假設。

核心觀念

本題考新管理主義（New Managerialism）對社會工作服務與專業角色的影響。新管理主義將管理原則與市場機制帶入公共及非營利服務，強調效率、績效、成本控制、契約委託及競爭；服務使用者的需求與選擇也因此受到重視。

解題方法

逐項比對選項是否符合上述特徵。題幹指出新管理主義使「管理優於專業」，因此關鍵是辨認哪些敘述反映管理者、績效與市場機制的擴張，哪些卻把社工員描述成組織中最受重視的角色。

選項分析

(A) 錯誤。「社工員是組織中最重要的角色」不符合新管理主義的典型影響。新管理主義強調管理控制、成本效益與績效責任，專業判斷與社工自主性可能受到壓縮；刪減預算以降低成本也呈現成本控制的管理邏輯，並不能支持「社工員最重要」這個說法。

核心觀念

本題測驗社會工作管理中「標竿管理」（Benchmarking）的具體分析技巧與操作工具。

標竿管理源自企業管理（由全錄公司 Xerox 於 1970 年代末期率先提出），後廣泛運用於公共行政與非營利組織（NPO）管理。其核心在於透過系統化的持續比較與衡量過程，找出並分析同業或跨產業中表現最傑出的組織之成功運作模式（即「最佳實務」，Best Practices），進而學習、轉化與引進，以提升自身組織的服務品質、營運效能與競爭力。

在標竿管理實務與非營利組織策略管理文獻中，為釐清「自身現況」與「標竿對象」的落差，並建立可學習的運作機制，常用的核心分析技巧與焦點包含：

1. 最佳示範作法（Best Demonstrated Practice, BDP）：找出在實務運作上已被實證最具卓越成效、可作為具體典範的作業流程與標準。
2. 最佳相關作法（Best Related Practice, BRP）：跨越特定範疇，向組織業務具有關聯性或相似功能領域之機構學習其成功作法。
3. 相對成本位置（Relative Cost Position, RCP）：透過成本結構與資源耗費的比較，釐清自身相對於標竿機構的成本高低與資源運用效率，找出降低耗損與提高效能的關鍵點。

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解題方法

本題為否定型選擇題（選出「何者不是」），解題切入點如下：

1. 辨析標竿管理的分析焦點與專業術語：標竿管理旨在比較「作法／實務」（Practices）與「成效／位置」（Position）。
2. 檢視選項專有名詞的正確性：

• 標竿管理重視的是實質的「操作示範作法」（demonstrated practice）與「關聯跨界作法」（related practice），以及績效評估指標中的「相對成本位置」（relative cost position）。
• 「評估」（Evaluation）固然是管理程序中的一個環節，但標竿管理並未將「最佳評估作法」列為其專屬的技術或分析工具，該名詞屬於拼湊詞彙。

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選項分析

核心觀念

本題考非營利組織的基本特質。非營利組織以公益或特定公共目的為宗旨，不以盈餘分配給成員、創辦人或管理者為目的；這不代表組織不能收費或產生盈餘。只要盈餘用於組織宗旨與服務，就不違反非營利原則。

解題方法

逐項辨認各選項是否符合非營利組織的常見特質。關鍵在於區分「不以營利為目的」與「不得收取任何費用」：前者限制盈餘分配與組織目的，後者則不是非營利組織的必要條件。

選項分析

(A) 市場失靈常被用來解釋非營利組織存在的原因。—正確

市場機制未必能充分提供所有公共或社會服務，例如服務對象無力付費、服務難以獲利，或資訊不對稱導致民眾難以判斷服務品質。非營利組織可補足市場供給不足，因此市場失靈是解釋其存在的重要觀點之一。

(B) 非營利組織不以營利為目的，所有的服務與產品皆須免費提供。—錯誤，本題答案

核心觀念

本題考野中郁次郎的 SECI 知識轉化模型，重點在辨認內隱知識與外顯知識之間的四種轉換：

階段	知識轉換	說明
社會化（Socialization）	內隱知識 → 內隱知識	透過共同工作、觀察、模仿、經驗分享傳遞技巧與心得
外化（Externalization）	內隱知識 → 外顯知識	將經驗、直覺或技巧整理成文字、圖表、模型等
融合（Combination）	外顯知識 → 外顯知識	彙整、分類或組合既有文件、資料與資訊，形成新的外顯知識
內化（Internalization）	外顯知識 → 內隱知識	閱讀、學習或實際運用文件與規範，將知識轉化為個人的理解與能力

解題方法

逐一辨認題目描述中的「知識來源」與「轉化結果」：

核心觀念

本題考查目標管理（Management by Objective, MBO）中的績效管理，以及「績效指標」與「績效標準」的區別。

• 績效指標是用來衡量服務表現的指標，可協助檢視服務的經濟性、效率與品質，以及投入與成果之間的關係。
• 績效標準是機構認定服務表現可接受的最低要求，應配合機構任務，並能由績效指標加以衡量。

社會服務機構常用的績效衡量方式包括目標達成指標，以及「服務努力與成就」（Service Efforts and Accomplishments, SEA）指標。

解題方法

先辨認各選項是否正確說明績效指標或績效標準，再檢查 SEA 的分類。A、B、C 對兩者的描述符合一般定義；D 將 SEA 指標的分類與投入、產出、效率概念錯置，因此為錯誤選項。

選項分析

核心觀念 本題測驗「管理決策中的認知偏誤（Cognitive Biases）」與啟發式思考（捷思法，Heuristics）之防範。在社會工作管理與一般管理決策情境中，管理者受限於有限理性，常依循心理捷思做出直覺判斷，進而落入系統性的決策陷阱。代表性的偏誤類型源自康納曼與特維斯基（Kahneman & Tversky）的行為決策理論，主要包括：

1. 代表偏誤（Representativeness Bias）：個體過度依賴事物外觀或情境與特定「典型原型（Prototype）」的相似度來推估機率，進而忽視樣本大小、母體基礎比率（Base rate neglect），產生「以偏概全」或「小數法則（Law of small numbers）」的推論錯誤。
2. 定錨偏誤（Anchoring Bias）：決策過度受初始接收到的第一條資訊（定錨點）限制，後續調整不足。
3. 後見偏差（Hindsight Bias）：事後諸葛效應，事情發生後自認「早就料到結果會如此」。
4. 應證偏誤（Confirmation Bias）：決策者僅主動搜尋或採納支持自身既定假設的資訊，而刻意忽視反面證據。

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解題方法 本題解題切入點在於剖析題幹所述「管理行動之防範機制」所針對的認知盲點：

1. 題幹具體行動特徵：

• 「時時督促自己多多涉獵各種相關案例」：主動擴增案例的母體廣度與樣本數，降低只依憑少數典型、熟悉經驗進行推論的風險。
• 「徵詢不同經驗者的意見」：引進多元參照架構，打破單一刻板原型對判斷的壟斷。
• 「提醒自己不輕易做出決定或判斷」：抑制依賴表象相似性即反射性歸類的衝動。

2. 對應偏誤之本質： 代表偏誤的根源在於「樣本數過小、過度推論單一案例的代表性」。「廣泛涉獵各種案例」與「廣納不同經驗」正是透過擴充樣本資料庫、校正客觀機率（基底比率）來破除以偏概全的刻板印象，因此能有效避免代表偏誤。

〔命題爭議與延伸思考〕 實務上，「徵詢不同意見」亦常作為防範「應證偏誤（確認偏誤）」的策略。但本題題幹核心著眼於「廣泛蒐集多樣化案例」，其學理目的在於矯正決策者「把當前案主或事件直接套入少數典型經驗」的以偏概全傾向。

核心觀念

本題考組織的部門化方式，也就是組織依據哪些工作或服務特性來劃分單位。常見向度包括：

• 依功能分：按照組織內的專業職能或工作流程劃分，例如人事、會計、行政。
• 依方案分：按照特定計畫或專案劃分，各單位負責不同方案。
• 依產品／服務分：按照組織提供的服務項目或服務類別劃分。
• 依顧客／案主分：按照服務對象的類別劃分，例如兒童、老人、身心障礙者。

解題方法

先看主任下設各組的名稱，判斷它們代表的是什麼：通報與轉介、個案管理、宣導、心理諮商，分別是中心提供的服務項目。因此，此組織是依照服務內容劃分部門，符合「依產品／服務分」。

判斷時要區分「服務如何提供」與「服務提供給誰」：前者是依服務劃分，後者才是依顧客／案主劃分。

選項分析

核心觀念

Bradshaw 將需求分為四類：

• 規範性需求（normative need）：由專家或制度依標準判定，例如貧窮線或專業評估基準。
• 感受性需求（felt need）：個人主觀感受到的需要，例如自認情緒狀況不佳、希望獲得協助。
• 表達性需求（expressed need）：感受性需求轉化為實際行動，例如提出申請、求助或使用服務。
• 比較性需求（comparative need）：比較不同群體或地區後，發現資源或服務差異所形成的需求。

解題方法

判斷關鍵是看「需求由誰、依什麼方式認定」：

• 依政府或專業標準判定，屬規範性需求。
• 由當事人自述或自我評估，屬感受性需求。
• 已提出申請或實際使用服務，屬表達性需求。
• 由不同社區或群體比較而來，屬比較性需求。

選項分析

核心觀念

本題考查方案評估中的邏輯模式（logic model）。邏輯模式依方案的因果順序，整理投入資源、服務運作、直接產出，以及方案造成的成果與效應：

輸入（inputs）→ 運作過程（throughputs）→ 輸出（outputs）→ 成果（outcomes）→ 效應（impacts）

判斷時要分清楚：輸出是方案直接提供了多少服務；成果則是服務對象因此產生了什麼改變。

解題方法

先看各選項列出的內容是否放在正確的邏輯模式階段。題幹已給定官方答案為 C，因此解題重點是辨認 C 把「服務品質與滿意度」列為輸出構成要素的分類問題。

輸出通常記錄方案活動的直接產物，例如服務人次、服務次數、完成的服務項目或服務量；成果則著重服務對象的狀態、行為或功能改變。將服務量與服務品質、滿意度混列為輸出要素，是 C 的錯誤所在。

選項分析

核心觀念

本題考查社會工作管理中​「規劃的障礙（阻力）與因應對策」。在社福機構的規劃過程中，常見的障礙包括：規劃能力不足、資訊使用不當、重視局部而忽略整體，以及「僅重視可控制的變項」等。

在組織管理實務上，機構內部的人力、現有預算與常態性流程多屬於「可控制變項」；而外在環境變遷、社會問題演變、法令修訂及未來不確定性則多屬「不可控制或難以預測的變項」。管理者若僅聚焦於內部容易掌握的事物，便會陷入「僅重視可控制變項」的決策盲點。

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解題方法

解答本題的切入點在於​「剖析題幹因應措施所對應的盲點本質」：

1. 鎖定題幹關鍵行動：

• 「將各個階段對未來可能產生的影響納入考量」
• 「將未來情勢對組織目標的影響納入考量」
• 「讓規劃保持彈性」

2. 對應障礙類型：

• 「未來情勢」本質上具有高度不確定性，且非組織單方面所能直接掌控（即不可控制的環境變項）。
• 當管理者願意將視野延伸至「不可控制的外部未來情勢」，並藉由「彈性規劃」（如預留應變方案、滾動式修正）來因應外在環境變化時，所破除的正是以往「閉門造車、只抓內部可掌控因素」的思維陷阱。
• 因此，此種作為是針對​「僅重視可控制的變項」​所採取的具體因應對策。

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選項分析

• (A) 錯誤：規劃能力不足 此障礙是指管理者或團隊成員缺乏規劃理論、專業知能、技術工具（如甘特圖、方案設計與評估技術）或實務經驗。其最適當的因應作為是「加強管理專業訓練、引進外部專家或專業顧問指導、成立專責規劃小組」。題幹所述非關個人規劃技術能力的補強。

核心觀念

方案假設是方案設計中的因果或行動邏輯陳述，用來說明面對特定問題或情境時，方案將採取何種處置，以及預期達成什麼目的。它能協助工作人員與利害關係人掌握方案方向，並作為執行、監督及評估的依據。

解題方法

題目問的是「哪一項不是方案假設的優點」。判斷重點在於：方案假設應使服務活動連結到所要處理的問題與預期成果，而非只把注意力放在工作人員做了哪些事。依此，選項中把方案聚焦於工作人員活動、而非方案問題的敘述，與方案假設的功能相反。

選項分析

核心觀念

本題考「福利混合經濟」下的網絡治理與夥伴關係。福利服務由政府、非營利組織、營利部門及社區等共同提供；網絡治理則仰賴不同組織建立協力關係，整合資源與服務。

夥伴關係不只是組織間交換資源，也包含協調、共同承諾與合作目標。它是一個涵蓋不同合作程度的連續體；實務上也常面臨承諾不足、合作流於口號等問題。

解題方法

先辨認各選項是在描述夥伴關係的概念、型態，還是實務效果。前三者若把夥伴關係的好處說得過度確定，尤其宣稱能降低成本、同時提高自主與創新，就要留意是否把理想效果誤當成必然結果。依官方答案，錯誤選項為 C。

選項分析

(A) 正確。 夥伴關係不等於單純的資源交換。組織間還須協調行動、形成共同目標與合作共識，才足以支撐網絡運作。

核心觀念

本題考查方案評估依方案執行階段區分的類型。形成性評估主要在方案執行期間進行，關注方案如何發展、執行步驟與方法是否合宜，並透過監測、回饋等方式掌握執行情形，以便及時調整方案、排除阻力並強化助力。

解題方法

判斷時抓題幹中的關鍵線索：「正在執行中的方案」、「監測或回饋」及「了解方案如何進行」。這些描述著重於方案的執行過程與改善，而非只在方案結束後判斷成效，因此符合形成性評估。

選項分析

• (A) 總結性評估：錯誤。 通常在方案完成或一個執行階段結束後進行，著重判斷方案整體成效、目標達成程度及是否值得延續或推廣。
• **(B) 可行性評估：錯誤。

核心觀念

本題測驗社會工作方案評估中​「內部評估」（Internal Evaluation）與「外部評估」（External Evaluation）之特質與優缺點比較。

在社會工作管理實務中，方案評估依主導與執行人員之身分來源，主要劃分為兩種模式：

1. 內部評估：由機構內部的方案執行人員、管理階層或專責品管同仁自行規劃與實施。
2. 外部評估：聘請機構外部的學者專家、顧問團隊或公正第三方進行獨立評估。

兩者在「客觀獨立性」、「對機構文化與實務的理解」、「員工信任與防衛心態」、「研究評估專業知能與深度」等向度上呈現高度互補性。

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解題方法

解答此類「雙核心概念比較題」時，應建立四維度對照矩陣（客觀性、信任度、專業評估技術／經驗、組織脈絡熟悉度），分析各選項敘述屬於何種評估的「優點」或「缺點」，藉此快速篩除主客體倒置或優缺點錯置的干擾選項。

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選項分析

• (A) 錯誤： 「易於維持評估工作的客觀性」是外部評估的核心優點。內部評估由機構人員自行執行，常面臨「球員兼裁判」的利益衝突、盲點或報喜不報憂的組織防衛心理，較難以維持客觀公正性。

核心觀念

需求評估是蒐集、整理並判斷服務對象未被滿足的需要，以作為方案設計與資源配置依據。常見方法包括運用既有研究資料、徵詢專家意見、社區調查及公聽會等。各方法在成本、時間、代表性與資料可信度上各有取捨。

解題方法

本題要找出對方法優缺點的描述錯誤者。掌握各方法的典型限制即可判斷：既有資料須確認適用性；專家意見可能受偏見影響；社區調查較能直接蒐集民眾需求，但耗費時間與資源；公聽會雖較省成本，參與者通常是主動出席者，不能因此推定具有足夠代表性。

選項分析

• (A) 正確。 使用既有研究或統計資料，可省去部分資料蒐集時間與成本；但不同地區或人口的特性可能不同，且資料中使用的概念與操作性定義未必符合本次評估目的，必須檢視其適用性。
• **(B) 正確。

核心觀念

本題考「人力資源規劃」的定義。組織為了達成目標，須分析內外在環境、組織未來發展與員工職涯等因素，持續預估未來所需人力的數量、類型與時間，並據此規劃人力供給及配置。題幹所述「有系統且持續性分析組織未來長、短期人力資源需求」，正是人力資源規劃的核心。

解題方法

抓題幹中的關鍵語句：「評估內外在環境」、「考量員工專業生涯發展」、「未來長、短期人力資源需求」及「有系統且持續性分析」。這些線索都指向組織對未來人力需求的預測與規劃，而非分析單一職務，或泛指整體人事管理活動。

選項分析

• (A) 人力資源規劃（human resource planning）—正確。 人力資源規劃是組織分析內外在環境及未來目標，預估所需人力並規劃人力供需、配置與發展的持續性過程。題幹描述與此相符。

核心觀念

本題考社會工作管理中的「任用」活動。任用是依組織職位需求，招募、甄選並配置適當人員，使合適的員工擔任組織中的職位。題幹指出「選擇適當的員工」並「指派其擔任待補位置」，正是任用的核心內容。

解題方法

抓住題幹中的兩個關鍵詞：「選擇員工」與「指派職位」。前者涉及人員甄選，後者涉及人員配置；兩者都屬於人事管理中的任用活動。據此選擇「任用」。

選項分析

• (A) 規劃：錯誤。 規劃是設定組織目標，並決定達成目標的方法與步驟；題幹描述的是選人、配置人員，不是訂定目標或行動方案。
• **(B) 組織：錯誤。

核心觀念

本題測驗社會工作管理中現代領導理論與領導觀點之意涵與實務應用，核心考點在於辨析各領導型態的行為特徵：

1. 交易型領導（Transactional Leadership）：以誘因交換、獎懲機制為基礎。
2. 魅力型領導（Charismatic Leadership）／轉型型領導（Transformational Leadership）：領導者展現高度自信、崇高理想與感染力，激發部屬的熱忱與使命感。
3. 公僕式領導（Servant Leadership）：由格林里夫（Robert K. Greenleaf）提出，強調「服務先於領導（Serve first）」，領導者以滿足部屬與案主需求、傾聽、同理、賦權及培育員工成長為核心。
4. 自我領導（Self-Leadership）：強調部屬發展自我規範、自制力與內在動機，領導者透過以身作則引導部屬成為能自我管理的人。
5. 跨文化領導（Cross-Cultural Leadership）：強調領導者在多元背景的團隊中，具備「文化能力（Cultural Competence）」以理解、包容與協調多元人力。

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解題方法

本題為情境配對選擇題，題幹要求選出「描述錯誤」的選項。解題切入點為比對題幹各機構主管所展現的「具體行為模式」，是否與其所標註的「領導理論名稱」相符：

• 逐一檢視四位督導／主任的管理行為特質。
• 特別留意選項 (C) 中「展現自信熱忱、激發部屬使命感」之描述，實為魅力型／轉型型領導的特質，與公僕式領導強調「謙卑服務、照顧部屬需求」的核心定義不符，即可快速鎖定答案。

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選項分析

• (A) 正確（非本題所選）：

• 學理依據：曼茲（Charles C. Manz）與辛姆斯（Henry P. Sims）等人提出的自我領導（Self-Leadership）及超級領導（SuperLeadership），強調領導的終極目標是協助員工發展自我導向、自我設定目標、培養自制力並承擔責任；領導者本身亦透過身體力行展現榜樣（Role Model）。

• 情境對應：陳督導強調社工員自我負責、訂定工作優先順序、發展自制力，並以身作則成為楷模，完全符合「自我領導」與引導部屬自我領導的精神。

• (B) 正確（非本題所選）：

• 學理依據：伯恩斯（James MacGregor Burns）與巴斯（Bernard M. Bass）提出的交易型領導（Transaction

核心觀念

本題考核訓練評估的四個層次，也就是 Kirkpatrick 訓練評估模式：

1. 反應層次：受訓者對課程內容、講師及訓練安排的感受與滿意度。
2. 學習層次：受訓者經訓練後，知識、技能或態度的增進程度。
3. 行為層次：受訓者是否把所學應用到工作情境中。
4. 結果／績效層次：訓練帶給組織的成果，例如服務品質、工作效率或組織績效的改善。

解題方法

判斷各選項所述的「評估對象」與「評估時點或方式」是否符合該層次。關鍵是區分「學會了什麼」與「回到工作後有沒有用出來」：前者屬於學習層次，後者屬於行為層次。題目要求找錯誤敘述，因此選出把評估層次或方法混淆的選項。

選項分析

• (A) 正確。​反應層次著重受訓者對課程的喜愛、接受度與滿意程度，常在課程結束後以問卷蒐集意見。

核心觀念

本題考查組織招募的來源與方式，以及不同來源對成本、應徵者熟悉度、人才供給與組織變革的影響。

內部招募是從組織現有員工中遴選或晉升人員。員工已熟悉組織的制度、文化與工作流程，招募成本通常較低，也較容易掌握其工作表現；相對地，人才來源受限，較難引進組織外的新觀念，組織變革時也可能受到既有權力關係或慣例牽制。

解題方法

題幹同時列出兩組線索：

• 成本低、候選者熟悉組織：指向組織內部既有員工。
• 供給有限、不易引進新觀念、變革時舊勢力包袱大：指向內部招募的限制。

將題幹的優缺點配對到招募來源，即可判斷為內部招募。

選項分析

• (A) 學校的就業輔導：錯誤。 這是從學校尋找應徵者，屬於外部招募。雖能接觸新進人才並引入新觀念，但候選者通常不熟悉組織，招募與培訓也需要成本。

核心觀念

工作說明書是組織用來界定某一職位的工作內容與工作條件之書面資料，重點在於說明「工作要做什麼、如何做、與誰互動，以及在何種條件下完成」。常見內容包括工作識別與摘要、職責與職權、工作關係，以及工作規範或績效標準。

財務分析屬於組織財務規劃與管理的工作，並非描述職位工作內容的核心項目。

解題方法

逐一判斷選項是否在描述「職位本身的工作內容、責任、關係或要求」。若是組織層級的財務管理分析，而非工作說明書對職位的描述，即非其重點。

選項分析

核心觀念

本題測驗社會工作人力資源管理中的「員工績效考核方法（Performance Appraisal Methods）」。社工組織評估員工表現時，會依管理目的採取不同的考評工具，常見類型與核心內涵如下：

1. 強迫配分法（Forced Distribution Method）：又稱「強迫分配法」，係指評核前預先設定各考核等第的固定百分比（通常參照統計上的「常態分配曲線」，如優等 $10\%$、良等 $20\%$、中等 $60\%$、劣等 $10\%$），評核者必須將受評員工依比例分配到各個類別中，藉此避免考績過於寬鬆或趨中。
2. 360 度回饋法（360-Degree Feedback）：又稱「全方位評估法」或「多來源評估法」，評估資料來源涵蓋與受評者有工作互動的所有利害關係人，包括：員工本人（自評）、直屬主管、同仁（同儕互評）、部屬以及外部服務對象（案主）。
3. 目標管理法（Management by Objectives, MBO）：由彼得・杜拉克（Peter Drucker）提出，由主管與員工共同設定具體、可衡量的預期目標，考核重點在於最終的「成果／結果（Results）」與目標達成程度，而非工作進行的細部過程。
4. 行為導向考評法（如行為錨定等級評定量表法 BARS、行為觀察量表法 BOS）：著重在員工在工作情境中實際「做了些什麼」與「如何做的」具體行為表現，而非僅看抽象特質或最終產出。
5. 平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）：由 Kaplan 與 Norton 提出，跳脫單一財務指標，從「財務」、「顧客」、「內部業務流程」、「學習與成長」四大構面平衡評估組織或個人的策略績效。

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解題方法

本題屬於「考評技術與情境定義配對」的題型。解題時應採取「特徵關鍵字比對法」，逐一檢驗題幹敘述的核心特徵是否與該考核方法的定義相符：

• 關鍵字「常態曲線」、「評分百分比在程序開始前就被設定」$\rightarrow$ 對應「強迫配分法」。
• 關鍵字「自己、上司、部屬、同仁、服務對象等多方觀點」$\rightarrow$ 對應「360 度回饋法」。

核心觀念

員工協助方案（Employee Assistance Programs, EAPs）是組織提供給員工的支持服務，協助處理可能影響工作表現或身心福祉的個人、家庭、健康及職場問題。常見服務包括物質濫用協助、心理與情緒支持、婚姻家庭諮詢、財務諮詢，以及退休或轉業等生涯轉換輔導。

判斷重點在於：EAP 著重協助員工面對問題與適應生活、工作的變化；升遷安排與職位輪調則屬組織的人事管理與職涯發展措施。

解題方法

逐項辨認服務性質：若選項是在協助員工處理健康、情緒、家庭、財務或生涯轉換問題，通常屬 EAP 的支持範圍；若是由組織決定員工的職務配置、升遷或輪調，則屬人力資源管理措施，並非 EAP 的核心內容。

選項分析

核心觀念

本題考「志願工作者的組織社會化」，也就是志工從接觸組織、進入服務角色，到逐步理解並認同組織價值、穩定投入服務的歷程。管理者透過適當的招募、訓練、支持與督導，協助志工融入組織，提升其貢獻與承諾。

組織社會化歷程著重於志工與組織及其服務角色之間的關係發展；績效考核則是管理者評量服務表現的管理措施，並非此歷程的階段。

解題方法

辨別各選項是在描述「志工如何進入並融入組織」，還是在描述組織用來管理志工的工具。接觸服務、取得並深化角色、充分接納角色，都直接描述志工與組織及服務角色的發展；績效考核則屬於評估服務表現的管理作法，因此不屬於組織社會化歷程。

選項分析

核心觀念

本題考各種社會工作督導觀點的重心差異。辨別時可掌握三個方向：督導主要處理實務問題、培養社工的發展能力，或著重機構管理與服務績效。

• 傳統督導觀點：重視處理社工實務工作中遇到的問題，督導提供指導與協助。
• 發展督導觀點：重視社工能力的培養與專業成長，包括增進解決問題的能力及專業角色信心。
• 心理動力督導觀點：關注服務關係中的情緒與心理歷程，督導者與社工透過反思共同學習，並探討工作中的脆弱感等經驗。
• 管理主義督導觀點：強調目標、績效、效率、責信及服務品質管理；督導的支持功能並非此觀點的主要特色。

解題方法

逐一比對各選項所述的督導作法，是否符合其所標示觀點的核心重心。題目問「何者錯誤」，因此找出觀點名稱與其說明不相符的選項即可。

選項分析

核心觀念

本題測驗社會工作督導的實施型態與分類架構。跨科際督導（Interdisciplinary Supervision）（亦稱跨專業督導）是指在多元專業（如社會工作師、醫師、護理師、臨床／諮商心理師、職能治療師、物理治療師等）共同提供服務的人類服務機構（如醫療、長照、早療、心理衛生體系）中，針對共同服務的個案或服務對象，由不同學科背景的專業團隊成員共同參與、互動與指引的督導模式。其核心特徵在於「服務同一個案群體」與「整合相異學科專業觀點」。

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解題方法

本題可透過「專有名詞語意拆解」與「督導分類維度」切入：

1. 英文語根辨析：名詞「Interdisciplinary」由字首「inter-」（相互、跨越）與「disciplinary」（學科的、專業領域的）組成，直接對應「跨越不同學科與專業領域」的整合運作。
2. 督導維度歸類：

• 依「媒介管道」分類：實體面談督導、遠距／線上督導（E-supervision）。
• 依「組織階層與同質性」分類：個別督導、團體督導、同儕督導（Peer supervision）。
• 依「團隊學科背景多元性」分類：單科際督導（Intradisciplinary supervision）、跨科際督導（Interdisciplinary supervision）。

3. 檢視選項，僅有 (D) 明確點出「成員具不同的學科背景」及「提供同一個案服務的團隊」，完全符合定義。

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選項分析

• (A) 錯誤：此敘述屬於線上督導或科技輔助督導（E-supervision / Cyber-supervision / Online supervision）。

核心觀念

本題考「權變觀點」（contingency approach）。權變觀點認為，組織沒有適用於所有情境的唯一最佳結構或管理方式；組織設計與管理成效，須依工作性質、內外部環境及組織所處情境加以調整。

解題方法

抓住題幹中的關鍵語句：「沒有唯一的最佳設計」以及「需視工作的性質及其所處環境特性而定」。這正是權變觀點的核心：管理方法與組織結構是否合適，要看它和情境是否相配，而不能假定某一套做法在所有組織中都最好。

選項分析

• (A) 古典管理觀點：錯誤。 古典管理觀點重視分工、層級、規則與效率，傾向以制度化原則提升組織效能；「設計須隨工作與環境情境調整」並非其代表主張。
• **(B) 人群關係觀點：錯誤。

核心觀念

照顧管理（care management）是整合性服務模式，透過評估個人的需求、擬定服務計畫、連結與協調資源、追蹤服務及檢視成效，協助有多重需求者在社區中持續生活。它與個案管理（case management）的概念和工作方法密切相關，實務上常有重疊；照顧管理尤其強調跨服務的整合與協調。

解題方法

掌握題幹所說的「有需求的個人在社區中持續生活」，再檢視選項是否完整呈現照顧管理的功能。照顧管理不只是分配或協調資源，也需要評估案主需求、規劃服務並追蹤成效；面對多元問題與多元需求，正是其適用情境。

選項分析

核心觀念

零基預算（zero-based budgeting）是指每一預算年度都從零開始檢視各項方案與活動，不能只沿用前一年度的預算基礎。管理者須說明各項活動的必要性、預期成果與所需資源，再依其重要性決定經費配置。

因此，零基預算的重點是「逐項重新評估、提出理由、排定優先順序」，而不是依目前財務狀況直接推估方案預算。

解題方法

本題問「何者不是」零基預算的特徵。可先抓住「從零開始、逐項辯護、重新排序」三個關鍵，再判斷各選項是否符合：

• 若選項強調年度預算須重新說明與辯護，符合零基預算。
• 若選項強調辨別活動是否必要，符合零基預算。
• 若選項把預算思考建立在目前財務狀況上，則不符合其核心特色。

選項分析

(A) 根據目前的財務狀況來思考方案預算。

此項不是零基預算的特徵，為本題答案。零基預算要求管理者重新檢視每項方案的需求與效益，並依優先順序配置資源；

核心觀念

本題測驗社會工作管理中非營利組織與社會服務方案的預算制度類型與目的（主要依據學者 Kettner、Moroney 與 Martin 的方案預算理論）。

在社會服務管理中，預算制度依其「管理目的」與「關注焦點」主要劃分為三種模式：

1. 單項預算（Line-item Budgeting，又稱分項預算）：以控制（Control）​為主要目的，焦點在於投入（Inputs），著重財務合規與經費控管。
2. 功能性預算（Functional Budgeting）：以管理（Management）​為主要目的，焦點在於產出（Outputs），著重服務提供量、生產力與單位產出成本。
3. 方案預算（Program Budgeting）：以規劃（Planning）​為主要目的，焦點在於成果（Outcomes），著重方案目標達成與成效成本。

在編列層次上，傳統單項預算是建立在組織／機構層次（Agency level）​的整體收支科目；而功能性預算與方案預算則是建立在方案層次（Program level），將各項資源投入分攤至個別方案或活動之中，以衡量方案效益。

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解題方法

本題採「概念比對與層次定位法」：

1. 比對題目引言中提及的三大目的：控制、管理、規劃，檢驗選項 (A)、(B)、(C) 是否分別正確對應單項預算、功能性預算與方案預算的定義與內涵。
2. 檢驗選項 (D) 之「編列層次」：分析單項、功能性與方案預算究竟是編列於「組織層次」還是「方案層次」，找出概念混淆之處。

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選項分析

• (A) 正確（非本題所選） 單項預算以「財務控制」為核心，採用標準化、標準會計科目格式（如人事費、差旅費、耗材費等），逐項列出預期的所有收入與支出。其優點為格式統一、便於審計與事後核銷，能嚴密防止公帑挪用與超支。

• (B) 正確（非本題所選） 功能性預算以「管理」為核心，目的在掌握機構內各項功能或服務的運作效率。

核心觀念

本題考「預算制定過程模式」的特色辨識。政治模式將預算視為不同利害關係者爭取資源、協商與妥協的過程；預算決策反映各方權力與利益的角力，不單是依照客觀資料計算出的結果。

解題方法

抓住題幹中的關鍵語句：「利害關係競爭者之間不斷衝突與妥協」。這描述的是參與者各有立場、透過協商爭取預算分配的政治過程，因此選政治模式。

選項分析

• (A) 政治模式：正確。​預算制定被視為協商與權力競爭的過程，決策是利害關係者衝突、談判及妥協後的結果，符合題幹描述。
• (B) 漸近增值模式：錯誤。​此模式以既有預算為基礎，對前一年度或現行方案作小幅、漸進的調整；

核心觀念

本題考社會服務機構運用策略規劃與行銷管理程序進行募款的先後次序。募款不是一開始就訂金額或直接推廣，而是先了解外部募款環境與潛在捐款者，再依分析結果設定目標、擬定策略、執行並評估成效。

程序可整理為：

分析募款市場 → 設定募款目標 → 擬定行銷策略與計畫 → 行動 → 績效評估

解題方法

判斷流程時，掌握「先分析環境，再訂目標與策略，接著執行，最後評估」的順序。

1. 分析募款市場：了解潛在捐款者、捐款需求與偏好、募款競爭情勢，以及可運用的資源。
2. 設定募款目標：依市場分析結果，訂定具體、可衡量且可執行的募款目標。
3. 擬定行銷策略與計畫：決定募款對象、訴求、管道、活動方式與資源配置。
4. 行動：依計畫推動募款活動。
5. 績效評估：檢視募款成果與目標的差距，作為後續修正的依據。

因此，正確順序是先分析市場，再設定目標，對應 B。

選項分析

核心觀念

本題考行銷組合的架構辨識。傳統行銷組合以 4P 為核心；從顧客觀點重新表述時，常見 4C 架構。題目另列 7P 與 ABCDE 行銷法，須辨認各架構中的英文用語是否符合常見定義。

解題方法

逐一核對各組合的標準項目，特別注意英文首字母與中文意義是否相符。4P 與 4C 的內容可直接辨認；7P 的題目列法可依常見的行銷組合擴充架構判斷；ABCDE 則需核對每個字母所代表的項目。

選項分析

• (A) 正確。​4P 為產品（Product）、價格（Price）、通路（Place）及推廣（Promotion），是傳統行銷組合的基本架構。

• (B) 正確。​此選項列出 7P 架構常見的顧客導向表述：生產者（Producer）、消費者／購買者（Purchaser）、產品（Product）、價格（Price）、通路（Place）、推廣（Promotion）及

核心觀念

本題測驗社會工作管理中「任務環境（Task Environment）的管理」與「對外關係經營策略」之內涵。

在當代社會工作管理理論中（如黃源協教授之《社會工作管理》觀點），組織內部的工作者皆扮演著管理者的角色（即「人人都是管理者」），除需處理機構內部的行政與督導運作外，亦必須面對多變的外部「任務環境」（包含服務對象群、經費贊助者、政府主管機關、合作夥伴及競爭組織等）。組織為獲取合法性、爭取運作資源與降低環境不確定性，必須採取積極動態的對外關係經營策略，例如：擴大公共接觸面以爭取廣泛支持、多方開拓並經營專業與人際網絡、主動調節並改善組織與環境行動者之間的互動關係等。

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解題方法

本題的判斷切入點在於區分「動態的關係經營策略（Action-oriented Relational Strategy）」與「靜態的資訊評估工具（Information/Assessment Tool）」：

1. 關係經營策略：核心在於「雙向互動」、「關係建立」、「形象營造」與「影響力擴散」，旨在藉由人際與組織間的互動，促成外部環境對組織的認同、資源挹注與合作支持（如選項 B、C、D）。
2. 資訊評估與調查：本質上是單向的資料蒐集、彙整與清查工作，屬於方案規劃或情境分析（Environmental Scanning）前期的基礎準備工具，並非針對外部關係進行實質互動的「經營策略」（如選項 A）。

因此，透過層次性質的對比，即可迅速找出不屬於對外關係經營策略的項目。

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選項分析

• (A) 社區資源盤點【錯誤／符合題意，為本題正確答案】 「社區資源盤點」是指社工人員或組織針對社區內現存的各類正式與非正式資源（如人力、物力、財力、組織與設施等），進行全面性的調查、清點、分類與建檔。此活動屬於需求評估、情境分析或資源管理的基礎調查與分析工具，旨在掌握資源現況與缺口；

核心觀念

本題考風險管理的四個要項及其先後關係：風險辨識、風險分析、風險評量與風險處理。辨識是找出可能發生什麼風險及其成因；分析是了解風險的性質與程度；評量是依分析結果決定哪些風險須優先處理；處理則是選擇並執行因應措施。

解題方法

先辨認各選項的定義是否放在正確步驟。題目中的（A）說明的是「以系統化程序廣泛搜尋風險事件及其成因」，符合風險辨識的核心工作。其餘選項則將分析、評量或處理的定義與其他步驟混淆。

選項分析

• (A) 正確。 風險辨識是有系統地搜尋、辨認可能發生的風險事件，並了解其發生原因與方式。此選項描述符合風險辨識的功能。
• **(B) 錯誤。

核心觀念

本題考辨社會服務資訊領域中「資訊管理」與「資訊科技」、「資訊系統」及「管理資訊系統」的差異。題幹著重的是：適時取得可供管理決策參考的資訊，藉此提升組織效率並達成目標，這是在說明資訊如何被管理與運用。

解題方法

先抓題幹的功能與目的：資訊在適當時機提供給管理者，作為決策依據，並促進組織效率和目標達成。這描述的是組織對資訊的取得、處理及運用，也就是資訊管理。

辨別相近名詞時，可看題幹談的是「管理資訊以支援組織」，還是「提供資訊的技術、系統或特定管理系統」。

選項分析

• (A) 資訊管理（information management）—正確。 資訊管理的重點是使組織適時取得並運用資訊，以支援決策、提升效率及達成目標，與題幹描述相符。

• (B) 資訊科技（information technology）—錯誤。 資訊科技著重處理、儲存、傳輸資訊所使用的技術與工具，例如電腦、軟體及通訊設備。